判断一件事情，我们先明确判断的逻辑。对商业来说，什么事好的。我自认为，当前零售业，融入下一个时代远比生存重要的多。在低维的商业空间中，传统零售业应该还有苟延残喘的机会，也总会被技术化的推前走两步，只是离优秀，还差很远。
一、需要变更的灵魂
李善友老师说：你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代!任何一个时代都有自身的价值网， A价值网特定的产品特性、成本结构、组织思维和盈利逻辑决定了，传统企业很难跳进互联网的B价值圈，在大量的遮蔽性盲区之下，传统零售业遭遇的创新性窘境不胜枚举。这是历史的轮回，守旧者难以逃脱。
在新的时代背景之下，时间是最大的魔术师。传统企业过去的“看不懂”，到今天变成“跟不上”。过去的销售、利润会成为巨大的包袱，尤其是那帮“杰出的上市公司”，今天，还在向传统要增量的企业，有可能会越来越快的死在自己“积极”之中，大公司已经看不上小业务，忽视次幂法则，也负担不起“不能见底”的新业务的亏损，像是呆在传统利润米缸中的老鼠，总有一天要困死。这，可能会是很多零售业的宿命。
创新者的解答给出了传统零售业的四种方法：自我革命(转型)、独立机构(孵化创业子单元)、内部赛马(业务竞赛)、收购及合并。然而我更加深刻的认为，零售业更应该换魂。没有新的灵魂，不会做或做不好。过去我们所说的优化供应链、提升服务质量、增加体验等等，只不过是正确的废话。谁做到了?很少有人做到。为什么?灵魂守旧!
可能下面谈到，还是正确的废话，请允许装逼一次。
(一)60%以上的零售高层应该被换掉或者封闭三个月进行新思维训练，出关后再评估!明白的续用，否则下放!
如果老板总是希望进行资本运作，那么老板最应该做的是进行人才资本投资。雷军请来了傅盛、马化腾挖才了张小龙，今天，老板要用产品经理的思维去维持自己产业。
每个高管都应该是独立的产品经理，零售业去中心化组织的未来—在于要在存量的基础上，重新按照每个实体店都是一个产品，每个市场都是一个模块进行打造。允许你产品经理自由花钱，但要求在本地市场上建立起绝对垄断，要求必须用新的玩法，让顾客真正和实体店互动起来，传统广告费用为零，必须用新媒体进行营销，必须打造铁杆粉丝……实体店产品，也必须让顾客尖叫!
这不是互联网思维的简单搬移吗?
是，但先模仿了再说!
往往感觉可笑的是有些传统零售，总以互联网的新词嘚瑟，内心却是顽固的官僚阶层思想，不能确切知道顾客样子，却大谈粉丝经济?顾客都懒的理你，说什么社群营销?员工刚上贫困线，谈什么合伙人?竞争对手第二天比你价格更低，谈什么爆品?没有互联网价值基因却在卖弄互联网技巧，只能是沐猴而冠!
(二)改革组织和激励机制
我主张三个环节应该大动。一是营销部营销公司化、二是采购部模块专业化、三是门店员工创业制股份化。
1、营销公司化
企业的营销部，应当和信息技术部合到一起，考核的唯一指标：粉丝成交额，附带粉丝数和粉丝转化率。掌握顾客ID，让顾客和企业高度互动，这是营销最大的价值!
过去我们不理解，以为有会员就有一切，而今天，我们需要真正的粉丝社群。有人说百货、超市、购物中心不像小米手机，能做什么粉丝?如果逻辑思维能，零售业就更加能，你可以传递你的源头采购场景情景，你可以对顾客不太放心的产品送交质检所并全程跟踪监测，你可以用工匠精神向顾客销售加工食品，你可以真正从顾客的购物清单中分析顾客的食物热量，你的店里可以卖顾客手工制作的东西，你可以组织社区关爱，你也可以把门店的现场直播出去......
如果你始终以推送信息为主，你永远不能从粉丝经济中获利!会员价值，狗屁而已!
所以，零售的营销部，你不懂商品，就不要一天到晚几折几折，也不要一天到晚特价特价，让多少人喜爱我们的实体，让顾客愿意开口讲话，就是营销最大的责任!呆在办公室里的人全部应该下岗成为专业广告公司，企业可以相对签营销合同，但我的要求是粉丝社群!
2、采购模块公司化
采购(招商)拿着供应商的回扣，假装很辛苦的样子坐在办公室等供应商送品上门，和供应商谈到最多的是特价支持、促销以及通道费用……如果这样就可以优化供应链，提升商品竞争力，那零售业不管是跨界、整合还是并购，到最后都是窘路一条。这样的思维脑图下，无论营采、规划与执行功能怎么分拆组合，效率都不会根本改变。人的积极性在组合中淹没了，分块的激励采购总会拆东补西，或沾沾自喜或抱怨不公平，总觉自己很大爷。
采购队伍也必须产品经理化，每个采购门类，必须模块公司化。采购在卖场负责的是某个品类，沿街有三十平方，也必须能开专卖店，专业度必须能和品类专业店竞争，价格、陈列、品项更新换代、现场服务、美陈你必须什么都得干，不要想着一下班就被供应商约去喝酒泡妞，没有专业店的产出，你就滚蛋!
从品类角色角度，每一个品类采购都必须赚钱，没有什么集客品类，采购你可以要钱在店里做装修，做特殊陈列，但店里每节货架、每节灯光都要算到你专业公司成本中，成本分摊之后达到专业店的经营盈利水平，离开平台你还能赚钱，那是你采购真正的牛!
激励上公司给你股份、给你场地和装修支持，你得公司化运作!你的自己管理自己的电商和终端，这是你品类的OTO!
供应商合作你得变，信息高速互通，库存、价格无限开放，供应商货款零帐期结算，商品必须无限接近源头。有人说，没规模源头不理我怎么办?在更多经销商看中现金流的情况下，零账期找最大的经销商，最大限度的向源头升级。这样，商品不至于像便秘一样积压在实体货架上，你才有可能打造成最好的平台!
3、员工创业制股份化
你希望员工人又少、工作量又多、工作做的又好，那只有自己的爹妈。员工不能靠收入安身立命，也就不会全心为公司卖命。一人干三个人活拿两个人的工资，这事一定程度上有用，但如果两份工资还是“待富者”，八成也没什么效果，在大众创业，万众创新的今天，还希望低成本招收员工，没人会真心陪你玩!
人才也是培训不出来的，你得让他自己抛头颅洒热血，自我发芽壮大。
激励员工最好的方式，是用共同的使命，统一的逻辑，让员工自己当老板!利益分享是新时代的重要主题，财散人聚;另一方面，永远不要担心增量问题，设计好的退出机制，增强单店产品的竞争力，自然会有规模复制、做大蛋糕的可能性!
(三)试验新的业态形式
从本质上讲，这是适应消费需求而来的。有了两大前提，无论是小业态、电商、跨界组合、专业店、店中店等待，商品力和竞争力问题才能得以解决或极大程度改善。
二、关于跨界
最后，我只用一小点时间表达我对跨界的看法，跨界是新的玩法，也是新的组合，实质应当大于内容，实质需要新的要素支持，否则，简单的摆摆样子，整容一张老脸，迟早要破相，吓死消费者!
跨界的要素：
1、跨界项目双方能够实现人流共振，功能互补，成本互降;
2、对于顾客能够实现附加便利;
3、对跨界主次需要明确，跨界主体应有新的要素，双方都要有质的提升，要嫁接新的移动互联网思维，形式和内容区域创造新的顾客“哇”。
对零售业来说，有些适合线内跨界，有的适合线外跨界，绝对不是简单的1+1>2,而应该有更多的次幂法则效应，要“用互联网思维做离互联网最远的事情”，好与不好，不在于形式，而在于引爆了多大程度的社群当量!
三、结尾
一切说说容易，道路肯定不只一条，不同业态策略也应不同，但不变，死路一条!可能我说的是错的，可能有些幼稚，但我只是想，我们应该做一些改变。只有变化能让我们重新燃起热情。
yiilong- 该帖于 2015-5-12 18:43:00 被修改过
