12月23日，在弥漫着圣诞气息的港交所，万达商业地产成功以路演询价区间上限价格48港元每股开盘，据估算万达商地产市值接近2150亿美元。港交所锣鼓喧天、觥筹交错、各路企业家云集。王健林成功地为错失阿里巴巴大单的港交所赠送了一个慷慨的圣诞礼物。
尽管对于万达商业地产股价能否持续上涨，外界仍然存有疑虑。不过对于那些蠢蠢欲动的机构投资者和散户们而言。万达商业地产模式的成功仍然具有不可复制的稀缺性，对他们而言，万达世界第一大商业地产公司的名号并非浪得虚名。正如22号大公报刊登的有关万达上市的新闻“万达超购4.32倍，人人有份”，在港股行情暗淡的情况下，万达的到来似乎更像是为人们发“利是”。
说起凭借商业地产起家的万达如何能成功?业内人士给出的答案大体一致，一是王健林，二是高度的执行力。王健林对万达的影响是毋庸置疑的，他帝王般的领袖魅力占据了万达帝国金字塔顶端，并依靠严密的组织架构、流程管理打造出万达团队的高度执行力。
房地产以南北方地域划分，通常有“北万达南万科”说法。然而在很多业内人士看来，这种南北派的差异不仅仅是在“主场”地域方面的区别，更多的表现在领导风格。在万达，王健林大概是“唯一能话事”的人，不同于万科的王石栽培有郁亮，与阿里这样“合伙人”团队作战的互联网企业在决策机制上更有天壤之别。
对于金字塔这样常规来讲效率并不算高的组织架构而言，万达团队如何做到如此之高的执行力?高到使得万达成为房地产业界交口称赞的“黄埔军校”?也有接近万达的人士表示“万达成也执行力败也执行力”，通过精密流程化形成的执行力会不会有难以为继的一天?
总部集权
据相关人士介绍，万达内部总部权限是至高无上。总部直接决定各地项目的实际运营，地方并无特别权限。总部将一套完整的万达商业地产细致发展模式复制到各地，在此过程中万达总部详细控制具体招商环节。比如与沃尔玛、新世界[1.16% 资金 研报]等大型商超和百货公司的实际谈判、协议条款、入驻条款等等均由总部掌握。
在中国特色化环境下，万达制定的管理模式是总部高度集权，不服从就解雇，且总经理和副总经理经常轮换，这不仅能够弱化总经理个人作为，也能够使各项目(或地区)之间形成既支持又有制约的关系。
凭借此举，2013年，万达获得一项世界知识产权专利——“模块化节点管理”。从开工到开业，负责团队被设置了325个节点事项。53个1级节点由集团层面委派执行总裁跟踪检查;85个2级节点由副总裁督办，187个3级节点项目公司和责任部门执行。而且万达并不害怕这套模式被学去，因为王牌仍然是团队的“执行力”。这种执行力强到什么地步，从苛刻的财务制度即可见一斑。
万达集团的财务制度也颇有令人“闻风丧胆”的意味。在某被万达收购的传媒公司内部，相关工作人员对于万达繁琐“势利”的报销制度作了有限度的吐槽。在该公司，请客户吃饭超过一万要副总批，给专家车马费要走会务费用，因为财务无相关立项。
而普通员工级别不够出差无论多远都不能坐飞机，申请“特殊待遇”需耗时日久的流程审核。曾有员工从北京前往广州开会，花费26小时从广州站票返回。而即使是普通的出差报销也要盖满十二个章，财务三个，副总一个，高层主管两个，出差申请与报销申请各走一遍。
至于对于这样繁琐的出差申报流程有无建议的可能，对方表示“边缘化的业务，在万达内部并不具有发言权”
或许因应市场规则的铁面无情是万达流程化管理锻炼出出色执行力的最佳注解。
而相对于万达集团总部所拥有的巨大职权而言，它的外在表现是低调的。位于北京朝阳区万达广场索菲特酒店旁边的“B座”，连总部两个字也没有。相较于万达在活动营销方面的高举高打，万达总部的风格颇为含蓄谨慎。门前的告示牌上言简意赅地列明了“万达电影院线发展有限公司”、“万达百货股份有限公司”、“万达商业管理有限公司”、“万达酒店建设有限公司”、“万达商业地产有限公司”、“大连万达集团股份有限公司”。而总管万达内部流程信息系统的“万达神经”部门则在该栋楼的侧对面。
然而门禁森严，彪形大汉把守之外，来访登记台前通常会排起全国各地求见者的长队，每个求见者需明确报出会面者所在楼层与名字，与其本人确认获得许可之后方能进入，笔者尝试数次仍不得其门而入。
万达效应
位于北京CBD核心区域的万达广场总规划占地逾10公顷，总建筑面积超过48万平方米。除拥有新世界百货、沃尔玛超市、万达影院、万达索菲特酒店等配套设施外，剩余写字楼与小商铺均被分割出售。虽然被附近主要房产经纪指出旁边的金地广场“在消费层级上更为高端”，这并不妨碍万达广场的商圈效应与超过98%的入驻率。
尽管与笔者交谈中部分商铺租户对万达广场2014年带来的消费人群与流水抱持怀疑态度，亦有门可罗雀的商铺贴出了商铺转租的告示。广场上长期负责该项目租赁的万达租赁部仍然表示万达的商铺租赁总体状况与往年并无不同，具有较好的投资回报率。而主要房产经纪则表示：“万达广场租赁项目的条件仍然相对优越，投资回报在05年左右是很高的，而现在由于其消费人群构成已经固定，很难有大的消费流水的增长。”
据该房产经纪介绍由于万达写字楼自用占比很大，万达员工本身的消费能力具有较强的商圈吸引力。“这个模式在很多万达项目里面都能见到”。她表示。
而万达这块招牌有多硬，吸引力有多大?笔者在朝阳区万达广场见到了四到五家冠有万达名字的房产经纪名称，而据万达租赁部表示，这些“都跟万达没有关系”。而乌龙的是，在与万达广场的万达物业的交涉过程中，对方否认万达租赁部是万达集团下属单位，称经查证只是长期合作关系。看来万达盘子铺的太大，正规军和“杂牌军”有些傻傻分不清楚，或者万达的“金字招牌”人人都想分羹。
此外万达广场这块香饽饽还吸引了政府部门机构的入驻，朝阳区建国门外建国路93号院万达广场3号楼一层正是北京工商朝阳分局商务中心区工商所的办公地址。
“王”的帝国
王健林到底是个什么样的人，能够保证万达这样一个高速运行的机器这么多年来持久运行而不崩坏?笔者得到了三个答案，万达管理层表示王健林是一个“和蔼的人”。而业内对王的成功看法有两种，一种认为“军事化作风的王健林，对员工管理之严苛为业界熟知：决定了不做就罚款，完不成任务即被替代。这使得万达的项目基本上都能够说到做到、算到拿到。”另一种则认为“王健林是‘养猪吃肉’，不像其他开发商，傻傻地只知道卖住宅。”
这两种看法或许对应了万达在商业模式和团队执行上的双重成功。“王健林拿地成本低，所以能够扩张那么迅速，其实地段都不是特别好，所谓核心商圈都是扯的。但是他先在便宜地段造个广场，卖房剩下的租给商户，有租户就“有肉吃”，可以拿来上市。”某零售业内人士如是评价王健林的“化腐朽为神奇”的成功模式。
“其实在他们那个年代，机会多。虽然土地稀缺，但只要自己努力，出身又好，基本都能挣着钱。”上述人士表示：“王健林没有不良嗜好，又勤奋，精力集中就更容易成功。”所以在很多业内人士的眼中，万达的核心竞争力就是王健林。
如果王健林退休了，这么大的盘子，谁能玩儿的动?“所以万达商业地产要上市啊，这部分最复杂，上市之后，管理透明化，聘请职业经理人管理，王思聪就可以顺利上位。”有些接近万达的人士对万达的“帝位承继”做出了这样的猜测。框架搭出来了，执行力够了，“国民老公”似乎只用做做投资，数数钱玩儿了。
不过现在的王健林仍然无法松懈，“等资产万亿我就退休了”他这样说。或许这跟首富不首富的真的没关系，这是为儿子接班万达集团董事长的前期铺垫。
王健林仍然执著得保持着自己的神秘感，笔者数次暗访其常就餐的餐厅，仍然对其饮食喜好不得要领。不过王在用人方面的喜好是显而易见的，那就是军人般的“忠诚”。能够无条件服从及执行命令。
王的这一用人特点，也没少受诟病“高层决策难免失误，等到想修改的时候，下面已经执行的差不多了”。
（来源：凤凰财经 作者：方雅）
