从目前中国实体零售商互联网实践来看，目前大概有4种类型：O2O 1.0、2.0、3.0和4.0。
1、O2O 1.0以互联网营销为核心进行吸粉
O2O的1.0 主要就是“吸粉阶段”，主要目标是在互联网的营销，建立与消费者的关系。
邢台家乐园：深入消费者家中
邢台家乐园的“吸粉”方式很有趣。她基本上垄断了邢台的零售业，有60多万的会员，但真正把数据打开，能用的几乎没有。
这时，邢台家乐园用了一个“最笨的方法”，他请了一个调查公司设计调查问卷、设计调查流程、培训店员，然后就去敲门。通过这个方式重新了解会员。在整个敲门的过程当中，邢台家乐园的总经理说，“发现的不仅仅是一些信息”。
家乐园受到了大部分会员的欢迎，得到了许多宝贵的建议，这个走入家门的沟通过程实际上给企业的美誉度带来的比它所谓的会员资料重要得多。
2、O2O 2.0形成O2O闭环
O2O 2.0 是“形成闭环的O2O”，是能够实现线上线下都良好销售的。从互联网销售到双渠道融合，这是现在零售企业O2O做得最多的一种类型。
唐久便利：深耕线下 合作线上
以唐久便利为例。
京东要冲到线下来，第一个找的就是唐久便利，因为唐久便利在太原具有最好的技术，又是便利店，所谓“最后一公里”的节点，运输、物流又特别好、整个管理也好。所以，京东找的第一个合作伙伴是唐久便利。
2013年10月份他们开始运营。唐久做的是合作，与做线上的人合作。比如他们的唐久大卖场。其数据显示，她在京东端的累计会员超过20万，日均浏览超过10万，日订单大概在1000个。在微信端大概日订单在800单，月销售额大概125万。
接下来，唐久要入驻腾讯、淘宝、苏宁、建行，还要入驻民生银行、招商银行、电信积分商城。实际上你会发现，反正前端是各家都行，后端是一样的，对唐久来讲就是“韩信将兵，多多益善”。
华润万家：iPad点卖 + 扫码墙
再一个例子，华润万家。
它做的是基于企业特征的O2O。方法其实很简单，他有大卖场和标超，对消费者来说，大卖场离得比较远，标超的东西又比较少。于是，华润万家开始在现场通过Pad点买。在标超的卖场Pad做选择，支付完了之后就进入到大卖场的整个物流系统，大卖场安排配送，等于在小店卖大店的东西。
还有一个手段，就是通过商品墙，扫二维码卖，未来说要做成显示牌(电子标签)。因此，做O2O其实没有统一的想法、统一的思路，他们的想法是，反正我大店里的东西在小店里放下这个终端，同样可以做到这个事情。这首先是基于自身的大小店布局特征。
3、O2O 3.0打造“价值网络”
O2O 3.0 就是所谓“价值网络”，就是做本地生活平台类的O2O。这是购物中心和一些区域性的龙头老大在做的事情。
“腾百万”：本地生活综合服务平台
腾百万就是在做O2O 3.0。腾百万，也就是“腾讯+百度+万达”，加起来投50亿，搞了一个网站，现在叫飞凡网。实际上是本地生活综合服务的平台。万达是在各个地区的Shopping Mall，它拥有主力消费客群。
像天虹这样的，完全可以选择3.0版本的O2O。因为这是你的机会，你拥有现实的主力客群，是线上生活服务类电商冲向线下的平台，也是合作商户上线的平台，具有建设本地生活服务O2O的优势位置。
从价值链到价值网络是什么概念?
原来讲价值链是讲控制：从头到尾，单一业态中我是这个价值链的领袖，我在这个价值链当中，我要成为一个主导。原来的传统零售业对控制性要求极高，这样效率才能提高。
互联网时代面临的是“价值网络”，需要的是合作的心态来运营。实体店集聚顾客的优势，这就是零售店商现在体现出来的。运用商场集聚的顾客资源，运用商场强大的营销与运营能力，将价值网络O2O当作一个生意来做。
你是在协调者的位置，一方面整合流量与信息平台，一方面为零售商的线下收益服务，一方面你也为该网络贡献价值。
4、O2O 4.0“互联网+”阶段
4.0 就是所谓的“互联网+”，是互联网对企业的理念、流程、组织、资源的再造，这个讲的是程度。
步步高：线上线下的整体融合
最典型的一个例子是步步高。
步步高打造了大平台战略，即“大电商、大物流、大便利、大会员、大支付”，都是“大”，不管它有多大。其核心在于，上面是电商，下面是实体零售商，两个之间慢慢融合——由于是发酵式融合，会产生新的东西。
他开始将原来相对封闭的企业价值链的各个节点打开。以这些节点为核心，建立与社会各种外部资源的连接，进而在步步高的大平台上实现资源的整合与协同。
以采购为例，他既为自己采购，同时还为各个便利店做大规模的采购。他把采购整个打开，把物流的整个系统打开，他把整个会员的系统也打开。
在超市方面，至于从网上卖的和从网下卖的，他已经不再去算这个账了。意思就是，他通过互联网把每个节点打开，跟社会的其它资源结合，使每个节点都形成一个平台。在步步高平台上的资源，不都是他自己的，很多是他通过互联网方式把它整合进来的。
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