中国企业家封面图
连微信都不用的王健林如何了解移动互联网?答案是：开会
见面那天，王健林在财富排行榜上的位置正在股市助力下飙升。一半原因是阿里巴巴因假货风波股价大跌，马云财富缩水，另一半原因是刚上市的万达院线已连续13天涨停。而1个月前，万达商业地产也在香港上市，成为全球市值最大的房地产公司(约等于万科、恒大之和)。
“(2014年)我的心情很愉快，也有点紧张。”王健林说，笑容比之前的每一次都轻松，“这么多大事集中在一年发生，而且所有目标都完成，这在万达历史上从来没有。”他所说的大事，除了两家公司上市，还有“腾百万”合作(与百度、腾讯合作电商公司)，“汉秀”亮相(万达文化产业一号工程)，轻资产战略，跨国收购，产业整合和重返足坛。
过去几年万达积累能量，而如今已走到合纵连横阶段。贴了“传统”标签的公司往往焦虑不安，万达却高歌猛进，广场遍布中国大小城市，商业地产、电影院线全球第一，在消费领域还创造了若干个中国第一。
如今，他还要再造一个“看不见的万达”—一个基于O2O、大数据、金融工具的万达。
自2012年开始，王健林重心已从房地产转向了资本，他进入产业整合者角色。互联网颠覆传统产业，也为他带来意外的礼物：万达广场天然就是一个巨大商业平台和入口，如果这些流量能够打通线上与线下，则能释放反向颠覆互联网巨头的价值。
天下武功，唯快不破，这句互联网公司的金句，同样适合万达。近两年地产商纷纷转型做房地产相关内容产业，而这是万达10多年前的布局。
质疑总是如影随形，有人怀疑他本人无法跟上时代，成为万达转型的障碍。还有人怀疑万达并没有真正摆脱风险，800多家公司、5000亿资产、十几万员工的万达，主要收入还是靠房地产销售，它有高达1800亿的银行负债，还有微妙难测的政商关系。但至少现在，万达已具备了足够想象空间。“万达在实业里已经布下那么多棋子，再加上金融、互联网平台，不知道能聚合出多大的能量。”
王健林对根源于中国传统文化的万达文化有极强的自信，王的口头禅是：所有人都去干的事情我一定不去干，我认为传统公司的竞争力不比互联网公司差，万达甚至可以成为价值观与方法论的提供者(例如在万达工作的外国人，要学中文，而不是硬性要求高管学英文)。房地产无法承担这样的使命，因此万达将第四次转型的重心放在跨国发展、文化产业及O2O上。
不过，万达极刚性的文化，与互联网、文化等强创意类业务是否冲突?高强度中央集权管理模式，唯有王健林才能掌控全盘，他的接班人是谁?王希望万达成为百年企业，这些都是他必须思考的问题。
对王健林来说，唯一难以控制的，也许是他的儿子王思聪。管理一个在微博上有超过1000万粉丝的大V，比管理1000个高管难多了。王公子任性起来，吐槽不分内外，例如观看了汉秀开幕后，他发了条微博：同样是水主题的秀，同样是Dragone(弗兰克德贡)先生亲自操刀设计，不懂为什么我们武汉的《汉秀》会逊色于《水舞间》那么多。问题有可能出在硬要塞点“汉”文化进去?
“不太好管。”王健林笑着说，“我也劝过他说话要注意些，别得罪那么多人。”如果他真管得了儿子，就不会在网上获得“国民公公”的称号了。
他感叹，人才，还真不是培养出来的，而是在残酷的竞争当中，在市场当中，自己蹦出来，磨出来的，刻意培养很难。“包括我儿子，我也想送他去国外学习，他能比较听话，到公司上班，走这个路线，可他现在走的路线和我想的不一样，他明确地说不愿意接班，管十几万人太累了，我也尊重他的选择，支持他。”
跨界资本
从2012年开始，王健林的指挥棒从房地产转向了金融
2014年，王健林60岁。本命年，运气却出奇的好。
他日程表上的头等大事，是万达商业地产上市。2014年初证监会有人建议他把万达商业地产拿到香港上市，一是因为房地产调控还没有结束，房企上市困难;二是万达院线也在排队上市，万达两家公司同时申请上市，会有争议。他决定到香港上市时，有关部门恰好出台了鼓励民营企业到境外上市的政策。由于前几年A股IPO暂停，已经有几百家公司排队等候，鼓励境外上市的政策应运而生，于是万达只用了8个月，就完成了在香港IPO。
万达商业地产上市一波三折，王健林前后折腾了10年。2004年万达就有机会到香港上市，麦格理找到万达，说服了王健林做REITs(房地产投资信托基金)。当时就在王办公室旁的小会议室，来自麦格理的银行家用PPT演示了一个上午，建议万达不要上市，上市之后年年募现金，别人就会怀疑公司经营不好，还不如搞REITs，可以从产品与资本市场赚两面的钱。一位参会者回忆“确实把我们这帮人都忽悠住了，觉得这个模式真好”。
但2006年红筹上市被相关部门禁止，万达通过REITs在香港上市泡汤。2009年底万达启动了国内A股上市计划，结果又遭遇房地产调控，这一等就是4年。2013年万达收购香港恒力地产，也是想借壳上市，但最终放弃。
在与他合作过的人看来，王健林有个特点，“到达问题本质的距离很短”。几番折腾，在资本上他已经相当老到。收购美国第二大院线公司AMC就是他在资本市场上的第一个完美表演。 按他的说法，“收购AMC是教科书式的经典案例”。2012年万达接手后，亏损多年的AMC当年实现盈利5000万美元，2013年王健林迅即决定将其上市。4个月后，AMC在纽交所成功上市，募资4亿美元，万达持有AMC股权市值超过14亿美元。万达收购时实际投入7亿美元，不到一年半时间，投资收益翻倍。
收购AMC隐喻着王手中的指挥棒已从房地产转向了金融。“要把万达院线做到全球第一，光靠自己开店不行，只有通过并购。”王健林说。不仅是院线，万达版图上，他已经列出了若干世界第一或者中国第一。要完成这些目标，必须借助资本之力。
从2012年开始，收购对于万达已经很熟练。2013年万达以5亿美元收购了英国圣汐游艇公司。2014年，万达2.65亿欧元收购马德里地标建筑西班牙大厦。在国内，万达2014年收购了12家旅行社，规模达到了75亿，它应该是中国最大旅行社。
香港上市之后，万达收购更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，万达3.15亿美元收购快钱68.7%的股份。2015年1月21日，万达4500万欧元收购西甲豪门马竞俱乐部。2月10日，农历小年的前一天，万达10亿欧元收购瑞士盈方体育。盈方体育是世界5大体育营销公司之一，握有世界杯等重要赛事转播权。这场收购始于1年前，参与竞标的有中投、阿里巴巴等多家中国巨头公司。
这3场收购都很重要，王健林出席后面两个发布会。“搞足球那种满足感，是金钱买不到的。”王健林说，他最自豪的事件就是万达足球当年55场不败的纪录，但是在2000年1月，出于对中国足球大环境的失望，王健林以1.2亿价格将万达足球俱乐部转让给实德集团。
相比之下，万达对快钱的收购不怎么显眼，但这场收购对于万达的金融战略、O2O、乃至万达商业地产轻资产模式都很关键。
对于成立金融集团，王健林谋划已久。
世界500强公司大部分都是产融结合，当公司大到一定程度，游戏规则会发生改变，金融几乎是标配，而万达产业如此庞大，内部就有上千亿资金在流动。万达曾经测算，如果内部挖掘一年可以节约20亿的财务费用。
王健林最初的设想是，“万达要买银行、保险、证券公司，自己再成立财务公司、投资公司，一共5大板块。”这是传统套路。
万达已按照这种想法在试水—2014年8月，万达以1.225亿收购了百年人寿4.2373%股权，在此之前还传出了万达要收购大连银行的消息，而万达的重要商业伙伴—大连一方集团已是该银行的主要股东。
2014年8月，万达与腾讯、百度成立电商公司。此时，收购快钱的谈判也在进行，万达要做平台必须有自己的支付工具。
在与这些互联网公司打交道的过程中，王健林对金融的想法也发生了变化。2014年万达广场会员有4000多万，2015年目标是1亿，此外万达广场还有十几万家商户，这些资源如此分散，万达无法掌控，但通过支付环节会将它们连在一起。根据收购协议，万达旗下所有业务板块均将使用快钱支付平台。
“万达金融方向已非常明确，就是互联网金融。”
王健林所定义的互联网金融，即用互联网工具把资金用最快捷手段与产业结合在一起，形成产融结合。“说小点，先不说跟别人，就是与万达商家做创业贷款，万达掌握数据也是最准的。他的收款机是在我这儿，经营情况我看得到，在收款机上加个软件，每个月要还的钱先自动划到我账上，剩下的钱该去哪去哪。”王健林说。他甚至认为快钱比余额宝还有优势，“余额宝的毛病是接不了产业，只能存银行，资金面松的时候收益就不行了”。
互联网金融也颠覆了他曾经对金融集团的构想：“万达其实只需要有一个银行牌照，也不需要开什么门店，资金完全可以用P2P。”他还可以用互联网金融做更多创新的事情，例如当年叫停的REITs。
2015年1月14日，万达商业地产股份有限公司与光大安石、嘉实基金、四川信托、快钱公司签署投资框架协议，4家金融机构拟投资240亿元人民币，建设约20余座万达广场。在这个合作中，所有投资均由金融机构完成，物业归它们所持有;万达只做开发管理与运营，并参与租金分成;产品不再是有住宅综合体，只做持有型商场。王健林从2014年就开始琢磨轻资产模式，房地产总体供过于求，风险越来越大，这种模式会降低万达风险。
“这种轻资产已经不是地产行为了，是金融行为。至少是个类金融投资行为。”王健林说。 按设定模式，这些轻资产的万达广场，最终会证券化，分成相等的份额，卖给大众投资者。这与REITs无异。快钱像余额宝一样，会把这种产品在网络上卖给大众。
在中国，房地产金融尚是一片空白，但相关政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允许搞金融创新，而且明确提出可以搞REITs。王健林自述，万达正在申请一个交易牌照，“哪怕是内部交易的许可也行，只要能够交易、流动、套现就行。”当年麦格理的PPT并非全无用处，王成为中国最早研究REITs的地产商，2005年他准备让万达通过REITs在香港上市。根据香港证券监管部门要求，他还考了一个REITs经理人资格证书，这些知识到10年后终于派上了用场。
类似轻资产模式看上去天衣无缝，唯一疑点是万达广场的租金回报。根据万达2014年报，万达持有购物中心建面2157万平方米，可租赁面积占55%(即1186万平方米)，租金回款110.8亿元。折算下来，万达每天每平米租金只有2.6元。在行业内，这是一个比较低的水准。“万达广场平均租金不高，轻资产项目集中在三四线城市会更低，真能满足基金回报需求吗?”克而瑞信息集团总经理丁祖昱说。
王健林指出了这种算法上的一个错误：2014年很多万达广场是9、10月开业，有两三个月的免租期，等于没有租金收入，这种算法没有把这些面积剔除。即便剔除，王健林认为这个衡量方法依旧不科学。
“1平米造价我能控制在6000块，别的公司可能要1万多，所以我5毛钱就赚钱，而你1块钱还不赚钱。”王健林说，比较科学的衡量方法是租赁投资回报率，“不看你面积，也不看你多少比，一个楼投资10亿，租金去税后，能不能收到7000万。能做到租赁投资回报率就是7%。”在拿地成本控制上，万达有无可比拟的优势，作为地方政府政绩发生器，万达广场非常受追捧。
王健林透露，目前与10多家基金公司谈轻资产模式，不少是万达商业地产基石投资者。“今年6月底，我们会公布正式签约和拿到钱的合同，会很惊人。”
融合与撕裂
O2O历史性机遇就在眼前，如果万达没有抓住，等同于失败
“您用微信吗?”
“不用。微信要回复的太多了，耽误时间。”实际上，王健林连手机都很少开。
“那您怎么了解移动互联网这样的新生事物呢?”
“开会。”王健林的回答让人有点意外，“微信哪能了解这个东西?开玩笑!”
难怪有人怀疑王健林是万达创新业务的障碍，一个不用微信，1950年代出生的人，基本上可以认定为与时代绝缘。王健林能够例外吗?
“他懂逻辑。”一位跟随他10年之久的前高管说，许多具体层面的产品，王健林确实不懂，但他觉得不同行业在商业本质上是相通的。“远离喧嚣、内心沉静的人才能洞察本质。”
开会成为王健林了解互联网世界的一个重要途径，这恐怕罕见他例。电商会议是王健林参加得最多的会议，常常二三十人坐一起讨论，不知开了多少次了。“我说如果你们做技术的人认为行，但做商务的人都认为不靠谱，这个方式肯定不靠谱;你们做技术的说出来，我们做商业的一听觉得这事有感觉，这个模式可能就是对的。”王健林说，技术上他没有发言权，但对商业模式有感觉。他对万达电商提出要求：别人有的我们不要，创造一个完全自己特色的、中国找不到的新模式。
2012年6月万达电商成立，高薪聘请了在Google、阿里巴巴任高管的龚义涛做CEO。最初万达对电商的认识停留在网络购物上，经过很多次调查，最终才决定做O2O。但对于万达的管理层来说，O2O是个很难理解的东西，内部沟通就花了很长的时间。
万达在电商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鲜，难点在于怎样做成万达风格的O2O。2014年8月三家成立合资公司，即外界戏称的“腾百万”。但实际上，王健林最先想到的合作伙伴是与他打过赌的马云，而且曾与阿里团队进行过接触。“阿里兴趣不是很大，以为我们是要在网上卖东西，其实我们当时也不知道怎么搞，刚开始谈的时候，只是有这个想法，想成立一个公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林说，阿里只对万达的数据感兴趣，对其它部分兴趣不大，因此，万达才转而与腾讯、百度谈判。
其实腾讯与百度，合作之初也不知道要搞什么。“我们线下有这么大的客流，你们想要流量得花钱吧，你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱?”王健林说，“任何流量导入进来就需要花钱，我们不需要花钱，自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱，我们来一起研究，这两个人(李彦宏与马化腾)听了觉得有点可能性，说行，就弄了。”
万达广场2014年客流超过15亿，预计2020年将超过60亿。体验式消费成为待挖掘的金矿，王健林认为O2O将创造数10倍于传统电商规模的市场，在“腾百万”成立发布会上，这两组数据让马化腾、李彦宏多次引用，万达线下资源让他们很羡慕。收购快钱时，万达的出价并非最高，但是万达广场巨量客流让人无法拒绝，没有第二家公司可以接触到如此多的客户。
并非与互联网巨头合作就立刻能看到突破。“微信有4.7亿用户，自动转换成万达活跃会员基本是个美好愿望。你的东西做出来不吸引人，他就不会转化来。”王健林说，要做好还得靠万达自己。他坦言，腾讯、百度两家给的意见不多，主要是万达在研发，“别看他们搞互联网的，在O2O上，得线上线下都有业务的企业才能找感觉。”
经过两年多的探索，王健林对O2O的认识是：就是用互联网工具使我们现有的传统产业升级，更接近年轻人的喜好，或者是更好的把他黏住。
黏住的方法，就是让万达广场更智能、更有体验感。为此，万达花费巨资在成都建立云计算中心，从最基础技术端投入。“如果有100个专利，O2O就算成功了。”王健林说。
2014年万达广场有4000多万会员，2015年目标是1亿。“如果会员数量足够大，一切皆有可能，比如说广告、活动分成，价值都出来了。”2015年1月4日，万达电商已获得了香港两家机构10亿元投资，其估值达到200亿。
对于王健林而言，O2O是他最感到紧迫的一件事。即使不用微信，只要看看万达百货糟糕的业绩，他就知道原有的商业世界正在塌陷。
目前，万达所有的产业板块中，百货是唯一至今没有盈利的公司。互联网对传统零售业冲击，不仅影响到万达百货业绩，甚至影响到整个万达广场经营。2015年2月底，青岛李沧万达广场与CBD万达广场的万达百货将正式闭店，接下来可能还有几家严重亏损的万达百货也将闭店，这些不景气的店将改为吸引客流的娱乐体验式业态。“百货就看今年，希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成，就意味着百货彻底翻身，丢掉集团落后单位的帽子。”王健林在2015年年会上如此说。
“即使没有O2O方式，万达广场也活得下去。”王健林如此说，万达广场从2013年大幅增加互联网上无法消费的体验型业态。2014年万达广场的租金收入为110.8亿，比2013年大幅增加26.8%。
别人无法企及的线下流量，这是一切O2O模式的核心。
2013年万达年会上，王健林曾提出：“万达电商只能成功，不能失败”，并要求所有的高管要有互联网思维。在2014年万达半年会上，电商是他讲话中篇幅最长的内容，口气也十分严峻，“如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人。”2014年会上，他再度提出所有高管必须要有互联网思维，“有关部门要拿出具体的方法”。
王健林对万达O2O的期望，不仅想用它盘活万达广场已有资源，更要成为一个开放的社会平台。如果万达能够做到，那么他手中就有了一个“看不见的万达”。
“为什么万达现在要做轻资产、要快速扩张，就是为了迅速控制终端，掌握流量。”万达一位高管说。2014年、2015年万达广场开业数目都是26个，全部是重资产。但2016年开业数目将激增到50个，其中轻资产为20个;2017年开业数将为53个，其中40个都是轻资产。如果运作顺畅，按照万达内部估算，到2020年开业项目共有400个。
但有资源并不必然成功，互联网思维也不是要求出来的。2014年初，龚义涛离职。自2013年以来，万达电商高管离职如走马灯。“万达没有互联网基因”、“万达管理、文化与互联网精神背离”类似的说法盛行。万达院线是中国最大院线公司，它也最有条件成为院线O2O巨头，但美团旗下的猫眼却轻易地超越它。目前，全国3张电影票中，就有1张是从猫眼卖出去的。基于对大数据掌控，猫眼已经开始涉足电影内容投资。万达电影产业未来最大的竞争对手，或许正是猫眼这样的互联网公司。
同样的疑问，外界也抛给了万达文化产业。2014年12月18日，万达商业地产上市前几天，武汉万达投资30亿的“汉秀”、投资25亿的电影乐园首次对媒体开放。“汉秀”导演是国际大师弗兰克德贡，万达与他的公司合资成立演艺公司，“汉秀”将在万达其它项目上复制。 万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制，都是万达商业地产成功的原因，继而转化成万达文化。而互联网、文化产业属于创意类产品，这是两种不同的文化。多元发展令万达陷入了一个困境：它一只脚深深扎根在过去和传统，另一只脚却踏入未来和创新的洪流。
王健林已认识到了这种分裂。2014年中会议上，他说：“不要用传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展。”他要求尽快制定新的管理制度，要给电商创新、决策、财务的自主权。
如今演艺、互联网业务部门员工不必打领带，着装上没有地产公司那么严格，工作也有一定弹性。在管理方式、企业文化上，万达也会有变化，但需要时间。“影视公司也一直有自己的小文化，王总知道但从来不说。”万达一位离职高管说。
虽然管理方式有些改变，王健林对电商的执行力没有放松。他觉得放手并不等于放任，还要强有力的监督，包括目标考核。但电商与房地产，执行力意味着不同的内容，前者执行等同于创造，而后者执行近乎重复。从万达内部来看，万达做O2O所遇到的问题，要比当年做商业地产简单得多。
王健林也觉得，他已经把最难做的线下部分做出来了，但也许他仍低估了O2O会遇到的困难。
走进万达总部，能感受到强烈的雄性荷尔蒙气息。万达男性员工居多，中层以上的领导，几乎没有女性。“我们从上到下都相信事在人为、物竞天择、奋斗就有结果。像‘不可能’这样的话根本没有人说得出口。”万达一位高管说。他认为，这种文化能帮助万达的电商业务获得突破。
主发动机
王健林是万达创新的主发动机。万达的风险是，万一这台发动机失灵了呢?
“原来我以为王总(王健林)就是做房地产的，合作才知道他做了这么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，腾讯董事长马化腾在“腾百万”新闻发布会上如此评价王健林。
从万达现有的版图上，可以看到庞大的产业群：房地产开发(重资产、轻资产)，电影产业链(电影院线、投资、发行)，旅游产业链(酒店、旅行社)，高科技文化产业链(秀、电影乐园、动漫)，消费产业链(百货、KTV、游艇、儿童游乐园)，体育产业(马竞、盈方体育)，金融(百年人寿、快钱)，还有O2O。
熟悉王的认为，他是这个时代最有战略眼光的企业家。如此庞杂的产业，在他眼中只是一个战略布局，一次战术行动。
万达今日架构，源于2000年一个追问：房子卖了就什么也不剩，怎样才能有稳定的现金流?这个问题所有住宅开发商都必须面对，只是早晚。大多数开发商从2010年之后才开始认真想这个问题，王健林早了10年。
2004年，房地产行业另一巨头万科对这个问题也做了思考，他们的选择是成为一家出售房地产开发能力与品牌的公司，而不仅是一家盖房子的公司。王健林则选择了另一条路：商业地产—不但要做开发，还要做招商、运营，而国内又没有能与之匹配的资金，其复杂程度数倍于住宅房地产。直到2006年，经过5年试错，万达才找到城市综合体这种符合中国国情的模式。由于招租难，万达干脆自己做内容，例如院线、百货等，这就为万达现在大尺度产业布局埋下了伏笔。
“万达是在中国商业地产千载难逢的机会与混战中胜出的公司。”华高莱斯国际地产顾问(北京)公司副总经理公衍奎评价说。这只是万达抓住的第一个结构性机会，消费时代降临则给它带来第二个结构性机会。如今万达拥有世界第一的持有物业面积和客流量，它正面临第三个结构性的机会—打通线上线下的O2O。
万达城市综合体是万达所有产业的母体。没有它，万达很多产业，如所谓的高科技文化产业基本没有可能。武汉万达“楚河汉街”项目中汉秀投资30亿，电影乐园投资25亿，加上土地费用，两个项目总投入高达70亿。如果仅靠门票，必亏无疑，万达的底气在于，这个项目4年来每年将近100亿的住宅销售回款，让它已赚了足够多的钱，但这也是万达发展模式遭到非议的地方。
“万达本质上还是一个地产公司，它主要盈利还是房地产。它做内容产业的思路是对的，但这些产业绝对需要不一样的路子、思维、资金去支撑。”公衍奎说，现在很多开发商都在学万达做内容产业，这是它们都要面对的问题。他的看法很有代表性，一旦房地产销售遇阻，万达未必安全。对于万达负债率、安全性的质疑，这些年一直没有停息。2014年底万达商业地产和院线公司上市成功，万达已打通资本通道，即便如此还有人认为它没有脱离危险。
“到2017年，万达负债与存货要减少50%。”王健林提出了这样的目标，这个目标会倒推、分解到万达3年的工作计划中。2016年万达重资产开发项目减为13个，比2015年减少了50%，这恰好对应王健林提出的目标。如果万达对资金极度渴求，它不会减少有住宅销售等重资产项目，但它同时会加大轻资产开发速度，这种模式没有存货，更不需要万达拿钱。看上去万达在提速，其实为了安全性它已经在减速。
2008年之前，万达模式并不引人注目。2009年，香港某商业地产大亨接受本刊记者采访时，谈起万达一脸鄙夷，“太土”。他想不到，万达广场会像细胞分裂一样迅速占领中国的大小城市。
“我要是只做一个项目，肯定做的比谁都好。”王健林说。但他要的是规模、速度、可复制性，为了这个目标他舍弃了许多东西，例如万达广场很多地方都显得粗糙，都是照着模板做的。“万达广场有很多细节问题，但在规划设计上没有硬伤。”中国商业地产联盟秘书长王永平说，这里面大有学问，很多商业地产经营不善，根源就在于规划时出了问题。“如果将王健林视为将军，为了总体战略，丢掉几座城市他是毫不心疼的。”上文中出现的万达离职高管说，商业地产是王健林经历的第一场战争，万达百货就是他丢掉的一座城市。从一开始，万达百货第一目标就不是赚钱，而是为了配合万达广场迅速开业。“百货是没有做好，但万达广场不都起来了吗?”万达第一个旅游地产长白山项目也一直没有赚钱，地处偏远房子难卖，现金流不能平衡，但其在规划、旅游前景上的大手笔，迅速撬动了万达其它旅游地产项目。
对于万达战略，王健林自称没有刻意去研究、制订，“我也不知道是真对了，还是我们蒙对了。”王健林说。他的属下认为他对事情的判断非常敏锐，“得失感、胜负感很强。”
2004年那轮调控中，银监会与开发商博弈导致调控政策暂停，王健林力排众议，下令拼命卖房，让万达躲过一劫。2008年金融危机，很多人都被吓破了胆，不敢拿地。但王健林却四处出击，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地价格低得惊人。2013年AMC在美国上市、2014年万达商业地产在香港上市，都是他当机立断做出决定，改变了事情原来的轨迹。
除了商业天赋，几乎所有接受本刊采访的人都提到了他的勤奋、好学， 2012年他接受本刊采访时，曾说：“我们有万达研究院，宏观的各种数据、研究都有，我什么都知道。王石肯定不如我。”
王亦很擅长借势，总能嗅出政策变化后的商机。2010年国家出台了鼓励文化产业的相关政策，2011年万达文化产业集团成立;2012年国家出台了鼓励企业海外发展的政策，万达开始频频在海外发动收购。“做企业一定要顺势而为，这样会事半功倍。”他说。
王健林15岁参军，17年军旅生涯，对他产生了巨大的影响。他说部队对他最大的影响是意志品质，“那种一定要做到、百折不挠的精神”。万达在探索商业地产模式时，曾付出过巨大的代价，早期沈阳万达广场因为经营不善、业主闹事，最终不得不付出15亿代价回购炸掉。“别人不到黄河不死心，我到了黄河也不死心，搭个梯子就过去了。”王自称。
“规划院是万达执行能力最强部门，那些人都特别‘轴’。”万达的一位高管说，规划院的人跟王相处时间最长，所以变得与他很像。由于商业地产规划决定成败，万达每一张图纸王健林几乎都看过，他每周六都要在规划院看一整天图纸。
万达执行能力背后，有一个庞大系统支撑。万达有高达200万字的管理制度，2014年被修改成50万字。每逢偶数年，万达会全系统对管理制度进行讨论、修订。这些管理制度并非只落在文字，而是要求严格执行。万达员工都由这些制度格式化了，他们工作时的穿着、谈吐像是一个模子出来的。
万达管理体制特点是高度中央集权，总部和项目公司之间没有区域公司，也就是说万达总部直接管项目。而且地方公司财务、审计部门等属于垂直部门也直接归总部管。万达管理架构看上去非常简单，王健林之下是就集团总裁丁本锡，他负责日常管理，丁本锡之下是万达几大主要业务板块总经理。如此简单的结构，怎样驾驭庞杂的产业呢?
“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解释。万达在信息化上每年有上亿的投入。商业地产开发、招商、运营流程非常复杂，但是万达通过模块化、标准化，把这些流程分成了300多个节点，再通过信息化手段做成一套系统。通过这套系统，每天该干什么每个人都很清楚。正因为这套系统，万达每年开25个万达广场，而别人开一家都很难。万达还做出了一套慧云系统，商业管理、安全管理、能耗管理等16个系统被集中到一起，在万达总部就能看到哪个商场出现了什么样问题，这大幅提高万达的运营水平。
“慧云系统放在国际上也是领先的。”王健林对这两套系统非常满意，它们帮助万达扩大了管理半径。2012年之后，王健林已有意识地开始减少日常管理，“我基本上听总裁，房地产项目上他批准了我几乎不过问。我现在主要是参加电商的会和设计、创意会，比如文化旅游城的设计，用什么设备推什么样的故事。”
高度中央集权加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精准地传递到每个员工。这套管理系统在已经成熟的商业地产业务管理上战无不胜，但是对于文化、电商等创新部门的管理就显得有点粗暴。
前文所述离职高管讲述了万达百货的故事。万达百货最初的管理团队是从地产部门调过去的，在百货上并不专业。后来万达从外部请来专业的百货经理人，希望他们扭转亏损的局面，新来的管理人员制订了改革方案，结果发现很难执行，原因就在于既得利益的人不配合。可见，有了强大的系统执行力并不一定等于能执行好。“万达百货要做好，起码得换掉1/3的人。”万达现在做O2O整合各部门资源，据说，只有王健林一个人能推动资源整合。
在这套管理系统下，万达的创新只能从上而下，命令式的推进，所有人要跟着上面的目标走。王健林曾经说：“我是万达创新的发动机。”确实，万达创新能力很强，根源在于他的创新意识。而大多数人是被压抑的。那么，万一这台发动机失灵了呢?
现实扭曲力场
“他追求的是功名盖世”
王健林还在奋斗。
如果不出差，早上7点半，王健林准时到达万达北京总部25楼的办公室，开始工作。这样的工作习惯，从创业到现在他已经坚持了20多年。
他现在比以前更有斗志。2012年他开始跑步健身，每天一小时，这样能保持更好的体力和精力，他希望自己能工作到75岁。他曾经直言，那些看上去很潇洒的企业家“目光短浅”或者为体制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成几个用。
作为中国最有钱的人，他的动力何在?“他追求的是功名盖世，财富只是表象。”前文所述跟随他10年的那位高管说，也许他希望自己成为在历史上留下名字的人。
2013年12月7日，当王健林来到中国企业领袖年会导师论坛时，全场近千位听众立刻起立鼓掌。演讲完毕离开时，他遭到围堵花了很长时间才退场。在其它场合，记者也目睹过类似的情景。与王同时期的传统企业家们，只有他离舞台中央越来越近。与他比肩的，多数是比他小十几岁的互联网精英。
“如果万达广场能做到400个，我相信他会成为世界首富。”一位观察人士说。400个万达广场是什么概念?中国城市总数目是655个，如果一个城市只有一家万达广场，意味着它覆盖了中国2/3的城市。万达O2O若能成功，说它掌控了中国消费市场半壁江山，也不为过。 在中国极独特商业文化背景下，做一个获得巨大成功的商人其实很难。最难的部分不是商场争斗，而是处理政商关系。王健林也认为，处理政商关系比读博士学位难多了。他的名言是：“亲近政府，远离政治。”
王做了很多政府喜欢的事，也能恰当把握距离感。万达的城市综合体能够帮助市长们完成政绩，因此市长们追捧万达。2011年一位领导找到他，让他支持中国足球，他拿出了5亿，帮助中国小球员到欧洲高水平俱乐部学习。南京大报恩寺扩建，他一笔捐了10亿。2015年万达和贵州一个贫困县签订协议，进行对口扶贫。最近万达收购盈方体育，也与足球正备受重视有关。
和柳传志一样，王健林深谙中国传统，对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏，极具中国智慧。很少有人知道，王健林从小通读孔孟之书，《论语》是他最重要的精神资源。“融通中庸，坚持原则，不远不近，大智若愚。”那位跟随了他10多年的离职高管如此评价。王健林做到了知行合一。他对于中国法家的法、势、术也颇得要旨，这使他与柳传志略有不同，柳圆融敦厚，而他更铁腕强毅。
王健林的强势，尤其表现在他有极强的原则性。几乎每年，万达都有管理人员因为贪污被送进监狱，他特别重视公司反腐，每年年会都会讲这些案例以儆效尤。王曾经对武汉楚河汉街万达广场寄予极高期望，希望能够引入奢侈品牌，改变万达广场以往的形象。但是因为不能忍受这些奢侈品牌索要回扣，最终放弃。他当年做足球时，因为球员不守纪律，他决定无限期停训，他认为，“团队运动如果没有纪律就死了。宁可不要这个牌子，也要杀掉这个风气，必须要有这个底气。”
王健林所提出2015年要狠抓六件事中，最后一件就是强化对商管的监督审计。他在集团内部公开说：万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。“跑了就行了吗?如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言?万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心”。
乔布斯以具有强大的“现实扭曲力场”著称，在下属眼中，王健林的逻辑也有扭转现实的力量。为了证明他的逻辑，公司必须去改变现实，改变的过程就需要创造。本来按照中国的金融条件，商业地产难以做大，而万达改变了现实。“逻辑其实是暴力，就是你必须按这个东西做。”王健林作为逻辑制造者，最大的考验是，他不能犯错。
“汉秀”首演，褒贬不一，弗兰克德贡接受记者采访时说，这场秀讲述故事的主题是“年轻人忘记传统结果会不好”。这样的主题，听起来不像是这个外国人想出来的，倒像是王健林的夫子自道。1970年代末，他还在部队时，就是楹联协会的会员，对于平仄、押韵、对仗、用典都很精通。他还写古体诗，有时候他还让下属拿去发表，这可是道难题。他还是中国近现代画的大收藏家，能看得懂中国画里的意境。如果举办一个“企业家好声音”，估计王健林能赢得全部评委转身，他喜欢唱草原歌曲，那种辽阔的意境能够呼应他的心境。
王健林的做派有些像美国镀金时代的大亨摩根。摩根借助金融资本对铁路、航运的控制，编织了一张围绕美国乃至世界的无缝运输大网。今天的王健林，似乎是借助房地产在中国的特殊性，在编织一张消费时代的大网。
毕竟，他已经60岁了，到了耳顺的年纪，下属发现他比以前更听得进别人的话，气也不似以前那么盛了。
谈到接班人，王健林大笑：“现在是肯定有的，有好几个，但是我不敢肯定是谁，要看谁在今后几年带队伍带的好，出成绩，那就是谁了。”内部有人猜测，万达商业地产公司总裁齐界、万达文化产业集团总裁张霖都四十出头，他们可能属于接班人备选。
也有人会认为王思聪最终会接班，至少是掌管帝国的一部分。“万达现在的布局，应该是强战略、搞金融的人来接班，现在王思聪就在搞PE。”一位分析人士说。
（《中国企业家》杂志 记者：黄秋丽）
