我在该系列的前两篇文章中，分别说明了什么是在线零售商，什么是商业互联网思维，那么有人会问，你既然说，假如一个企业没有改变流程、理念、也没有重新确立标准的话，就不是具备互联网思维的商业企业，仅仅是披上外衣的伪互联网商业企业。那么你能否告诉我，哪个我熟悉，或者能见到的企业，是具有互联网思维的企业。
下面我分明举两个例子，一个是零售业的，一个是服务业的，两个都是典型的具备互联网思维的商业企业。
一、零售业实例
这个事例我举的很可能是出乎大家意料的，因为我举了一个不那么成功的企业，那就是凡客，我认为，凡客是一个充满互联网思维的零售企业，最起码，从理论上，从立意上，凡客的每一个毛孔，都往外散发着互联网的味道。下面我们来看，在凡客体广告外，凡客在哪里方面利用了互联网思维去经营。
（一）国内少有从技术上实现单品管理的乙方
这个问题，有人也许会说，单品管理么，只要不是代理商，是直营店，是个人就可以单品管理，哪怕在taobao开个小店，我不就实现单品管理么？下面我还是举实例，说明为什么我仅仅认可凡客实现了单品管理。
1.凡客的衬衫商品评价的截图
2.Taobao起家的韩都衣舍自营网店的评论截图
3.韩都衣舍天猫店的评价截图
4.韩都衣舍京东店的评价截图
为了方便比较，我后三张图，都是一个品牌，分别是韩都衣舍自营网店、天猫店、京东店的评价情况。评价系统，可以说是单品管理最重要的一项，用顾客的评价来改善品牌的设计和生产，也是单品管理所要实现的最终目的，下面我们仅仅用消费者评价来对比下凡客和其他网店的区别。
一是只有凡客实现是用身高体重连衡量衣服是否合身的功能；天猫店也有评价衣服偏大、偏小还有合身的项目，但是身高体重通通没有，那可以讲，有个p用。
二是凡客的好、中、差评论明确较天猫和其自营网站要厚道，自营店我干脆就没找到差评，天猫找差评也不清晰，京东还算好，毕竟是seller，虽然没有详细的针对评价，但最起码能让我方便的找到差评。
（二）从流程上改变了消费者的购买方式
还是来实际比较来的清晰，下面分别是传统百货、在线零售还有凡客的消费流程。
传统百货：消费者现场试衣服－合适－提货
－不合适－不要
在线零售：消费者网上消费－快递－收快递后试装－合适－确认
－不合适－快递退回
凡客：消费者网上消费－快递－收快递时试装－合适－确认
－不合适－不要
这种流程的改变，的确使凡客的购物，从商品单品来讲，其实和百货是完全相同的，刚才的截图，我随便截的，可以看到，韩都在天猫的店，有大小是否适合的评价，那件商品是89%适合，但凡客是多少？那个商品是100%合适，为什么？因为不合适的，都当场拒收了。我随便翻了凡客几个商品，大部分的合适率，都是非常之高的，远高于天猫。
（三）凡客在一定程度上掌握了消费者的核心数据
谁能告诉我，对于一家服装行业而言，有哪些消费者数据对于它来讲，是最核心的？
我想应该是以下3点：财力、身形、偏好
现在我们分别看下服装厂、传统商业、一般在线零售、凡客对于这3项主要数据的掌握情况。
以上比较，可以看出，4种模式而言，对于消费者的具体情况，是逐渐清晰的，但是凡客掌握的最清晰。
正因为凡客可以从本质上完成了单品管理，那么我其实心目中，无论他成功与否，我都认为他成功了。他失败的原因，绝不是因为实现单品管理而失败，而是因为不懂商业而失败，因为不重视供应链而失败。也有可能是虽然实现单品管理，但是没有应用好单品管理而失败。在此祝福凡客，坚持下去，才会成功。因为你的单品管理在系统和体系基础上，做的比世界上任何一家都彻底。
二、服务业实例
在服务业的实例中，我举的例子是一个不那么出名的企业，不是什么大热的煎饼、肉夹馍、牛腩或者是鸭子，他们我仅仅认为利用了互联网营销，在流程上并不具备互联网思维。我认为目前国内具有互联网思维的传统服务业，是荣昌洗衣。
可能有些同学不了解荣昌洗衣的内容，我简单引用一下。
荣昌e袋洗是北京荣昌科技服务有限责任公司推出的一个基于移动互联网的O2O洗衣服务产品，区别于传统洗衣按件计费的洗衣模式，顾客只需将待洗衣物装进指定洗衣袋里（按袋计费，能装的件数看客户的自我挑战），预约上门取件时间，2小时内有专门的取送人员上门取件。取件时，取送人员当面将装好衣物的e袋进行铅封，现场不做衣物检查，待送回清洗中心后，在高清监控条件下去掉铅封，对衣物进行洗前检查和分类，全程视频监控。e袋洗作为一种全新概念的洗衣方式，通过移动终端下单，按袋计费，全天候上门服务，彻底省下了时间和金钱。每袋只要99元（原价158元），相当于3-7折清洗。每件衣服都会经过精心的熨烫，并且会在72小时内送回。
以上相当于广告。
下面我说下我为什么认为荣昌具有互联网思维。
1.重新确立了洗衣的标准，利用互联网时代的简单思维，把原有洗衣届按照材质、长短等的分类方式，改变为用袋子的分类方式，无论袋子里边是什么，只要塞的进去，通通99。这个的确能够在这个简单化的新时代，更加满足消费者的口味问题。
2.荣昌的这种简单思维，的确形成了多对多的要素配置平台，阿里巴巴搞的是供应商和消费者的要素配置平台，大众点评是食客和餐馆的要素配置平台，qunar是旅游产品和出行者的要素配置平台，那么荣昌其实最终会形成的是洗衣店和消费者的要素配置平台。
3.荣昌的平台，是开放而不是封闭的，那么从理论上讲，假如我想加入，随时可以加入，这样从实质上是降低和各种小商户的加盟成本的。从实质上讲，荣昌做的就是一个洗衣届的淘宝，不过是淘宝完全不自营，仅仅是平台，而荣昌在自营的基础上，做的比淘宝更远一步。
最后，我要说明一点，就是我充分认可比如阿里巴巴、金银岛、大众点评、饿了么等企业的互联网思维，但这些都是平台商，而不是零售商或者服务商。在真正利用新技术对零售和服务的改造上，我们还差的很远，还有很长的路要走。在下一篇，我将试图说下，今后短期一段时期内，我所认为的互联网商业发展可能出现的变化。- 该帖于 2014-12-31 14:10:00 被修改过
