［引言］
在诸多公开数据财报对市场一片看哀声中，安踏作为晋江系的带头大哥对外宣布，安踏在结束的2014 Q3订货会获得订单同比增长，这是过去连续3年市场下滑后难能可贵的强针剂。
笔者作为服饰从业人员，跟诸多服饰业朋友交流觉得有必要梳理跟规整，在过去的2013市场究竟发生了怎样的变化？在这变化中，闽派晋江系突围之道是哪些？执行层方向制定与落地性如何？2013它究竟是一个沉沦年还是变革年？但笔者认为2013它不论如何都已过去，或许是沉沦或许是品牌新纪元，然暂且做一个标签，也许5年后回望我们方能给予一个定论。不论如何2013它定是不平凡的一年，为服饰编年史写上浓重的一笔。
［安踏-小贯篇］
和小贯的对话是从拉家常开始，作为老安踏他甚至是我进入服饰行业的引路人，小贯不仅一直服务这个从陈埭出来的明星品牌，而且这几年自己家人也投资开设有安踏专卖。我想访谈小贯定属于最客观的了解安踏的增长，在其背后的举措究竟是什么？而不是我们经常看到听到的那些类官方的企业稿。
在这几年，丁志忠先生是煎熬的，在激情高扬时代，厂家极度强势的单方向分销体系压货，一方面过分高评估奥运会对运动市场的增长预期，另一面上市被资本市场绑架也应是不争之事实……
2014年Q3季度的增长背后主要的内动因是什么？在2014、2015的未来零售市场是否能持续连续增长？或者说它是否是运动品牌复苏的强力信号？带着这些疑问与小贯拉开碎片化的讨论：
1、在过往业绩的增长点主要是（网点拓展、品类加宽、面积深拓、单价提升、指标的复合增长及多品牌运作），而面对市场危机时，我们更认为在过去3年的订单下滑，应是市场因素，安踏有意识的进行技术性调整，以获取更多存货的吞吐期，盘活渠道库存；
2、渠道分销体系的把控与整合度加高，安踏分销商体系的凝聚力还是颇强的，早先导入的管理机制为此基础铺设了软件支持；
3、原市场吞吐量经过市场杠杆的调整，倒下品牌的市场份额被更有实力（软件实力、硬件实力、供应链实力及分销实力）的安踏蚕食；
4、差异化竞争优势脱颖而出，在品类设计多样化上，走出同质化泥沼进一步向休闲化、综合化、专业化三端发展；
5、在营销体系的帮扶政策执行更垂直与传达到位，原本冗长的补货期被缩短，有效库存把控度更强，对无效库存的降解更及时；
p.s 然丁志忠先生提及重新定义的甲方合作伙伴，供需乙方市场定位的批发转零售导向这类的倒未提及。但笔者至少从小贯的言语中看到，安踏的增长它最根本的动因并非是真切的运动市场复苏，而是安踏更多的注重自身的市场把控、产品研发、零售帮扶及营销推力的内功，而带来的健康性的增长。
［特步-阿宇篇］
阿宇服务特步某片区市场，驻扎往返于总部与负责省份，算是空中飞人。聊起2013时，阿宇倒是深沉，说是迷茫，然又是一个竞技奋进的一年。
阿宇在过去的2013年，倒是极力的推进批发转零售导向工作进程，谈及闽派晋江系在过去的两三年的各自的突围之道？自然亦有如ERKE这类品牌在“弯道超车”中，悄然的进行着自我定位的重新变革。
那2013年的特步在做什么？
“是摸着石头过河，”阿宇在对话中如此说到，关于批发转零售，在先前经营管理层面其实是很粗线条的。原来运动的蓬勃发展是时事造就了英雄吗？
然面对这白恶化的运动市场，是否会被消费者抛弃？倒一直没有谈到问题的核心。阿宇仅说在过去的一年更多做的是零售运营这方面的下沉工作，2013年继续以塑立标杆，稳固经销商团队为主，然人员流失率的高亢是极具杀伤力的问题点，“提福利、倡归属”等竟也是工作范畴的重点。若阿宇所说，“货好卖不好卖是产品问题不好说，但没人卖货这是最大的问题，可怕的是现在不是钱多钱少的问题。”
面对诸多的困扰，在零售上大范围的导入培训机构课程以振雄心。在经销商面对如此微利的情况下，资金外流亦是事实。为稳固其阵营，保证店铺的存活率，陆续导入零售帮扶队驻店管理及销售（若干月），让其从新店到成熟店铺而交接于经销商也是作为品牌方的工作重点。
对于2014年的突围，“吸引力法则”听的是莫名，而说到的转零售，零售怎么转？倒是阿宇说道的“零售就是细节，细节就是出路。”让笔者记忆深刻，认同非常。
渠道大的方向来说是拓展复苏的一年，洗牌洗了2年了，倒下很多品牌，2014年的机会点还是比较多的。
两条腿走路：零售单店提升还是艰巨的，只能让其放缓步伐；渠道拓展将进一步启动，同时加速工厂店的布局，允许渠道多样化的存在。
P.S 跟阿宇的对话，其实主要面对着其负责片区而展开，对于特步2013年运作PUMA运动、启动TOP潮装、重启kids及女式时装鞋的开设均未谈及。笔者想，特步的多元化步伐在陆续启动中，然渠道与零售这两条腿能否抓的好，抓的稳！而是其重点，要下沉去运作做好、做透、做强！恰如阿宇说的那句“细节就是出路”。
[柒牌-大智九牧王-晓利七匹狼-阿毅篇]
对于传统大装品牌，笔者访谈的朋友，点点说的都很真切与触动，笔者姑且把这几个朋友的观点整合起来一个篇幅规整，以便回查。
1、虚假的经济繁荣，推抬虚高的渠道成本，造就虚高的溢价；非符合市场规律的溢价，在面对经济放缓，诸多的问题点暴露。
2、高位定价，与品牌实况是否匹配？与商圈氛围是否匹配？与目标客群是否匹配？若装修等硬件系统匹配，那服务等软件系统是否同样跟上？
3、传统大装的期货模式更多主导的是指标导向及以产定销，而非以销定产。低下的周转率与高昂的费用率再加上疲软的售罄率，拖垮经销商的三驾马车。
4、闽派男装经营者是受互联网伤害度最大的一个群体，现在不是品牌商要怎么玩，而是经销商不跟你玩。渠道把控不强，电商线上冲击，价格战混乱。
5、O2O能否是品牌的救命稻草？核心是经销商跟不跟品牌商玩？然若又有不同的声音：如果说互联网WEB页面提供的是资讯的便捷，选购的随意性其有诸多的优势，然我们更认为它是展示平台，同样专卖店也可以是展示平台与售后服务中心。双方是互利互补的关系，两平台的利益分成是关键点。
P.S 笔者不想过多的抒写闽派存有的问题，然真切地希望在过往能更用心的把粗的作细，更尊重社会主力消费客群的需求，更强劲的生产供给机制，或许是产业复兴的重点。
[百丽-小伍篇]
小伍服务百丽集团，在过去的一年对零售的感悟倒真切让我感动，一个愿意放下身段全身心投入零售的年轻人。
当问百丽之所以如此成功，能否总结一下？言语是碎片化的，挂完电话笔者思虑梳理几点以做笔记：
1、细节：小伍进百丽第一天，他新头告诉他，外界传的百丽多神奇多了不起，夸张度大，百丽是一个很讲究“细节”的企业；
2、数据：小伍说，老蒋你别以为百丽有多数据化、现代化管理模式，也就2011年才使用PPT数据报告，其根本是传统的零售；
3、文化：百丽有严格的晋级制度，少有空降兵，甚至说还有点“家族味”，五年以上的老员工太多太多，老员工福利很好，甚至退休了除有社医保外，百丽继续给退休员工发工资，故归属感极强；
4、执行力：因有极强的归属感，百丽的自我监督机制很强，百丽的执行力是恐怖的，是能深入骨髓深处的；百丽的荣辱与自我息息相关的。
P.S 百丽为什么这么成功？在言谈多少能悟到文化的影响力与社会责任型企业发于的内动力。
总结：
零零散散的在微信上，写了这么几个朋友的访谈内容，其实还有蛮多的内容为进入本文。但如引言中说的那样“2013它不论如何都已过去，或许是沉沦或许是品牌新纪元。”
前几天，在一个聚会上一个老大哥跟我说的一句话送给大家：在这微利时代，抓好两个核心：一个是供应链的高效压缩与整合；另一个是服务的深入与增值。
一定要符合和尊重市场规律，方能生存。
作者：蒋宗荣
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- 该帖于 2015-2-15 15:58:00 被修改过
