每个企业当然都是一本书，可论商业模式，简单到只有几个字。
万达本质是做房地产的——万达能迅速发展壮大，核心是商用房产的销售与快速回款，而不是靠购物中心。万达的购物中心？你不会发现任何惊喜，无论是设计、规划、营运。。。因为要符合快速发展克隆，口诀是“模块”，意即“不能变”。万达给到购物中心的任务，基本是保证安全，保证出租率，不要出乱子。因为购物中心积累到一定的面积，可拿去上市，赚数十倍PE，那时购物中心才真正赚钱。挺基本的任务。至于购物中心现在的价值，是作为拿地时的筹码。这种企业，出管理人才，但未必是行业人才。
凯德本质是做基金投资的——回报率达到6%是每个人的紧箍咒，只要能达到回报率，其它皆可牺牲（比如形象，但他们不承认）。凯德的商场都不算漂亮，档次一般，地段一般，盈利中等。加上凯德不卖铺，靠什么赚钱与发展？基金对回报的主要要求是稳定，回报比银行高。而凯德正好在海外做了10多只基金，这些钱够他们在中国开发很多商场，然后给予基金投资人稳定的回报。最重要是，凯德还是上市公司。由于有实在的回报率压力，经理人总要削尖脑袋在商场里找，哪里还能挖一些出租面积产生租金。而基金投资人还很看重未来潜力，所以商场人流量是第二个铁的指标。这种企业的经理人最接近做生意的状态。
华润本质是做商业的——总是不厌其烦地研究动线、商场都设计得美轮美奂，招商追求品牌与形象，案例是：顺电、国美、苏宁，华润总是选择顺电，偏偏顺电租金是最低的。华润在商场的设计、规划、品牌组合、运营上总是追求尽善尽美，并没有把租金放在第一位。这也跟国企有关系，反正资金不是问题。。但最后，这种坚持使华润成了最大赢家，无论是商场名气，还是价值。这种理念，才真正是“做商业”的，我们都知道“放水养鱼”的道理，也知道保持形象比短期收入更重要，但出于现实，我们一般都做不到。但华润能做到。这种企业的经理人，出专家，知识正统而全面。
三家都号称是做商业地产的，可是各自的算盘天差地别。我们作为经理人，该找哪一家更适合自己，就必须先了解他们业务的本质。商业地产的三个必需属性——商业、地产、金融，这三家公司刚好各有所重，我是购物中心总经理，我必须知道我在为什么服务，我的工作处在公司业务链的什么环节，我工作的实际目的是什么：
万达重地产，销售商铺才是企业最核心，购物中心总经理首先是在为地产销售团队服务，所以必须保证商场的满租，品牌量的丰富，安全的环境，为商铺、写字楼销售创造良好气氛。至于租金，肯定是牺牲的。那作为经理人的侧重点就不一样了。如果经理人把主要精力花在提升租金上，那就很不明智了。只是万达还没有解决他的购物中心如何退出、何时退出的问题，也就是上市、或信托的问题，他抱着几百万平米的不动产，资金沉淀越来越多，回报却绵薄。
凯德重金融，团队的服务对象其实是基金投资人和股民，所以购物中心总经理必须重点放在提高收入上，增加人流量上，提高回报率上，都是实打实的经营。至于形象、好的品牌、动线、组合、战略什么的，经理人无法操心，在凯德里面总是在争论“要租金，还是要品牌”，结果总是妥协的，要租金。所以在凯德里面呆，你最好会做生意，懂看财务报表，然后把所有的通道都租出去。所以凯德有些商场总经理是财务部、投资部出身的，就一点不奇怪了。
华润重商业，团队服务于“理想”，设计、招商、规划、营运无处不透着“专业”，也就是“商业规律”，很多我们已捂着良心放弃的原则，在华润则作为定律。哪个楼层应该放哪个品牌，都被严格执行，不会因为欧时力可以给惊人的租金，就把他放一楼。他该是四楼的就在四楼，可是在凯德就相反。这也是华润的企业性质决定的，他们需要的是漂亮的、完美的购物中心。所以如果在华润做经理人，你要有足够的专业度，以及能做出“漂亮”的购物中心的能力。
我们都是做购物中心的人，当然希望能做出完美的产品，能为行业内称道的作品，几个企业比起来，撇除华润的国企做派，如果能参与到华润的购物中心的建设过程中，应该是最有意思的。
来源：地产八卦女
