主题：锁定品类管理的命脉

理论知识告诉我们的概念：商品结构是指符合本公司市场定位及商圈顾客需求的“商品组合”；商品结构是各采购部门的大分类描述、中分类描述、小分类描述、品项数、品牌数、规格包装、价格带等等。

但是在实际工作中，我们要做好对常规商品结构管理，以现有的数据做分析和调整中，需要把握以下四点：

1. 首先做品类的销售占比分析

举个例子，比如说同是洗衣类，有洗衣液/洗衣粉/洗衣皂三个小分类。首先要根据三个小类的销售占比确定出SKU数占比和陈列面占比。现在很多店铺的洗衣皂陈列面相当大，但是洗衣皂能出多少销售呢？我们已经明确出洗衣液是一个增长性的品类，这样，我们在卖场调整的时候，就要根据卖场布局，考虑如何去压缩洗衣皂，扩大洗衣液。

2. 在确定了品类整体的调整策略之后，在品类内部，再进行分析

增加洗衣液的SKU和陈列面，怎么增加？首先，借助数据透视，对我们已有的销售数据进行分析，找出方向。接着，一方面在已有的品牌和单品里，发现机会点，将陈列扩大；另一方面，要放眼竞争对手，放眼电商，发现我们没做，但是潜力很大的单品，引进推广。对于要淘汰SKU的洗衣皂，也可以用数据透视同样做分析，保留销售和毛利比较出色的单品。但要注意，因为在洗衣皂的小类内部，还会分“内衣皂”等不同功能，所以在功能结构方面，也要考虑。不能因为内衣皂销售不如普通的透明皂，就直接给淘汰了。这种结构性的商品，因为有需求所以也要保留，但SKU不用太多。只要有价格和档次高低搭配，顾客有的买，能用就行，不需要留太多的选择。

3. 高端客群与品牌

大桶的进口啤酒5L装，200多一桶，虽然购买的人不多，但如果有市场需求，我们就可以在部分门店尝试去做。这可以有效吸引高端消费群体。橄榄油销量较小，如果按滞销淘汰就不合理，它们表现的是丰富的品种，如果淘汰掉，这个类别里最后可能只剩下花生油和调和油等少数几个品种，看似留下的都是畅销品，但整体小类的销售反而下降。这也是高端系的结构性商品，它们产生的销售可以看作是额外增加的，所以，别看销量小，陈列上反而要给个好位置。

在个人洗化护理方面，由于我们目前店铺的三线品牌导购多，导致三线品牌的销售超过一线的宝洁、联合利华等，但我们不能因为这样的原因，就淘汰了一线品牌。一线品牌代表超市的一个档次，如果顾客进店，发现潘婷都买不到了，沙宣也看不见，多芬都没影，有的全是那些叫不上名字的大桶洗发水，稍微高端点的顾客就觉得咱们全是在卖些杂牌子甚至是山寨货，那我们就是迎合了低端群体老大妈的需求，放弃了我们最需要的主要客群。得不偿失。

4. 再谈到价格带

价格带是小类商品的售价从最低到最高的排列。以坐标轴来分析，价格为横轴，销售额为纵轴。处于良好状态下的价格带图，应该是双峰状态，中低价格处有一个销售高峰，中高价格处有另一峰。这样的状态既能保证销售，又能保证毛利。双峰中的商品就是小类里的主力商品，它是小类销售的亮点，它们的销售能带动整个小类的销售。如果峰值过多或销售过于平均，都不利于整体销售。这是重复商品过多的原因，即使是对A类商品来说，商品也是过多了。峰过多，应将两峰间的低谷商品进行淘汰，不是全部淘汰，因商品之间替代性强，初步淘汰后，销售会向保留下的商品转移，双峰或三峰慢慢形成。销售过于平均的图形，是因为没有突出重点商品的销售，通过促销和陈列先进行改进，然后进行调整。价格带分析也有失效的时候，比如奶粉，因有促销员的导购，顾客不是真正的自助购买。

价格带对了解顾客的消费行为，消费能力，制定销售方向都有极大的帮助。其实，每个超市的A类商品并不多，我们之前做过实践，就是给每家店制定出200个敏感商品，食品类150个，非食品类50个。只要抓住这200个商品的库存、价格和陈列相信业绩定会提升。

5、商品的淘汰与引进，我们是用数据透视，从功能品牌等维度进行分析，找准方向。但是，真正涉及到具体单品的淘汰时，一定要单个去分析。不仅要考虑这个单品的销售和毛利，也要考虑它的功能可替代性、规格可替代性等等。对于同质化严重，且在销售和毛利方面表现都不够优秀的，反而可以先淘汰掉。因为虽然现在这个单品还能卖，但是顾客并不敏感，很容易被其他销售和毛利表现更好的单品替代，那它保留的价值就不大了。

以上仅为一家之言，不当之处，敬请谅解。

各位零售同仁，加油！