主题：代理商加盟商转型做品牌，你得怎么做？

1． 直接强势收回；和加盟商合同期一年一签（还有甚者半年一签、一季度一签的），等到加盟商将业绩做到较高水平时，不再续签合同，直接收归直营；

2． 先夺权再处理；将一些店铺规模较大的省级代理商，以各种理由收编为公司的分公司老大，再以掺沙子的方式调整分公司架构，慢慢将原代理商架空，最后摊牌，这有点像中国古代历史上的诛杀大将，先以封侯的文官爵位夺了他的兵权，将的权力和地盘给拿下，再干掉这个人就是轻而易举了；

3． 逼加盟商自己放弃；以品牌推广投入加大、扩大了品牌知名度，见接推动了加盟业绩增长为由，提高加盟商的提货折扣，而且是逐年提高，4折提到42折，又提到45折，直到某一年提到5折，当加盟商的利润空间慢慢被压缩时，加盟商就会提前把鸡蛋把一些到别的篮子里，当别的品牌利润和老品牌日渐成反比时，加盟商自己把那个已成鸡肋的品牌放弃，品牌顺理成章的接盘转为直营；

而品牌收回代理商和加盟商，无不外乎几下几个原因：

1． 品牌公司为了上市，需要大比例的直营店铺，为了调整直营和加盟代理的比例，自然也要收回部分加盟代理权，为上市创造有利条件；

2． 品牌谋求上市，需要有连续三年利润超过一定额度， 在利润提升空间不大的情况下，抢夺加盟商嘴里的肉，于是提高折扣，回收加盟商手中的利润；

3． 品牌方为了更好的贯彻自己的经营理念，以更快的速度应对市场反应，“削蕃”就存在其必然性；

4． 加盟商和代理商的发展速度远慢于公司发展速度，拖了品牌做强做大的后腿，公司不得“自己来”加快进程；

很多代理商和加盟商就在算，你可以做品牌，为什么我就不能做品牌呢？于是，有不少代理商加盟商开始自己组货做品牌，下面有几个案例：

 [案例一]

品牌：E

地区：上海

转型时间：一年

案例提供人：品牌董事长方方

现状描述：

方方以前是福建某品牌的西北区总代理，拥有店铺上百家，去年之前经营一直非常不错，品牌厂家也非常重视与方方的合作，但是随着服装行业的大洗牌，市场竞争激烈，方方明显感觉利润率急转直下，而且自2011年开始厂家多次做出多种举动意在收回方方的代理权，在经过多次谈判后，厂家摊牌，将方方在西北地区的代理模式转为品牌分公司运营。方方成为该品牌在西北地区的“封疆大吏”。

但是2012年底，厂家又开始动作，意在将分公司经营权收回，于是方方一面应付厂家的收权，一面开始了自己的组货品牌谋划和筹备。

“我的强项在渠道，毕竟多年的代理加盟经验在那儿，下面的加盟商我都维护得特别好，他们都非常忠诚地跟随我，如果我做品牌，自营加加盟的模式就完全可以做了，这是我自己做品牌最大的筹码。”方方分析，“但是弱项也很明显，做组货，我所在的西北地区比较落后，需要经常性地跑外省，甚至是国外，买版找款，精力实在是有限，而且对于生产厂家接触比较少，所以对厂家把握不到位，区域销量上不去，成本控制下不来，同时面料选择都是我的短板。”

为了做好自己的品牌，方方将品牌的研发地设在了上海，开始了两头跑的日子。从2013年4月开始做，前期还是比较顺利的，采取自主研发+买手的模式运作，为此她特地聘请了服装界赫赫有名的设计师帮她做好研发把控及买版审核工作。很快，价格、年龄层等方面的市场调研顺利做好，全套的企划手册准备成形，前期都是按照企划手册完成的，出品样衣、订货会的准备工作也是按照计划进行的，方方也很满意。而出了问题的就是生产环节：

“首先是订单量上不去，伊凡开发的时候买了很多韩国的样衣，这批样衣的特点是有很多的蕾丝设计及手工钉珠，不少环节都需要单独定制才能生产，但是因为定制成本太高，就限制了订单量，只能两三百件地订，而且为了降低成本，只能满市场的找类似的替代品，但是替代品随之而来的问题就是满市场的同质化产品。

订单量上不去连带的还有工人的工费降不下来，方方举例，一条连衣裙如果订单量在1000件以上，那么工费可能只需50元∕件，但是订单量却只能有300件的话，工费的数字就要飙升到75元，每件连衣裙无形中就增加了25元的成本。

还有订货会与生产之间的时间差没有考虑到，我们订货会之前看好了生产面料，从订货会到生产之间有半个月左右的时间，等我们生产前去找打样衣的面料时，面料已经售罄了。”

方方认为，当订单量上不去的时候，应该走买手组货的路线，而非订单生产的路线。

这一年下来，客户发展了十几家，但也仅仅是把日常经营的费用挣出来，根本不赚钱，方方也是勉强维持，把利润压到最低，让利于客户，客户利益最大化，“现在只有让客户跟着我，品牌才能活下来。”

“我自己分析，出现这些问题的原因是做品牌的决定太草率了，资源也比较匮乏。但我觉得这也是做品牌的正常过程和正常反映。”

不过目前方方觉得自己与客户的关系处理还是现阶段比较成功的。

方方决定今年秋冬还是要规避生产环节的弱项，去做买手组货。但是难以平衡的是，方方要花费非常大的时间成本来培养自己的买手团队，自己也要非常频繁地来往于各地寻找更加优质的加工合作商。

方方的案例，我们问2个问题：

1．一年下来，方方发展客户10多家，为什么不赚钱？

2．方方接下来的发展策略是否可以摆脱困局呢？

3．方方接下来如何规划才能更有利于品牌生存和发展？

1．一年下来，方方发展客户10多家，为什么不赚钱？

方方之前是福建品牌西北区的代理商，店铺有100多家，再加上方方后面的产品中很多蕾丝设计和手工钉珠，由此可以判断，方方之前做的品牌很可能是厦门的几个少淑女装之一，方方自己做品牌的时候，用的是原来的客户和渠道，那么新品牌的价格定位势必和原品牌相差不大，也就是说，一条连衣裙的吊牌价可能就在600元左右（少淑女装），那么，围绕吊牌价600元的连衣裙，我们来算一笔帐（以下的推算，纯属个人猜测，可能与事实不符，仅供逻辑分析时参考）；

l        面辅料成本高；市面上用来做少淑女装连衣裙的面料中，比较差的面料接近20元左右一米，考虑到方方不想同质化，最便宜的面料可能用得较少，略好一点的面料在35元左右一米，平均算30元/米，一条连衣裙平均用料2米，就是60元，考虑到辅料价格和各种不熟悉导致的价格较高，再加上10元，面辅料成本就是70元；

l        加工费成本高；市面上的一条连衣裙的加工费大多上在40-80元/件之间，而影响加工费的重要因素有“下单量”、“工序复杂程度”和“要货时间”，也就是说，下单量越少、工序越复杂、要货越急时，加工费越高，翻倍都是有可能的，部分高端品牌的连衣裙价格较高时，可以为80件货品付出150元甚至200元/件的加工费，这是吊牌价600元的连衣裙承受不起的，方方认为是起订量不足，导致300件的加工费要比1000件贵上25元，这不尽然，据我所知，很多工厂连衣裙的起订量是远低于300件的，也就是说，是方方在生产方面的资源不足，导致加工费居高不下，那么，在方方手上，吊牌价600元的连衣裙，折算其平均加工费应该在70元/件以上，因为只有10多家店，过1000件的款应该不多，这里姑且把每件的加工费当作70元；

l        加盟商折扣低；方方的客户关系维护得很好，并且想通过让加盟商赚到钱来维护品牌生存，市场上此类品牌加盟商向代理商拿货折扣在4.8折-5折，方方做的是新品牌，加上他对客户利益比较看重，给加盟商的拿货折扣可能会放到45折，但考虑到方方现在是以品牌商的身份和加盟商合作，给到加盟商的折扣很可能是4折左右，假设真的是4折，那么，一条吊牌价600元的连衣裙，加盟商的拿货价就是240元，那么，方方一条600元的连衣裙毛利就是100元（240-70-70）左右，毛利率40%左右（100元除240元），这已经是在亏钱的边缘了；

l        店数少回款有限；方方一年时间有10多家店，姑且当着做满12月的8家店来计算，平均每家店按80万/年的回款计算，就是640万左右，毛利率40%，也就是260万左右；

l        人力成本高；方方特地聘请了服装界赫赫有名的设计师帮她做好研发把控及买版审核工作，再加上研发人员、生产对接人员、买手等应该有10人左右，一年的薪资和福利应该在120万左右；

l        办公室租金、差旅费、交税等各种费用；研发部的租金、各种差旅费用，以及要交的税款等各种费用，一年也应该在100万左右；

如果上面的推算相差不多，方方一年的利润也就50万左右（260万-120万-100万），相比当初做代理商时，100多家店铺，1亿左右的出货额（纯属猜测），10%以上的利润来说，何止是不赚钱，简直就是赔钱买卖；

2．方方接下来的发展策略是否可以摆脱困局呢？

方方决定今年秋冬还是要“规避生产环节的弱项，去做买手组货，同时花费非常大的时间成本来培养自己的买手团队，寻找更加优质的加工合作商”这就是方方接下来的策略，那么这个策略是否能让方方摆脱困局，实现利润大幅度增长呢？

l        规避生产弱项，做买手组货；这一点是方方花了一年时间总结出来的经验，是对的，方方在一开始就应该这么做，代理商和加盟商本身就是多货买货出身，买货是她们的强项，而生产方面根本没接触，是短板，扬长避短，避免在不熟悉的生产领域浪费时间才是明智之选；如果我是方方，我这这么做：

A．根据当初定好的产品价格，反推买货成本价，如定的连衣裙价格是500元、600元、700元三档，那么我的连衣裙买货价就要控制在100元以内、120元以内、140元以内（约5倍的倍率，4折给加盟商的话，100%的毛利率）；

B．根据规划好的采购成本价，以及计算好的每个波段的款、量配比（根据加盟商店铺和销售量计算出来），到各个批发市场或中小品牌买现货、以及下那些生产期较短的单（15天以内交货的），以最快的速度换上自己品牌的吊牌，再给各加盟商发货，确保货源供应方面不掉链子（暂时不要出国买货，成本高）；

C．货源到位后，每个波段采取配货制，不开订货会，不用加盟商订货，每半月左右给加盟商铺一次货，至于说退换货政策，相信方方自己很有把握；

l        花费大量的时间来培养买手团队；这一点我不完全认同的，买手团队的培养，如果意味着人员的增加，等于是成本上升，另外“花费大量的时间来培养”意味方方要把很多时间花在教买手怎么买货上，如果我是方方，我会这么做：从加盟商中间选取3、5位来做买手，她们自己店铺本身就有店长在管理着，她们出来挑货给自己店铺卖，由方方负责差旅费，她们应该是乐意的，对方方来说，最大的好处有两个，一是不用付薪水，二是这几个加盟商买货经验已经很足了；

l        寻找更加优质的加工合作商； “优质”是有条件的，一个供应商是否优质，不是看他加工能力强不强、加工费低不低，而是看他的现状和你的品牌是否相匹配，也就是说，他是不是你的优质加工商？得看你是不是他的优质客户；

比如说，某品牌的优质加工商，加工费用不高，加工能力也强，但他根本就不愿意接你的单子，那只能是别人的优质加工商，跟你没有半毛钱的关系；

而有些加工商，因为规模不大，大单子接不下来，小单子也不是很多，但加工认真，做得不错，你的每款几百件，对他来说就是他的大客户，这样的加工厂，就有可能是你的“优质”加工商，但这样的加工商的量产不是很大，你得找多一些这样的加工商，和他们一起做大，你的店铺规模越来越大时，他的工厂生产线也越来越长；

这一项虽然很有必要，但并不是最重要的，最重要是把规模做大，帮助每一个加盟商提升业绩赚到钱，并确保品牌赚到钱，才是当务之急；

3．方方接下来如何规划才能更有利于品牌生存和发展？

方方说，只要加盟商赚到钱，品牌就能生存，但是如何确保加盟商赚到钱呢？仅靠较低的拿折扣和较高的退换货率就可以了吗？万一有个些加盟店每月只能做2、3万的业绩呢？你还能保证她赚钱吗？

所以，如果我是方方，我一定会在上海开出2、3家确保能赚钱的直营店铺，并且这样做：

A．开出较好的薪资条件，通过行业内的朋友，找最好的店长来经营（这个店长要有丰富的店铺VIP管理经验），必要时还可以和店长采取联营模式，力争把直营店的单店业绩做到30万/月左右，并从中整理出一套单店盈利模式，可用教练的；

B．在加盟商新开店前一个月，让加盟商派人到直营店学习，由直营店相同岗位的人员充当教练，对盟商的人员进行一对一带练15-30天，确保技能掌握；

C．从团队中选一个熟悉终端、数据规划能力强的人来做商品负责人，这个人要带根据数据来规划商品的款价量配比、合理把控货品的上市、流动、及时促销等工作，同时对产销率负责；这个人非常之关键；

D．发展更多的会赚钱的加盟商；店铺够多时只买版快速下单生产，等一定规模以后，再考虑恢复订货会，甚至是放省代模式，不过那应该2、3年以后的事了；

以上四点的作用是分别是：

1>.确保直营店盈利，打造赚钱样版店

2>.打造终端训练基地，确保加盟店赚钱；

3>.规划产销率确保公司盈利递增；

4>.发展加盟商，打造利润增长点；

综上所述，产品和终端，两手一起抓，两手都要强，而产品和终端的核心是人，也就是说，方方的重点应该放在人上，人对了，世界也就对了；

【案例二】

公司：上海鹏鹏服饰

目前现状：一家品牌加盟店。7家组货品牌店

组货品牌经营时间：一年

讲述人：总经理 李力全

目前李力全的组货店做的还不错，有7家，目前是买手模式经营，虽然行业并不景气，但这8家店铺的业绩达到了8500万，7家店铺今年同比去年业绩增长了30%以上。

李力全有自己的买手团队，自己参与买手团队的决策。2011年，李力全在经营另外一家休闲装品牌，遇到发展瓶颈，他感觉这个品牌的货品并不适合他店铺所在的商圈，所以在2011年订货时，他便透露了不想继续做加盟的信息给代理商。直到全部的货品处理完毕，2013年1月，他开始正式转型做组货品牌。

从加盟商到组货品牌的转型过渡很艰难。2012年，为了做好转型准备，李力全跑遍了全国知名品牌所在地，考察市场，看别人怎样经营。

开始的时候，他比较谨慎，带着从店铺店长培养起来的一支买手团队，先从上海市场小批量尝试，在本地买货的优势是可以随时调换货，经营风险降到了最低；在上海尝试觉得可行之后，他开始带领团队向广州进军，广州的货品极具价格优势，成本降低了30%，利润空间也随之上升，他将这部分利润直接让利给消费者，无形中笼络住了一批忠实的顾客。

“定位时，我认真考察了服装市场，快时尚的产品非常盛行，高端的货品也非常好卖，但是中间段的就非常艰难，于是基于我以前做休闲装的经验，我将组货的定位定在了大众、时尚上。”

李力全的所有买手成员都是自己培养的，“我觉得目前还不到外聘的时机，我要外聘的话，那这个外聘的人员肯定是要能解决我目前所有的困难的。”

明年，李力全给自己定了一个目标，销售额增加2000万，“其实这并不难，做好所有的细节，一切就水到渠成了，比如我的连带提升5%，业绩总体来讲就上升一大截。但所有的提升最关键的还是人才，这是我工作的一个重点。”

李力全的组货品牌算是很成功的，这样的一个成功案例，我把他和方方的案例进行比较，大家就不难发现李力全的成功之处：

1．角色定位：

方方：把自己做一个代理商的角色，转换成了品牌商的角色，而品牌商的角色是他不熟悉的，这个过程中自然难免磕磕碰碰，做到现在这样不亏钱已经是非常不容易了；

李力全：原来是加盟商，从一个品牌买货，现在是买手店的老板，从很多个地方买货，看似角色转换了，实际上仍然做着自己最擅长的工作——买货和卖货，只不过买的地方和货量多一些，卖的店多一些而已；

总结：方方或许可以考虑回归到“买货人卖货人”角色，不再纠结在生产那一块，或许品牌更容易发展；

2．管理方向：

方方是代理商出身，终端经营管理不一定很强，同时她也没有把这一块当着重点来抓，只是在自己不擅长的产品端下功夫，殊不知，哪怕你的加工费等成本降下来了，货卖不出去也是白忙活；

李力全则不同，本身是加盟商出身，终端运营应该是强项，而且他提到连带提升5%的重点是人才，可见他的重点抓得很准，抓人抓销售，买手估计也是销售出身；

总结：终端业绩才是第一生产力，只要有好业绩，量自然能上来，而好业绩是靠人做出来的，现今阶段，服装越来越难做，能在这一阶段成功的品牌，没有一个不是重视终端之后做强做大的；

3．成本控制：

方方，一上来就请来了“服装界赫赫有名的设计师”，这个成本肯定不低，一年少则四、五十万，多则过百万，是一毛不小的费用，再加上各个员工费用、上海的研发费用、出国买版的费用等等，成本很高；

李力全用的都是自己店铺中的人做买手，这样的买手一年可能只7、8万的薪水，而实际上可能比外面请来的10多万、20万的买手还好用，也不用找加工商，没有产生任何额外的成本，成本非常低；

总结：品牌初创期，盈利维持生存是第一要务，成本控制非常关键，我曾见过一个新品牌5年亏掉大几千万，而控制了成本就等于赚取了利润，员工人数在精不在多，把钱花在刀尖上；

通过上面两个案例的分析和比较，对于想做组货品牌的代理商加盟商们，我的建议是这样的，做买手品牌前，先问自己几个问题，并想好这些问题如何解决：

1． 你的组货品牌，组货卖给谁？

2． 她们着装的价格区间是多少？你打算怎么定价？

3． 她们对产品要求处在哪一阶段？是时尚度？舒适度？还是品质感？

4． 既然是组货品牌，你打算用哪种产品模式？买款买量？买版下量？买版找设计师改过后下量？

5． 你的组货品牌店铺开什么渠道？百货？专货？购物中心？大卖场？

6． 你竞争品牌是哪些？她们每月做多少业绩？

7． 你打算怎么做终端管理？你的单店业绩最低期望是多少？预计最高能做多少？

8． 你的团队打算如何分工？

9． 前期的最大的几项成本是什么？

10．盈亏平衡点是多少？如何在最短的时间内盈利？
11。盈利模式如何复制？是自己开店？还是帮助别人开店？

12．规模如何做大？

最后用一个朋友Y的案例来回答上面的12个问题：

Y之前是一家大型台湾鞋子品牌的人力资源总监，后来自己和几个朋友众筹了500多万（含追加）创业，自己做了一个品牌，前两年差点死过去，现在三年过去了，做起来了，店铺34家，年底准备开到40家，到现在这个季节，每月总业绩在300万左右，平均单店业绩9-10万，他的产品成本只占业绩的21%，到目前为止，利润还不错，他是这样做的：

1． 组货卖给那些普通逛超市的普通工薪阶层；

2． 连衣裙价格在200-300元之间；

3． 消费该品牌的顾客追求是穿着时尚漂亮，所以面料用得并不好；

4． Y之前店少的时候，是从上海、杭州、广州、东莞各个档口拿货的模式来组货，慢慢店多了，就开始买品牌V的畅销款找工厂生产，再把样衣给退了，因为有熟人是做工厂，所以Y的加工费也很便宜，从21%的成本价就可以看得出来；

5． Y的渠道定位非常清晰，只开在欧尚、家乐福、大润发等大型超市的过道里，租金和公关费用都很低；

6． 竞争品牌cache cache、39度等品牌；

7． Y对终端管理的方式是这样，一家店在开店前就招个员工，指定店长，并给店长6000元的任务底薪，如每月8万的任务，完成了店铺拿6000，如果每多完成2万，加2000元奖金，也就是说，8万的任务，做到10万，店长拿8000；做到12万，店长拿10000，如果一不小心做到20万，店长就拿18000元，他那里好几个每月拿15000元左右的90后店长；

8． Y最好的店铺有20万出头，最差的店铺6万左右，而他的盈亏平衡点是右5万元左，6万元的店铺基本上能做到盈亏平衡；

9． 人力资源总监出身的Y带着一个商品经理（兼职财务、行政）和两个员工管销售和下单，另一个营销总监出身的股东Z则带着一名员工做买手，管组货；

10．Y公司的成本很低，两名管事的股东各领着1万元的月薪，办公室租金也就1万多元，破破烂烂的；
11.Y现在每开一家店铺基本上都是赚钱的，因为他知道他曾经的鞋品牌和Z曾在的包品牌的业绩，专选那两个品牌业绩好的超市通道先开，稳赚不赔；一些外地城市，Y也会放给曾经的员工去做联营，对方负责装修费、100%退货、销售业绩的52%回款；

12．Y说那几个大超市在全国各地的卖场里，还有很多稳赚不赔的场子没开呢，打算一家家的开出来，慢慢开到200家左右再看；

围绕上面三个案例，对于组货品牌，最后总结如下：

1，精准定位顾客、产品、渠道；

2，用最少的人，干最多的活，把成本压到最低；

3，在好的销售人员身上要舍得花钱，把单店业绩和利润搞上去；

4，只开赚钱的店，没把握的店不开；

5，把前面成功的方法持续做下去，复制还多的优秀人才，直到更成功；

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