实体店已死？
全球管理咨询公司麦肯锡刚刚发布《2015年中国数字消费者调查报告》，其中有一个重要结论就是实体店已死。对于那些会用互联网的人而言，实体店只是展厅，只有少数人会在线下买单，大多都会选择价格更优惠的线上去购物。不可否认互联网对于实体店造成了巨大的冲击，但实体店真的只有坐以待毙？未必，今天的微壳将分享美国Costco超市的低毛利的成功案例，以及Costco北美实体店无缝零售的新模式。只要懂得变通，实体店和电商共生繁荣的局面是完全能够实现的。
Costco是最值得中国零售企业研究的公司之一，它以极低的毛利却保持着坚挺的会员忠诚度，连小米董事长雷军本人也多次提及小米要学习Costco。这家公司究竟有何秘诀？我选择了三篇文章，希望朋友们能有所得。
雷军从Costco超市学到哪三点致胜模式？
来源：pingwest公众号
Costco是美国一家著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14％，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二，面对外部供应商，如果获知某家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率会在15％-25％。而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军对此曾深有感触，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的七八个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000元，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。
首先，Costco的SKU库存量的单位低到吓人，只有4000不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特Target的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度上下降了。
另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。
可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90％，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。
当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间中，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9％，塔吉特为5％，而Costco则是达到9.1％。目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70％，共有474家。然而，不光做消费电子产品的小米学习Costco的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。
在新泽西州，有一家名为Jet.com的电子商务公司，产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的Accel Partners。当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可，那么首先，创始人必定不寻常；再者，投资人认可创始团队的经营思路。
Jet创始人的履历确实带来了很大的背书效果。Marc Lore在2005年创办了Quidsi，在亚马逊专注于媒体、大家电品类的时候，Quidsi专注于做婴幼和清洁用品的销售。在2010年的时候，Quidsi的年收入已经达到3亿美元。这时，巨头亚马逊也开始注意到它，并开始了价格战。在2010年秋季，亚马逊将尿布品类的价格下降了三分之一，三个月下来，光尿布这个品类，“有钱任性”的亚马逊砸了一亿美元进去。而在那个经济不景气的时候，没有资本方加持的Quidsi与亚马逊开展价格战是难以为继的。于是，当年晚些时候，亚马逊宣布5.5亿美元收购Quidsi。
而Lore在公司被亚马逊收购后，在3年之后，现在开始重新踏上挑战亚马逊的征程。Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10％-15％，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。
同时，为了提高效率Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举措在Lore看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。说白点就是每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。
对于Jet这个商业模式，参与投资的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee认为，这将是一个大生意，会比之前Lore创办的Quidsi规模大许多倍。而Lore希望用这个比Quidsi有着数倍潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。
好市多 (Costco) 是家怎么样的企业？
来源：知乎 作者：Cody
知道好市多Costco 这家公司，是源于网上面看到个笑话。巴菲特开玩笑称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧!”非常好奇是什么公司让芒格这么着迷，就去搜了下好市多的股价，立马就把我震惊了。
这么稳的走势与14年之前的亚马逊如出一辙，更令人惊叹的是，即使遇到2008年全球金融危机，股价回撤的幅度也不太大，说明商业环境非常好。于是抱着好奇的心态研究了一下这家企业。
最开始在Google搜芒格和好市多，搜到这篇文章：Why Charlie Munger Loves Costco Wholesale，这篇文章大致介绍了下，为什么芒格喜欢好市多，因为好市多的商业模式特别有意思，不以卖东西赚钱，而是以会员费为主赢利润，货物商品利润只覆盖基本的运营费用，而会员收费才是盈利的重点目标，也只有会员和会员附带一个人才可以进入好市多消费。这种赚钱的方式算是脑洞大开了，完全就是现在互联网流行的羊毛出在猪身上的商业模式。而且，好市多的商品都是一些热销低价爆品，存货周转天数才30多天，跟电商京东差不多，委实厉害。
为了看些更详实的数据，我又去网上找了年报。进入第一页介绍的就是好市多的SKU，我才发现好市多的覆盖之广，已经达到了服务领域，连加油站也有。.至于好市多的会员体系也颇有特点，好市多的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含金星会员和商业会员，两者的区别在于执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员似乎有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现以及一部分保险优惠。
非执行会员除了可以进场消费，还能额外带人进去。好市多的会员续费率达到了惊人的90%，而升级为执行会员的人达到了38%。90%的续费率意味着什么?意味着你客户的回头率是90%。再看一下好市多的员工工资和福利，是远高于业内水准的。平均每个员工创造了56万美元的销售额，这里面还没分兼职和全职。再跳到财务上面可以看到，好市多会员费，以每年2亿美元的增长水平在增长，2014年的会员收费在24亿美元，而货物利润在10亿美元左右，扣除了所得税后，净利润在20亿美元左右，刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司真的没有靠卖东西挣钱!
为了创造低价，好市多有自己专门的中枢货运系统，而仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来的，只有141家是租赁的。这种独特的商业模式，让好市多的货品毛利润连续4年都在10%左右。在网上搜索下一般超市的毛利润，就可以发现普通超市的综合毛利润都在15%-25%之间，而且由于好市多不靠卖东西挣钱，相比一般超市的理论——生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润来说，好市多的高毛利产品远比一般超市里面的便宜得多。
我又在知乎搜索了下关于好市多的答案，很具代表性。为什么中国大陆没有“好市多”(Costco)这样成功的会员制连锁店？得到的答案是，这家店经常有些价格低到匪夷所思的好东西，简单举个例子，一个健身爱好者需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亚马逊网上买也需要60美元，但是在Costco5磅的只要28美元，一年吃4桶，光蛋白粉一种就把会员费省回来了。
好市多这种经营理念，我个人感觉，更像是一种规模经济和分享经济的结合体，瞄准的消费群体是中产阶级家庭。规模经济提高商品议价能力，分享经济(同样办会员，富有对一般家庭的补贴？)创造三方共赢。
Costco不来中国是正确的选择？
来源：知乎 作者：Kakaliu
在零售业从业多年，服务过世界前三超市业的中国区总部，我其实非常热爱这个业态而且相对地有些排斥电商超市。
其实Costco不来中国是非常正确的选择，因为来了肯定是无法维持它超低价格的优势。虽然我不太了解它在美国的议价能力如此强的原因，但是相对的，我比较了解国内的大卖场包括同业态的山姆会员店和麦德龙的价格点。首先在国内，实际到消费者手中的价格无论毛利率是多少，绝对无法达到所谓批发价的零售价。超市的营收主要来源除了商品本身的利润，店铺租赁的利润，主要就是来自于供货商的各种费用。你想来卖东西，先交保证金、进场费、扣月返扣年返，上个海报要交钱，做个促销要交钱，每年各种名目的赞助费罚款之类的，还要给各位利欲熏心的相关员工们老板们送回扣等等，这钱从哪儿来?最终供货商给到的价格就高了，而卖出去的价格自然更高。从这些方面来看，为了引入更多的厂商来增加费用，几乎根本不对商品做挑选，导致单品过多，质量参差不齐，价格又高，当然会流失相当多的顾客去电商平台购买(必然还有很多问题存在，包括公司管理方面)。其实电商比如京东一号店现在也是差不多状况，运营成本越来越高，对供货商收费也是越来越严重，我觉得价格也不会再低到哪里去了。
所以我个人觉得，Costco能削减的地方可能就是这里，砍掉一切费用，定位顾客群明确，只挑选质量好价格好的合作商，涉及范围广但单品类SKU少，以最原始的出厂价给到顾客，利润点在于会员费和极少的商品利润。但是确实不适合中国国情。
顺便说一下Costco的经营理念等都是我最欣赏的一家了。最后说点题外话，希望我热爱的传统零售业哪天能重振雄风，我个人绝对就是喜欢逛超市看到玲琅满目的商品摸到实物才会有购买欲，有另一半一起逛超市才会有幸福感，而看着显示屏是绝对不会有这种感觉的。大家都在炒电商，我好怕哪天逛街就是光秃秃的街道吹着萧瑟的寒风………
微壳视角
由于国内特有的种种弊端，造成了Costco还未在中国出现。但是Costco的成功并非无法复制，以会员费形成资金流盈利的模式其实还可以应用在其他行业，诸如美容、餐饮或其他服务类。另外微壳猜测，如果国内的超市和卖场能引入互联网金融，按季返回部分会员费，价格也无需低于网上，只需持平，就会吸引相当一部分人进场。
（作者：刘琪）
