我感觉现在的实体零售商确实不容易，在这个言必称电商的时代，貌似自己的竞争对手不在是同处一个商圈的实体店而是这个快速发展的时代，特别是在我们国家这个社会中，社会发展到今天真的是“四世同堂”了，这里面有农业文明，也有工业文明，有互联网文明，同样也存在炙手可热的移动互联网文明，所以我们的实体零售处在这样的大环境下有点眼花缭乱，不知所措真的不足为奇了。
但是更让我们实体零售感觉到连呼吸都已经困难的是表现在自己财务表报中的数字(2014年的还没有公布，仅以2013年为例)。根据中国连锁经营协会提供的数据显示2013年房租支出增长11%，人工成本增长18%，连续两年处于快速上涨状态，作为最重要的两项经营成本，这两年的增长均明显高于企业的销售增长。其实这两年中国连锁百强企业的销售增长已经处于个位数，自2010年以后增幅持续四年下跌，以2013年连锁百强销售同比增长9.9%，而社会零售品消费总额则增长了13.1%。很显然导致这一结果的主要原因是网络零售的加速发展，我这里有一组连锁经营协会的数据可以供大家参考：2013年中国网购零售交易创造出1.89万亿元人民币，占社会消费品零售总额的8.04%，同比增长42.8%;网购用户达到3.12亿人，较上年同比增长26.3%。其中移动电子商务交易额达到2325亿元，同比增速141%。
电商的迅速崛起使我们原本就经营成本的增加的实体零售企业雪上加霜。在过去的一年连锁百强超市业态的门店增幅只有7.6%，这个数字是和连锁百强整体门店数量增幅持平，那么哪个业态生命力最旺盛呢?那当然是我们的便利店业态，平均门店数量增幅9.5%。忘记告诉大家的是本文所有的数据里面包括实力雄厚在平均数值以上的外资零售企业。
好了，写到这里其实和大家每天听到的零售行业的最强音还算一致。与处在这个时代的一些专家大师们发出的呐喊声也是一致的，诸如：“要发展电子商务，否则就是等死”“便利店是最后一个战场”等等言论，可想而知我们的实体老板们在这样的声浪充耳中再结合自身企业销售下滑，利润下降的现状真是六神无主了。何去何从，不知所措!
该怎么办?“术很杂，道极简”，那就是给自己松绑!又该怎么松绑，我谈一下自己的看法：
一、 减少考核指标项目，去简取精。
企业经营状况越是不好老板越心急，给下属的考核指标也是越来越多，原来可能企业仅仅考核的销售额，毛利额而已，后来随着企业业绩压力增大，企业增加了更多的过程数据指标的考核，例如：库存周转、损耗控制、不动销商品、滞销商品等等，越来越多的指标也就越来越束缚了员工的灵活发挥，这和大数据时代是有悖而行的，你的考核指标就是员工工作的路径和目标，多了就把自己束缚住了，所以各位老板尝试制定关键指标考核。作为老板，一定要明白你要的是结果，过程要留给员工充分发挥的空间。
二、 降低业绩指标，为转型给予时间保证。
大家有没有发现一个现象，经营形式越不好，老板给下属下的业绩指标反而越来越重，这个可以理解，因为各项费用成本在上升，如果指标超不过去年同期那么公司肯定是亏钱的。所以在短期利润指使下，员工的指标压力也会越来越重。
大家试想一下，指标越来越重，就意味了给每个员工会增加更多的劳动强度和付出，这个在短期内可能能实现业绩增长。但是你要与这个“四世同堂”的社会发展相比，跟上时代发展就意味着自身企业必须要转型，那么转型就面临着选择新的经营模式和发展方式，选择了新的模式方向并不代表你做起来是一帆风顺的，会有很多的磕磕碰碰，要允许犯错的出现，这里面的犯错成本体现在指标上就是业绩完成的不稳定性。
所以在这个阶段，不管老板给下属定的指标是否下降，但是在每个老板内心一定要学会给自己的经营指标一个期限性的下降，否则自己的心真的会很累，转型也会半途而废。
三、 切忌全线出击，学会单线突破。
有个开超市的朋友倾诉说，他们现在门店的基本工还没练好又碰上了电商大军压境，连口喘气的机会都不给，所以他就花高价钱请来高管团队，立志把营运、采购等等所有基本工都要做好，目标就是要在短时间达到一流零售企业水平，我觉得这是很多零售老板的心理预期，总想一口气吃成大胖子，违背了循序渐进的发展规律，你下了很大的工夫可以加速前进，但是绝不可能全线开花。如果拿超市经营的后台和前台分成若干项评定指标来给中国零售企业做个四象限划分的话，优秀零售企业比作第一象限，那么一些所有指标都不好的零售企业可能就处在第四想限，如果你想从第四象限阵营挤进第一象限阵营，那就要一条一条达标，那么这里面的道理我不说你也会明白的，一口气真的很难吃成胖子。
最后我想说的是当前很多的小微零售企业并不是以选择“触电”为最佳，但是一定要以开放、合作、分享的互联网思维去经营自己的企业，一定要以开放互动的平台快速响应顾客的需求。同时一定要清楚在过去感觉胸有成竹的管理方式和惯性思维，在当今电商模式大行其道的情况下不要成为你工作和决策的绊脚石。
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- 该帖于 2015-2-6 14:52:00 被修改过