主题：苏宁电器：沃尔玛和亚马逊的整合体

2011年6月苏宁发表了2011-2020年十年战略，并在2011年11月的供应商大会上对未来十年的规划蓝图进行了进一步的说明。未来十年苏宁销售规模要从目前的1000多亿元成长到6800亿元，线下销售与在线销售各自达到3800亿元和3000亿元目标，苏宁将以“沃尔玛”+“亚马逊”的模式，将自己打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。

这是中国零售企业（甚至从某种意义上说是中国企业）有史以来最宏伟的战略蓝图，在中国零售业界和中国企业界一石击起千层浪。苏宁何以具有如此大的野心，实现如此宏伟的蓝图具有哪些重大挑战，苏宁有机会成功吗？

一、新时期苏宁面临的机会与威胁
1、苏宁等家电连锁零售商面临着实体店增长乏力现实的威胁

从1990年的一家空调小店创业开始，经过20年的风雨，苏宁已发展成为全国最大的综合电器零售商，2011年拥有超过1700家门店，销售规模达1100多亿，多年位居中国零售业前三强。

但近三年来，由于受城市家电高普及、房地产市场持续调控、物业和人工成本不断攀升、网络零售的冲击等多种因素的影响，以一二三线城市市场为主的苏宁和国美，面临增速和利润下滑的窘境。据上市公司公告，苏宁电器（002024.SZ）2011年营业收入939亿元，较上年同期增长24.35%；净利润48亿元，同比增长20.16%；国美电器（00493.HK）2011年上市公司部分全年营收598亿元，比上年增长17.5%，但利润同比减少6.22%，至18亿元。两者单店盈利能力均较上年有所减弱，苏宁电器共有门店1724个，单店年利润约280万元，较2010年减少19万元；国美电器上市公司部分共有门店1079个，单店年利润约171万元，较2010年减少67万元。2011年以前两者均保持快速的开店步伐，但单店利润下降已然反映出新增门店对企业整体业绩的贡献率较低，随着规模的不断扩大，新增店面的边际利润越来越低。2012年业绩下滑的趋势更加明显，国美上市公司营收为231.3亿元，同比减少了22.40%，净利润为亏损5亿元，同比下降140%，新增门店62家，但关闭了45家，净增仅17家；苏宁情况略好，营收471.91亿元，同比增长6.69%，净利润17.54亿元，同比下降29.11%，新增门店80家，但关闭了76家，净增仅为4家。对于家电连锁零售商来说，以往的以门店数量增长为主的外延式扩张模式已无法继续，业务模式急需转型。

2、中国零售企业面临着巨大的发展机会
◇大消费时代即将到来

在拉动中国GDP增长的三驾马车中，一直以来投资和出口表现强劲，而消费作用偏弱。随着基础设施的不断完善和产能过剩格局的形成，投资效率明显下降，而土地、能源、劳动力等各种要素成本的上升，又使得单纯以价格作为竞争力的劳动力密集型产业大量外逃，出口这驾马车在多年疾奔后也显示了明显的疲态，整个社会对消费拉动经济的呼声日益高涨。国家也在不断出台直接刺激消费的政策，同时也在努力改善收入分配机制和社会保障机制，激发居民消费的源动力。尽管具有一定的困难，相信在消费者、企业和国家的共同努力下，消费成为拉动经济增长的主角时代必将很快到来，这将促使包括零售业在内的整个服务业的快速发展。

◇消费升级进行时
2011年中国人均GDP已达5414美元，排名世界第89位，部分发达城市人均GDP甚至超过1万美元，已达到中等发达国家水平，居民的消费升级已经开始。消费升级主要表现为两个方面，一是旅游、理财服务等新的消费品类快速增长，二是购买商品时对产品和服务的要求比过去高。对于零售企业来说，意味着销售新品类的机会以及产品与服务升级的要求。

◇产业升级和国际化已经起步
经过二三十年为国外品牌“打工”的生涯，中国消费品企业已积累了一定的基础，爆发出自创品牌和国际化发展的巨大热情。如格兰仕以代工起步，在成为全球最大的微波炉生产企业后发展了自己的品牌，联想、TCL等品牌在国内市场积累了一定的实力后，选择向国际市场进军。尽管自创品牌和国际化发展都具有非常大的难度，大量中国企业已经起步。家电是市场化程度较高、中国企业竞争能力较强的产业，中国企业在有众多国际品牌参与、竞争激烈的国内市场，打败了大部分国际品牌，强化了自己的竞争能力。在这些家电企业拓展国际市场的征程中，需要苏宁这样的零售商合作，同时也能为苏宁提供有别于当地零售商的有竞争力的产品。

二、苏宁未来十年的宏伟蓝图
正是基于多年发展形成的良好基础和对市场的全面分析，苏宁提出了野心勃勃的十年战略规划：

1、实体门店数量继续扩张

未来十年，苏宁将针对城市化发展进程中新兴商业中心、商业形态的发展变化以及消费人群的特点，在店面形态上以超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四种店面形式，建立覆盖不同级别市场、不同类型商圈的连锁店面网络。超级旗舰店规划在一、二级市场的核心商圈布局，店面面积在10000平方米；旗舰店规划在一、二级市场的区域商圈，三级市场的核心商圈及部分经济发达的四级市场核心商圈进行布局，店面面积在6000-10000平方米；邻里店规划在一、二级市场的社区商圈，及四级市场的核心商圈进行布局，店面面积在1500-4000平方米；精品店规划在一、二级市场的中高档购物中心进行布局，店面面积在2000-2500平方米。

未来十年，依据国内市场发展现状及发展趋势，确定连锁发展规划布局的原则为：“巩固一二级市场，拓展三级市场，深入四级市场”。即以“超级旗舰店和旗舰店为主导，精品店和邻里店为辅助”巩固一二级市场在核心商圈、区域商圈、社区商圈的销售领先地位；以“旗舰店和邻里店”拓展三级市场，并深入开发四级市场中的中心城镇和发达乡镇。

规划到2020年，苏宁将完成所有一、二级市场的网络覆盖，并针对“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的1785个县级市场进行全面布局；同时计划进驻江苏、浙江、广东、山东和福建等富裕地区的中心城镇和发达乡镇市场500个。平均每年新增200家以上的新店，2020年国内市场店面总数将达到3500家。

2、大力拓展线上业务

电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，成为苏宁十年规划的重心之一。苏宁易购计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年-2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014-2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017-2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

3、向国际市场进军

苏宁还对国际化进行了初步规划：第一个阶段2011到2013年，将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合；第二阶段是2014年到2015年，进驻印度尼西亚、马来西亚等东南亚市场；第三阶段是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，通过并购、合作等手段，进军欧美市场，到2020年，苏宁将力争实现海外市场的营收达到15%的占比。

4、强化后台供应链和服务体系
苏宁一直非常重视后台供应链和服务体系的建设，也以其领先全国零售业的后台体系为傲，十年规划自然也少不了这重要的一块。

苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台\套，配送能力将达到每天450万台\套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。

苏宁还提出了以“科技转型、智慧再造”为核心的信息化建设和运营管理的十年规划。未来十年将实现“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络，以解决大企业人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低以及地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差的两大共性难题。

三、苏宁十年战略规划实施的主要挑战
苏宁以王者的气概，集合了众多智囊团的智慧，构建了一个即便理解起来也有些难度的全面庞大的十年战略规划，显示了十足的野心。苏宁虽然目前无论在规模、网点上还是在品牌、管理上都位列中国零售业前列，但与其雄心勃勃的未来十年战略相比，资源与能力仍显不足，未来仍将面临巨大挑战。

1、资金的挑战
实体门店数量的继续扩张、后台供应链和服务体系的进一步强化和国际化拓展都需要大量的资金投入，而苏宁的“现金牛”实体零售却因成本上升和竞争加剧，正显现出盈利能力下降的趋势。虽然苏宁希望引入一些新的品类（如乐器）来提升毛利率，但消费者对于苏宁销售新品类的知晓和适应以及苏宁自身经营新品类的专业能力打造都需要一定的时间，短期内难以靠此提升利润。苏宁的另一主要收入来源线上业务（苏宁易购）目前仅有数十亿规模，而且还处于与京东等其它B2C平台比拼“烧钱”、争抢行业地位的阶段，自身尚需大量资金支持。
持续大规模投资给苏宁的运营带来巨大的资金压力。据苏宁公报，其持有的现金及等价物已经由2009年的133.3亿元降至2011年的102.9亿元。为了继续推动战略实施，苏宁于2011年11月施行了其发展历史上最大的融资方案，以定向增发的方式，向南京润东投资有限公司（为苏宁电器董事长张近东全资拥有）、北京弘毅贰零壹零股权投资中心（有限合伙）及新华人寿保险股份有限公司募集共计47亿元资金。2012年8月15日，苏宁又发行了80亿元公司债。可以确定，如果苏宁实体零售的盈利能力在短期内无法有效提升，苏宁未来仍将有庞大的融资需求。

2、模式转型的挑战
◇从职能残缺到真正零售商转型的挑战

与大多数国内领先的零售商一样，在以往的发展过程中，为了更快的圈地，苏宁不少比例的销售以联营模式实现，即由供应商选择产品、定价并派驻促销员甚至提供售后安装服务，苏宁主要负责提供场地。不同品牌促销人员服务水平参差不齐，并且存在抢生意的现象，严重影响了客户体验。苏宁与不同供应商之间还存在库存、促销等各类信息的对接障碍，供应链很难得到真正优化，效率和成本无法实现最优。

苏宁已致力于回归零售企业本质的营销变革，包括优化供应商合作模式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，苏宁还将为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，甚至差异化的自主产品，最终实现供应链效率、产品适销率、服务能力的全面提升。与简单的联营模式相比，营销模式的转型显然意味着苏宁要承担更多、更复杂的工作。

◇从销售家电到销售家电+百货+服务的品类跨越的挑战

由于消费电子类产品毛利率较低，苏宁一直希望引入高毛利商品，但受实体店经营面积的限制而无法实现。苏宁易购的上线给了苏宁向电器之外的百货拓展的机会。

在电商界，除了京东、当当、亚马逊等较早涉足百货业外，新蛋、易讯等原先专业的电子商务企业也纷纷成为综合百货零售商。电商青睐百货主要有两点原因：一是用户希望一站式购物，在一个网站买到所需的多种商品；二是网站商品品类丰富后，可以增加用户的购买频次和忠诚度，分摊电商营销、运营等成本。中国网购市场无论在深度（品类）上还是在广度（区域和人群）上，都在快速发展和扩张，目前也是电商企业跑马圈地、排座次的关键时刻，涉足百货业，占据更大市场份额，也符合苏宁的战略需求。

以苏宁易购作为涉足百货业的先锋，整个苏宁都开始“去电器化”。2012年苏宁将开设30家乐购仕（Laox）生活广场，除了售卖中高端3C产品外，还售卖家居、玩具等日用品。新开及改造的苏宁EXPO旗舰店也会从3C产品延伸至智能家居、商务办公、游戏电玩、电子电教、健身休闲、汽车用品、金融服务等诸多领域，还将引入儿童乐园、咖啡馆等服务，看起来更像是个迷你的Shopping Mall。新店内陈列的家电与非家电数量各占50%，销售额预计是家电与非家电七三开或六四开。

电子类产品是标准化程度较高的品类，而服装、家居等百货却是非常个性化的品类，两者在采购、运营、物流、仓储等方面都有很大差别，各个百货品类之间也不尽相同。苏宁电器过去20年间才发展了3万多SKU，而苏宁易购3年多时间内就发展到150万个SKU，其运营复杂程度将大大增加。为适应“3C+百货”的商品结构，苏宁计划大幅扩张公司采购部门和物流系统。2012年苏宁计划将采购总部下属采销管理中心扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品等采购中心，以满足品类拓展的需要。2012年苏宁还将加强对全国60个物流基地的规划布局，预计到2015年，将建成覆盖全国除西藏之外所有省区的后台物流体系。

苏宁布局百货，关键是专业人才的不足。与京东以数百万年薪的代价，快速搭建了豪华的职业经理人团队，快速提升网站技术、品类管理等方面的专业化程度相比，苏宁一贯重视内部培养人才的文化和传统，注定苏宁百货品类的拓展步伐不会像京东那么快。

◇从实体零售到实体+网络的虚实结合的挑战

苏宁十年战略的主要支撑点在于实体店和电商业务共享后台操作系统，这也是苏宁易购未来在与其他B2C网购平台的竞争中脱颖而出的关键。虽然苏宁易购是苏宁自主建设的网购平台，在推出伊始就考虑与苏宁实体店系统的有机结合，但两者的冲突与矛盾依然较大。

价格便宜是顾客选择线上渠道最主要的因素之一。据业内资深人士估测，电子类产品线上价格普遍比实体门店要低5%到8%。对于京东等纯粹的电商，可以完全自主地定价，而苏宁等传统零售企业则要顾及对实体门店的影响，毕竟实体门店占据更大的业务份额。在苏宁易购，线上商品的定价原则，一般是参照实体店一定时期内的成交价，取其平均价，这样的定价，显然对顾客缺少足够的吸引力。而如果要强化线上的价格竞争力，则容易导致一部分线下顾客转移到线上购买，打击线下员工的积极性。

苏宁的物流体系主要围绕实体店的售后配送而建，配送范围主要为门店辐射区域，配送对象主要是大家电，每天配送的数量也相对有限，车队是其主要的配送方式；而线上业务的范围覆盖全国，配送的对象主要是小件商品，每天配送的数量也非常巨大，快递员是最合适的配送方式。苏宁易购虽然可以共享苏宁原有的大件商品配送体系，但与线上业务的需求相比，在数量和规模上都存在较大的差距。苏宁欲完善物流配送体系，需将原先以大中城市为主的大件配送体系适当下沉到中小城市，并在全国范围内新建数量更为庞大的小件配送体系。

3、国际化的挑战

国际化拓展一直是中国企业的短板，到目前为止也仅有华为、联想、三一重工等少数企业取得了成功。相对于产品企业，零售企业的国际化拓展更为复杂，业态、店址、产品与品牌、服务、内部管理等可能都需要重新考虑。即便是发达国家成熟的零售企业，在跨国发展时也屡屡折戟，而中国企业更是没有成功先例。

2009年苏宁开始了实质性的国际化拓展步伐，先是收购日本Laox、再是收购香港市镭射电器，但其目的不是为了抢占多少国际市场，而主要是学习成熟市场的零售经验和培养自己的国际化人才。

苏宁虽然也制定了宏大的国际化拓展规划，但其行动却颇为谨慎务实。相信在条件不成熟的情况下，苏宁在国际市场的拓展上更多考虑的是控制节奏。

四、结语
在新商业背景下，苏宁既面临着一系列的威胁，也面临巨大的机会。苏宁制定了雄心勃勃的十年规划，希望在规模、品类、国际化及内部管理等方面全面升级。尽管挑战巨大，但我们任何时候都不能忽视苏宁的决心和能力。苏宁是一家已经经历过转型挑战的公司，在过去的二十年发展历程中，苏宁由一个南京地方的空调产品批发商发展成为全国综合电器连锁零售商，同样在区域、产品品类和业务模式等方面进行了成功的跨越。苏宁以往的成功历史证明，符合时代趋势的发展战略、不急功近利的心态和务实的行动，“看得远、做得实”，宏伟蓝图是完全有可能实现的。