究竟万达的执行力是怎么练出来的呢?也有很多外面的误读。有人说说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，现在人才竞争这么激烈，不可能能靠抽鞭子呢?让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，完全靠军事化管理，人早就跑没了。
下面是王健林解密万达执行力的实录全文：
讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行。
万达执行力强突出。表现在两个方面：
第一个方面，说到做到。
我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。
大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢?不是给自己套绳索吗?
这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。
第二个方面，算到拿到。
房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，不可能一分钟就多少个。
不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。
很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。
而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。怎么样算到拿到呢?这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
企业内部形成执行文化，有两条原则：
第一条原则，以身作则。
这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。
到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。
我为什么这样做呢?我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
第二条原则，没有不可能。
在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。
一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。
在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。
万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。
而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢?如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
第三个原则，奖惩严格。
奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发?在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。
第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
万达执行力管理模式，有三个特点：
真正要把执行做好，还是要看管理执行的模式是什么样的?
第一，总部集权。
中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢?当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。
第二，垂直扁平管理模式。
我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
第三，强化监督。
在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢?审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。
万达执行力最后一个特点，科技保障执行。
就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。
第一个是高度信息化。
我们赢商网多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。
第二是计划模块化。
为什么我们的执行力厉害呢?非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。
第三是慧云集成化。
在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。叫慧云，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。
结语
总的来说，万达的执行力是靠制度，靠文化，靠严格的奖惩以及科技手段练就的。王健林说“万达执行力不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。”
