主题：中国家电连锁：直面不确定的未来

　　家电零售专卖企业的连锁化，已被国内外家电零售业态的演化历史证明是必然之路。而在过去的十年间，中国家电连锁依靠蓬勃发展的家电市场，凭借国内独创的“类金融”模式，不断通过“跑马圈地”式的扩张与兼并，放大规模效应，已经成为中国零售产业变革中最具代表性的力量之一。

　　然而，消费者需求细分的日益成型正在推动中国零售产业格局的新一次裂变，迫使家电连锁企业不得不对传统“简单化”、“专业化”、“连锁化”的运营模式进行重新审视。全国性的家电连锁巨头们已经纷纷吹响了变革的号角，而在二三级市场一贯更加强势的区域连锁在转型的话题上似乎还略显踯躅。

　　“从革命到被革命”，是什么在推动中国家电连锁业态的下一步进化，家电连锁企业的转型变革之路又将通向何方，值得我们共同探讨。

　　转型变革的推动力

　　2012年上半年财报显示，国美净亏损5亿元，苏宁净利润下跌三成。这固然是两家巨头在转型阵痛期所付出的代价，但中国大部分家电连锁企业普遍陷入销售增长乏力、盈利水平下降的经营性困境也已是不争的事实。

　　◇家电市场的日趋饱和

　　过去几年，在产业升级、消费结构升级与国家政策扶持的合力下，我国家电行业重新焕发生机，市场规模逐年突破，2011年达到1.2万亿元，较2010年同比增长15.3%。

　　然而，在低迷的宏观经济形势的影响下，政策红利促使行业非理性发展所带来的负面效应也正在加速显现。未来消费潜力的被透支、各地家电下乡惠农补贴优惠政策的逐步到期，以及逐步趋严的房地产调控，正在导致中国家电市场需求日趋萎靡。

　　据权威机构统计数据显示，2012年1到6月份，国内冰箱行业整体销量同比下滑12%，销售额同比下滑7%，洗衣机销量与销售额也均为负增长，空调销售量同比下滑超过20%;1-5月，内销彩电零售规模同比下降12.9%，零售额同比下降19.9%。

　　◇消费需求升级与新型零售业态模式的冲击

　　随着中产阶级的崛起，以及80后、90后逐渐成为消费主流，消费的个性化与两极化趋势正在增强。同时，随着消费者的整体成熟，消费价值也正在从传统的理性消费向情感体验与理性消费并重转变。家电消费属于体验性较差的品类消费，消费者更加注重价格、品质、服务、便利等理性价值，这是过去家电连锁凭借规模经济带来的价格优势取代百货商场成为最主要家电零售渠道的原因，同时也决定了其未来的地位很可能被理性价值更为显著的新型零售业态所替代。

　　以网络零售为例，由于商品标准化程度高、易于配送，且后续服务不复杂，家电已经成为最适合网络零售的品类之一。据电子商务研究中心统计，2009年，中国家电网购销售额为400亿元，2010年超过800亿元，2011年3C及家电类网上交易规模达到1870亿元，相当于苏宁电器当年主营收入的两倍。与此同时，2012年上半年国美电器每平方米收入为6272元，较2011年同期锐减34.54%，苏宁线下门店销售收入则同比下降10.38%。

　　◇连锁巨头渠道下沉，加剧市场竞争

　　在一二线城市门店数量相对饱和的情况下(覆盖率达到80%，接近发达国家水平)，全国性连锁企业渠道下沉将成为未来其利润增长的重要着力点。

　　近期，国美、苏宁两家企业纷纷表示了深入挖掘三四线城市市场的决心：国美电器在三四线城市的新增门店将占到其2012年扩张总数的60%;苏宁电器也表示在未来十年内将力争把销售网络覆盖我国2000个县级市场。而据第三方统计机构中怡康公布的最新数据显示，2011年全年两家企业在国内三四级城市新建门店达600家左右。

　　纵然，在价格更为敏感的三四线市场，全国性连锁企业的渠道下沉将对自身的成本控制、供应链体系、物流体系、品类运营能力、品牌信任度甚至快速反应机制提出系统全面的挑战，同时也将遭到更加熟悉当地市场、品牌更为当地消费者接受、决策机制更加灵活的区域连锁与家电品牌专卖店的联手狙击，但这是全国性连锁企业与区域连锁的第一次真正的正面交锋，势必将进一步加剧市场竞争，双方的经营模式都将面临全新的挑战。

　　◇供应商愈加强势，传统“类金融”模式难以为继

　　伴随零售产业格局裂变、新型零售渠道的崛起及家电品牌商自建渠道能力的增强，传统家电连锁企业对供应商的控制力正在逐步削弱。

　　国美电器半年报显示，国美电器上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，而2011年同期则为10.88亿元，这意味着家电连锁企业继续依靠进场费、广告促销费等来自供应商的收入获得高额利润已经不再可能。同时，占据销售收入比重高达65%的应付款比例，也使国美与供应商的关系有进一步恶化的可能。

　　向供应商讨利润的传统“类金融”模式难以为继，将对国内家电连锁企业的经营理念的转变与经营能力的全面转型带来更为深远的影响。

　　新一轮的变革，在路上

　　一方面，家电市场需求的萎靡、新型零售业态模式的快速崛起、线下扩张的瓶颈与对供应商控制能力的削弱，让家电连锁企业“向规模要利润”与“向供应商要利润”的传统模式难以持续;另一方面，家电连锁与所有线下实体零售模式一样面临成本不断高企的刚性压力。如何通过对盈利模式与经营模式的重新塑造，在日益复杂的零售业竞争格局中脱颖而出，成就未来产业地位，已经成为所有中国家电连锁企业的共同课题。在连锁巨头已经作出的转型尝试中，主要围绕着向线上进军、“超电器化”、提升服务与体验等话题展开，然而这些话题却未必适合所有的企业。

　　苏宁正在充当着业态变革急先锋的角色，其提出的“沃尔玛+亚马逊”战略，配合“私享家”等系列深化服务与体验的措施，以及对未来实体店面形式的四种差异化划分(超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店)几乎囊括了所有可能转型的思路，规划不可谓不宏伟。但愈加完美的战略，背后隐藏着的越可能是一种无奈的逻辑(网络零售的规模经济与范围经济效应更加明显，家电作为标准化较高的品类，垂直型平台难以与综合性商场抗衡，由此看来，苏宁易购的品类扩张并带动整个苏宁体系的全品类化实属必然)，或者这是一种基于对未来趋势难以把握而进行的通盘尝试。

　　进军网络零售，是业态的尝新;“超电器化”的实际意义即“百货化”，本质是业态的逆袭。暂且不论结果，二者很大程度上也只是专属于连锁巨头的游戏。对于国内众多区域连锁企业，由于缺乏足够范围内的网点支撑，即使拥有线上业务，网络零售的无地域边界优势也难以充分发挥。采购规模的劣势也将使其在成本与价格上仍然难以与京东、天猫甚至苏宁易购这些网络零售巨头们抗衡，而缺乏线上业务牵引的线下品类扩张自然更是无从谈起。

　　对于区域家电连锁企业来说，未来更加现实的出路可能还是在于扎根其所盘踞的三四线城镇及乡村市场，依托在当地长年累月形成的品牌知名度与区域影响力，不断提升服务(诸如装修搭配方案推荐等)，尽可能地通过经营模式创新(诸如直接的商品体验等)以及强化贯穿采购、供货、物流、安装、维修等方面的供应链体系建设，加强顾客体验，并满足顾客个性化消费需求。以顾客体验与服务为核心，形成对未来网络零售巨头们跨地域攻击的防御堡垒。

　　对于国内家电连锁企业，新一轮的转型已经势在必行。无论选择哪种变革的方向，都将意味着过去单纯依赖资源与机遇的“占地圈钱”式增长的时代已经结束。为了降低经营风险，任何渴望成功、追求卓越的企业，在未来更加复杂的零售产业竞争格局中，都必须努力寻求向基于核心价值的战略驱动型成长模式转变。在这其中，通过系统化与精细化的战略思考方法，实现企业的精准顾客人群与核心价值定位，并围绕核心定位进行价值提供模式设计，以及基于未来战略完成组织能力的全面再造已经成为家电连锁企业难以回避的三个课题。