在全球百货业的风起云涌的发展历程中，梅西百货绝对是一个重要标记。这家历经百年沧桑的企业，1858年就在纽约第14街和第6大道交叉口开了第一家以Macy命名的商店。1924年，梅西百货就把纽约海诺德广场的旗舰店建成了营业面积约10万平方米的“世界最大商店”。1994年，另一家历史悠久的零售商联邦百货收购了梅西公司，形成了世界最大的百货企业，并且将各个企业旗下的多个品牌进行整合，只保留梅西和从1930年就加入联邦百货的布鲁明戴尔两个百货品牌。2007年，经股东投票同意，联邦百货将公司名称直接改为梅西有限公司。
如今，梅西旗下的梅西百货、布鲁明戴尔两大品牌已经拥有800多家店铺以及这两个品牌的网站，员工人数达到11.7万多人。在美国零售商协会旗下STORES杂志最新公布的2012年美国零售百强中，梅西有限公司名列第16位，在百货业态中名列第一。2011年，梅西实现销售额264亿美元，可比店销售增长5.3%；运营利润24亿美元，比上年增长27.3%。这已经是梅西连续第三年取得良好的财务增长（见表1）。
在这个全球经济低迷的时期，当其他传统零售商们都在艰难挣扎之时，梅西能取得如此成绩，殊为不易。而梅西把它归因于公司成功的战略转型。
定位转型：瞄准“新千年顾客”
从2008年开始，梅西开始改变它过去泛化的顾客定位，将目标客户群进一步瞄准所谓“ 新千年（Millennial）”顾客，即年龄在13～30岁的人群。梅西CEO泰瑞伦德格伦（Terry Lundgren）在一次投资者会议上表示，美国这一年龄段的人群已经达到7000万，他们很快就要上大学、结婚、买房和生子，会有大量的购买需求。这一人群每年在服装和饰品鞋类等品类上的消费达到650亿美元，将会是梅西最大的顾客群体。
新千年顾客群体与年长顾客有很大不同，科技已经渗透进他们生活的方方面面。他们智能手机不离身，时时刻刻挂网上，上厕所都在收发短信；他们思维跳跃，能够同时关注多件事情；他们热爱时尚，喜欢看真人秀节目......“这是一群不一样的顾客，要求我们采取不一样的方法去吸引他们。”伦德格伦说。
梅西的管理团队懂得，尽管自身都已经是零售业的专家，但是他们并不完全了解新千年顾客。他们怎样购物？梅西怎样吸引他们的兴趣？在这方面，梅西从自己公司的数千年轻员工身上学到了很多东西。“我们每个门店都有这个年龄段的年轻员工。向这些本身就以这种方式生活的员工去咨询，是了解这个顾客群体的特征和如何满足他们需求的最好方法。”
具体来说，梅西又把这一群体分为13～22岁和19～30岁两组，前者主要是学生，喜爱尝试新的商品；后者基本上都是已经从学校毕业、进入工作岗位的年青人，他们注重更好的品质，购物重点包括服装、装饰品、化妆品等。梅西分别设立了面向这两个群体的“梅西风尚实验室（Mstylelab）”和“mpulse”两大品牌系列，顺应这两类顾客的“平价、快时尚”爱好，同时也用于回击H&M、优衣库和Forever 21等快时尚专业品牌的竞争。另外，梅西也在改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。
“新千年顾客”战略已经成为梅西未来几年的重要战略方向。值得注意的是，梅西在逐渐把目标客户群年轻化和时尚化的同时，并不是完全“弃旧迎新”，而是在原有顾客群的基础上增加新的顾客群。这就使这一变革不至于那么突兀和极端，也不会导致顾客在短时间内的大量流失。
管理改革：根据区域特征打造“我的梅西”
2007年，梅西百货纽约地区总监在位于皇后区法拉盛的梅西门店里发现，店里的女鞋清仓特卖的鞋子都是9号及以上的尺码。熟悉纽约的人都知道，法拉盛是华人及其他亚裔人士聚集地，这些人的脚一般都比较小。而在布鲁克林的梅西店，清仓特卖的鞋子都是7号及以下的，因为那里白人和黑人居多，脚都比较大。于是，这位总监把两家店的货品对调，结果两家的货物都很快卖光了。
受这个事件的启发，梅西百货从2009年开始实行“我的梅西（My Macys）”战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类，例如，偏北方、比较寒冷的波特兰、旧金山门店在夏天也会准备外套、毛衣等商品；而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。又如，在公务员集中的首都华盛顿特区出售更多职业装，而在以赛马会闻名的肯塔基州出售赛马相关商品等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点有不同的配置。据外部分析师估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%～15%。
商品种类从统一化到地域化，这样的变化必然要求内部采购和商品配置流程进行相应的调整，而梅西的这个调整可以说是“既集中，又分权”。用我们通俗的话说，是“地方提需求，总部来统筹”。原来梅西有7个大区，每个大区有自己的采购部门，管理60～190家门店不等。从2008年开始，梅西将7个大区的采购部门合并为4个，2009年又进一步集中，成为一个全国整合的采购部。同样，商品规划、门店管理、市场营销、人力资源、财务、物流等原来各大区分散的职能也都被集中到总部。这样，通过中央采购、统一营销等手段，可以以更少的支出，取得更大的收益和效果，并且能够大量减少重复的职能和职位，节约行政费用。这一精简举措，让总部和大区层级裁撤了近万个职位。
为了在集中采购权的同时保持各个门店商品的地域性，梅西将800多家门店重新划分成8个区域、69个小区。与原来的大区不同，现体制下的区域这一层级没有采购的权利，而是配备5名商品规划经理各自负责不同的业务线。在各个小区层级，配备7名商品专员和5名商品规划经理，他们在负责商品规划和配置的同时，还要了解和洞察当地顾客的喜好和需求，并且反馈给总部的采购和商品部门，请他们进货和规划。由于小区所管理门店的数目（10～12家门店）要比重组以前的划分方式（16～23家门店）大大减少，所以各分区的管理人员能够更经常地走访各门店，从而更好地了解当地顾客的需求。而且各小区管理人员的薪酬也与所管辖门店的销售业绩和利润挂钩，以调动他们的积极性和管理水平。
“集中与分权”采购相结合的一系列改革，使梅西可以更快地进行客户响应和决策，提高运营效率和执行力度，减少行政冗余和费用，也更容易与供应商和合作伙伴保持良好关系。而且，由于切合顾客需求，门店还可以减少打折促销活动、引进更多高利润的特色产品。实行这一战略的三年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年的低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元，梅西公司把这些成绩都归因于“我的梅西”带来的改变。
在此成功基础上，梅西从2011年又开始实行“我的梅西2.0”战略，致力于解决以下问题：
* 当门店存在有尚未被很好地满足的顾客需求时，如何更好地寻找和引入新的业务？
* 怎样更好地优化基层和总部的决策流程？
* 怎样培养和发展基层人才，让他们去承担更大和更重要的责任？
* 怎样通过具体的市场活动有效地推广地域性商品，并建立更加密切的顾客关系？
这些策略的进一步深化和落实，将推进梅西地域化的商品运营战略更好地贯彻和实施。
模式深化：构建跨越渠道边界的多渠道融合模式
在国内百货企业还在纠结要不要做网上渠道的时候，梅西在这方面的实践早已经超越这个阶段，他们把线上和线下渠道最好的体验互相引进和融合，模糊渠道间的界限，让顾客感受不到不同渠道间的区别。梅西把这称为“泛渠道（Omni-channel）”战略，指的是整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等等，为顾客服务，并且跨渠道调动库存，满足顾客需求。“无论顾客使用什么样的购买渠道，梅西都想要进入”。
1. 不仅是跨渠道，而且要整合渠道
1996年就开始“触网”的梅西百货，网站的丰富性、易用性和互动性已经不再是挑战。怎样利用最新的科学技术，将线上、实体店和移动渠道的优势互相借鉴，让顾客在实体店能够体验到线上的咨询和比价，在线上能够轻松选购合适的商品和尺码，是梅西如今关注的重点。CEO伦德格伦说：“我很清楚消费者喜欢网上购物。我关注的是怎样让他们在实体店里也与网上购物一样感觉舒服和有购买欲。”
技术正在改变消费者的生活方式和购物习惯，作为零售商，除了拥抱技术之外别无选择。梅西立志要做零售行业中技术的领先者，无论是使用二维码、RFID标签，还是用平板电脑展示和销售珠宝首饰、开发手机上的移动应用客户端，梅西所做的都是业内最早、改变游戏规则的变革之一。由于有了科技的支持，把网络体验引入实体店的尝试就有了依托。梅西实体店内配备了可以查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及一站式购买和付款的自助设备；POS机上可以下电子订单；价格查询机还能够给顾客推荐其他商品；未来，虚拟模特将可以展示店铺内销售的各种服装，并且只需按一个按钮就能更换服饰，让消费者看到所有的店内商品；通过手机给到店顾客发送电子优惠券、进行移动支付等等。所有这一切，都是出自于顾客需求和喜好，为了让顾客得到更好的、融合了各渠道优点的购物体验。
2. 将现有店铺转化为配送中心
在梅西的“泛渠道”战略中，一个重要举措是将现有店铺转化成为配送中心。梅西把这当做跨渠道融合的基础和关键，这也被外界看成是与越来越凌厉的电子商务竞争对手亚马逊之间物流战争的重要策略。亚马逊在人口集中的地区建设了大量的配送中心，而梅西的网络配送中心只有四个。要想在短时间内打造出与亚马逊抗衡的物流网络，唯有依靠其遍布全美国的800多家门店。“过去153年来，我们一直在建设仓库。只不过我们称之为‘商店’。”梅西公司首席门店官Peter Sachse说。
使用实体店的存货仓库作为网上订单的配送中心这种做法，早在上世纪90年代就为超市零售商所使用。Safeway就用这个方法，很快建立了遍及全美国的食品配送中心。2009年开始，诺德斯特龙、玩具反斗城也开始把门店当做配送中心使用。2011年，梅西也开始采用这一做法，第一年有23家门店加入配送网络，这一年配送到顾客家中的网络订货量达到700万件。目前，已经有150家门店加入了商品配送行列，梅西计划到2012年底将这一做法扩展到292家门店。
利用门店进行网络配送的最大好处是能够更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任意一家门店里有货，都可以快速调配并发送给顾客。在采取这一做法以前，梅西公司网站macys.com每周要下架数千种缺货商品。当CHANEL创意总监卡尔拉格菲尔德的时装系列在梅西限时销售时，网站上第一天就卖掉了库存的一半，而门店却不得不打折促销才把商品卖掉。如果当时就采用了门店配送的做法，门店积压的货品可以转到网上销售，还可以减少折扣率，网络缺货商品只要门店中有库存就不必下架。在配送时，顾客订购的商品会从最近的一家门店或网络配送中心递出，节省递送时间和费用。不过，这种做法要求一个强大的库存管理系统和订单分配系统，以及大量的人手来进行货物的配送和包装。
服务升级：以“神奇”的员工服务留住顾客
除了“我的梅西”和“泛渠道”策略外，CEO伦德格伦津津乐道的还有一大举措，就是所谓“神奇销售（MAGIC Selling）”策略。这是梅西以顾客为中心战略的重要措施，其基本含义是，“永远要给顾客带来惊喜”。要做到这一点，其基础是员工要让顾客随时找得到、对产品深入了解、能为顾客提供建议和协助、能快速帮助顾客完成交易。一个例子是：德克萨斯州达拉斯的一对夫妇去参加一个舞会，当他们身着晚礼服到达现场时，发现其他人都穿着休闲，这令他们看上去很另类。于是他们迅速驱车到了附近的一家梅西商场去购买合适的衣着，那里的销售员在不到20分钟内帮他们配好了需要的商品，解决了问题。
为了实施“神奇销售”策略，梅西对员工已经进行了超过1百万小时的培训。虽然其效果难以量化为数字，但梅西的管理层和分析人士都认为，这个措施极大地促进了梅西的销售。
面临的挑战
迄今为止，梅西在转型之路上一直走得很成功。但这并不是说，上了轨道就不再有走岔路或脱轨的危险。梅西也依然面临着传统零售企业很难避免的现实挑战。
1、经济大势和消费趋势对于百货业态的影响
百货业态是一个受经济影响非常明显的业态。梅西公司2011年财报就指出，经济增长率、政府的财政金融政策、通胀或紧缩、失业率、油价以及与此相关联的消费支出水平等，都会影响到企业经营状况。此外，消费者喜好和趋势的变化、大众消费的季节性特征、特殊的气象条件等，也是影响销售的风险因素。
在连续几年经济不振的情况下，梅西能够保持增长已经是颇为不易的事，也鉴于此，公司在扩张开店方面非常谨慎和保守，从已公布的计划来看，除了纽约旗舰店的翻新工程之外，今年到6月为止只开了2家新店，此外在2012财年内还打算再开5家布鲁明戴尔工厂店。2013年到2014年初，公司计划再开3家梅西百货店、1家梅西退换货商店、1家布鲁明戴尔百货店、1家布鲁明戴尔退换货商店，并有可能再开几家布鲁明戴尔工厂店。另外，梅西也在试水进军国际市场。第一家国外的布鲁明戴尔店将于2013年二月在迪拜开业。2012年6月，梅西还投资了中国时尚电商企业佳品网，以此方式试水中国业务。
即便如此，经济大势仍然对梅西构成了影响。梅西最新公布的2012年6月可比店销售比上年同期增长仅1.2%，低于预期。而华尔街也对梅西等百货企业的销售前景表示担忧，并且调低了对股价的评级。看来梅西要想保持三年来的增长态势，还需付出更多的努力。
2、来自传统竞争对手和电商企业的竞争
在梅西公司2011年财报所列举的公司业务面临的风险因素中，排在第一位的就是“公司面临着来自零售行业的激烈竞争”。这些竞争来自于综合性和专业性百货店、品类杀手、大卖场、低价时装零售商、折扣商店以及网上和邮购企业，从品类、广告、价格、质量、服务、店址、声誉等各个方面全方位进行竞争。虽然现在转型的种种举措已经被消费者所认可并被销售额所证明，但正如梅西CEO伦德格伦所说的那样，在公司业绩好的时候比业绩不好的时候更忧心，因为“别人在看着你，并试图模仿你。为了要保持领先，你必须不停地前进，不停地变革，来保持增长。”
事实也的确如此。主要竞争对手JC Penney等也在进行一系列改革，例如重新梳理定价体系，大幅度减少不定期的打折促销活动；引进专卖店品牌，店中店的模式将百货商店打造成类似“购物中心中的购物中心”等等，但其效果尚未被顾客认可。无论如何，在传统零售企业转型方面，梅西是走在前列的，也因此在总销售额、每店销售额等方面都超过了大部分同业（见表2）。
不过，与这些传统竞争对手比起来，气势如虹的电商企业亚马逊构成的威胁更为严重。正在进军高端时装市场的亚马逊的顾客群与梅西、特别是梅西旗下布鲁明戴尔的重合度更高，而其后台的物流配送网络更完善、技术含量更高也更有效率。面对电商对手，百货企业的应对策略之一就是与设计师签协议独家经营一些品牌，这些品牌不在别家出售，因而也不会被折扣店冲击。据统计，梅西通过这些独家品牌实现的销售占整体销售的43%。但是亚马逊也在采用这个策略，通过签下设计师推出只在网上商店出售的系列。对此，梅西们会怎样应对，有待进一步观察。
3、改善型运营与对手的全面创新型运营之间的差距
任何事物都有正反两面。梅西把店铺转化为配送中心的做法，确实极大地提高了构建全国性物流网络的速度，是一个重要的运营改善，但是其中隐藏的长期成本问题不可忽视。这类店铺型配送中心由于场地所限，商品的备货和装箱都是人工完成的。在备货时，员工需要靠商品的颜色和尺码来找到货物，而亚马逊的高科技配送中心则是靠机器人读条码来锁定货物，其效率的高下可想而知；当遇到那些多色混合或新型商品的时候，人工的劣势更加明显。倘若顾客订购的一个订单中的商品分散在几个不同的店铺中，那么商品配送的难度更是大大超过集中式的网络配送中心。一位零售业咨询专家就评论说，这种店铺式配送中心做法后台成本非常昂贵，是“先易后难”。此外，从店铺中配货出去的订单，其业绩到底应该记在线上业务收入，还是门店业务收入？玩具反斗城的做法是记在线上收入中，而梅西表示仍然在研究。这恐怕是传统零售企业走向多渠道时共同面对的难题。
梅西百货转型战略对我们的启发：
1、中国零售企业家要有主动求变，不断清零的意识。一家百年零售老店，累积了强大的品牌影响和强健的组织能力，面对巨变的环境尚且需要根本性的战略变革，国内零售企业绝不能居高自傲。面对依然转型的经济环境、快速蜕变的消费需求、日趋复杂的竞争环境、不断涌现的新型竞争对手，我们要勇于拥抱变化，主动进行未来战略的系统思考，驱动企业成为“面向未来的组织”。
2、零售已经从过去“圈地圈钱圈品牌”的简单模式竞争转变成既要求创新的系统战略布局，又要求精细化运营的高度复杂生意，中国零售企业如果不想未来被竞争淘汰，必须一手抓战略创新，一手抓运营改善和精细化，两手都要硬，才有可能成就未来的地位。
3、即使如梅西百货这样强大的世界百货巨头，其转型也是不彻底的，其转型和不断涌现的“破坏性创新?的竞争对手（如亚马逊）相比，依然存在明显的差距，因此，抛弃过去的成果习惯，重启思维，从未来出发重新构筑全新的竞争模式是企业转型能否实现基业长青的关键。
