主题：浙江零售转型思考

互联网热度还没有到高潮，移动互联的风潮迅速标升;线下连锁模式发展正步入黄金期，020不仅让业界眼花缭乱，更是手忙脚乱。此文基于浙江市场思考零售的困局，并尝试指引的战略方向，以下十二点认识，仅备参考，以明鉴未来。

1、 互联网成为每一个企业的基础建设是必然的，尤其是商业企业，这种影响巨大，是必备的武器。但在旧的格局没有打破，新的格局没有形成之前，多数人不肯放弃传统智慧。对多数零售企业来说，过去积累的更多是经营管理的战术智慧，而不是战略智慧，这一点，从我们省商业经济研究所的调查来看，是非常明显;而且，大多数企业负责人对这点依然缺乏清醒的认识。

过去十几二十年的发展壮大，有自己的努力，更多的是时代的机遇，此时，万万不要夸大自己的功劳。过去的积累是点滴的能量叠加，少有具备战略规划，甚至三年以上的打法都很少。这个战略上的思考不理清，那么，很抱歉地通知你，你和你的企业将很难。要不提前卖掉，要不等到更艰难的时候卖掉。我是想告诉大家，如何继承并发扬光大传统的智慧是一种智慧，现在已经到了必须下决定和行动的时候了。

2、 去年谈020疯了一样，今年在李克强总理讲话后，迅速谈互联网+了，也是疯了一样。

说明中国经济和产业界缺少方向，得了战略迷失症和创富饥渴症，这是三十年过来的惯性，是一时刹不住车的。产业大跃进，是病，而且病的不轻。但还是要谈。020是经营战略，更是投资战略;从浙江摸底的情况来看，大多数人还是在经营层面谈020，这是可怕的;如何定位企业实施020，是个大命题。为何大?关键不是因为所谓的转型，而是投资。从战略上需要明确这个定位。线上的商城究竟如何定位设计?如何布局和投入?必须明确。这不是当前的流量问题，而是投资问题，是长线还是短期，乃至有策略地布局?必须要做出规划，做出一个决定。

同样，互联网+既是必须行动的命题，也是一个伪命题。从信息技术角度，应该加大互联网的基础建设，这是一种竞争能力。也是构建竞争壁垒必须进行的战略投资和实施。但是否要进入交易环节，那必须慎之又慎。因为，这个需要明确贵企业的整体战略优势和发展战略。零售的线上平台是个无量竞争市场，广大无边，边界模糊，但一定又会在将来形成清晰的产业链条。至少到今天，对浙江市场来说，线下单体企业规模大的只有相对几个，大多数是碎片化地存在，是偏安一隅才得以生存发展。这也是浙江零售的特点。并且大的几家企业如世纪联华、人本、三江俱乐部，基本立足于杭、温、甬三地。也是区域市场占有，且在区域中份额也没有一股独大。进入电商的竞争市场，明显看不到优势。所以，无论是020，还是互联网+，做线上的交易，真是危机四伏啊。

3、 谈谈浙江商超企业的战略定位。浙江大多数零售业的竞争壁垒很低，走到今天，必须好好做个战略定位。我的观点是，不要扮演产业链中竞争者的角色，而应该是区域市场的配合者，和城市服务者。要重新定位市场的边界。所以，020应该是工具战略，不是电商。除非像人本这样的企业，比较纯粹的超市经营者定位，可以在相应的区域市场尝试线上的交易;而对世纪华联来说，前几年开始实施社区化的战略，也是有一定条件开展行动，但风险还是比较大。这个战略推进并不理想。因为在华联决策层的头脑里，这是他们的经营战略，而不是投资战略。他们只会按照开店的步骤行动，而没有考虑整个商业零售服务市场的竞争演变，没有考虑如何快速形成市场壁垒。如果同步有个投资战略协同，也许会更快。

无论如何，传统零售业的优势其实已经很不明显。并且衰退之势是不需要想象的持续。更重要的是商业的融合趋势正无可抵挡地来临。本来，社区购物中心的战略，是值得尝试的样本。但从过去及当前看，这个竞争壁垒难以形成。在我们看来，对于浙江的企业来说，花费三年时间，布局所在区域城市的商业综合服务体，并构建供应的价值链条，将是非常值得走的路线。这种战略设计的开展，所获得的竞争优势，将在未来的三、五年中，开出惊艳的花朵。

4、 混业经营时代，要重新定义经营模式。其一，传统企业的经营模式导致企业的内生能力大幅下降。其二，大多数商超所重视的经营指标已经严重落伍。只有少数负责人堪称经营高人，始终关心并重视净资产和净利润等指标。这些企业，在我看来，020也好，互联网+也罢，该行动自然会出手，都无法影响他们对市场、产业以及经济变革的判断和认识。浙江供销超市虽然已经被物美集团收购，但在叶耀庭手上，净资产回报率就一直处于全国同行前列，不挣钱怎么可能?而衢州东方，却走了另一条路线。完全是区域商业服务者的大定位，从商业地产到酒店、商场、超市，以及其他关联延伸产业的服务。这个定位，使得企业牢牢把住整个区域的商业资源和价值回报。尽管很多的商超集团都在几年前进入地产，但从我们的数据来看，东方是少有的不深入地产的，他的商业地产是围绕商业的本质来开展经营计划的，所以，尽管过去的三年来，高星酒店日子都不好过，东方却影响甚少，关键就是在于他没有地产和物业资产的负担，反而成为他的战略优势。某种意义上，东方就是混业经营的代表，而且他已经完成城市商业服务的生态链构建。本来台州东方华联也是混业经营的代表，是浙江比较早布局城市商业综合服务的，涵盖百货、超市、酒店、商业地产包括购物中心业态，但市场战略的失误，导致其市场战线过长，失去深耕台州的机会;还有诸暨雄风，尽管还是保持中国连锁百强的地位，但战略优势并不明显。除了在家电领域积累带来的优势和能量外，城市商业定位优势是缺少竞争壁垒的，单店规模少，却跨了浙江、安徽、重庆三个省市，和台州东方犯的错误是一致的。所以，到今天，资产泡沫大批量挤破后，尤其是土地和物业资产的贬值，给这样的企业带来极大的经营压力，更加导致竞争力的下降。

5、 线上线下的分别，本质上是空间的分别。电商是虚拟空间，线下是实体空间。整个商业的生态和存在方式就完全不一样了，也就导致交易模式发生革命性的变化，并带来供应的模式的决然不同。整个产业链条的供应、交易以及来往的形式都重新构建。对商业空间的认识是我们传统零售企业需要补的课。

6、 如果说线上和线下是一个对抗体，电商军团兵临城下，那么，面对新兴的竞争者，传统的零售企业实在是有必要真切深入剖析双方的竞争要素。传统零售企业关注的重心是什么?我们的总结是：管理，营销，规模是最主要的三大指标。在电商和020没有冲击之前，信息化和采购管理也是比较重要的两个指标。那么，我们来看看电商最重视的指标：技术，资本和人才。

电商拥有强大的技术，这个技术除了支持强大的交易和交易服务之外，剩下的就是顾客和消费的数据沉淀。电商的数据是活的，这种价值是线下企业一时无法突破的;从这个角度反向看，可以发现电商是缺乏体验的，而这恰恰是线下企业的绝对优势，但在过去的一个较长时期，很多很多企业沉醉在市场的红利当中，并没有对消费者加强更多的体验和服务粘度。今日回头，才知道被包围是有理由的;关于资本的竞争优势，其实不在于资本本身，而在于资本的角色。线下企业已经发展有个阶段了，赚了的钱是一步一步投入的;而电商是借了很多钱来，聚焦着打的。尤其是今天的电商，战略、战术应该都比较清晰。他们唯此一战没有退路。所以打的必定更凶猛，花钱也更大气，格局也更大。他们是投资行为，而线下的是经营行为。所以线上会极尽全力配置资源打持久战。所以，从战略上已经胜出。

更重要的竞争优势是人才。放眼望去，超市里的中层和营业员，主流是农村里出来的，文化偏低，年龄偏高，思维偏落后;而电商呢，年轻人为主，本科生为主，可以半夜不睡觉的。某种意义上，是两代人的竞争，是前辈和晚辈的竞争。胜负已定。

所以，原来业界所强调的价格竞争，不过是障眼法。到转眼两三年后的今天，已经是桃花开尽天下园，物是人非转眼空。那么，线下零售人的思维，又是应该如何构建呢?

最后，我还是想强调，零售业本身已经进入产业周期的一个新常态中。有三个特征：第一， 经过快速发展的一个阶段后进入调整期，并进入疲态。第二，产业本身的竞争要素已经发生变化;第三，人力资源也进入一个新的调整期。没有电商，也许是温水煮青蛙的死法。

机遇带着魔鬼的面具，迎接挑战吧。