联商网特约专栏：很多人问小蒲，是不是7-11来了，我们就基本可以关店或者等着被招安了？7-11太强大了，怎么看都是无法战胜的。其实，我还是以前那个基调，不要神话任何一个企业或者某个个人；市场也不是某一家或某几家企业就可以独占的。记得在小蒲年轻的时候，在看中央电视台《动物世界》中，曾有这样一段话：在非洲大草原中上，如果你看到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果你看到是狮子在奔跑，那一定是群象发怒了；如果你见到成千上百只大象和狮子在奔跑，那一定是蚂蚁军团来了。蚂蚁是何等渺小的动物，竟能让凶猛的狮子和大象仓皇而逃，可见，即使是单体弱小的力量，一但有合适的环境和找准发力点也可以让强大的对手害怕。动物世界竞争法则告诉我们，个体弱小没有关系，只要能团结起来、发挥自己某一个强项，就能在弱肉强食的世界里有自己的一席之地。
近日日本罗森公开叫嚣“打倒7-11”，并制定了明确的五大战略。对此，日本7-11的铃木会长的反应是：“没有太注意其他竞争企业”。并非常自信的表示：“就算日本的全部便利店联手也不是问题。只要7-11按照现在的方向，踏踏实实的去做，行业老大的地位是不可能被动摇的。因为，就算其他便利店合并，最终面向消费者的还是每一家店铺。所以单店的经营能力的提升才是核心战略。”
在6月，7-11也第一次在罗森的根据地之一青森县开店。因为7-11的开店战略是高密度集中开店，所以，到目前为止7-11在日本即使有18000家便利店，也还有3个县没有进行开店。对于已经有500家以上便利店的青森县，而且不仅仅是罗森，还有全家、SUNKUS都已经在多年前开始布局青森县，后进入这个市场的7-11能有胜算么？对于这个问题，铃木会长还是一如既往霸气十足的说，他把市场布局比喻成运动会赛跑，有跑的快的选手有跑的慢的选手，7-11就是跑的快的选手，就算出发晚了也一样可以追赶上先行者。
疑
是什么开店战略，让日本7-11有如此自信，就算晚进入的市场也相信可以超越先行者呢？
开店战略：7-11霸气的秘密
战略一：高密度集中开店
拥有日本便利店店铺数第一名的7-11，其实到目前为止还不是日本全国性的连锁企业。在进军青森县之前，算入冲绳县、鸟取县在内，还有三个县没有7-11。这主要因为，日本7-11在创业开始，开店战略就遵从着高密度集中开店的原则，从未动摇过。在一定区域内进行高密度集中开店的好处是，物流费用以及广告宣传费用可以最大限度地降低，并且店铺经营指导员也可以减少店铺间的移动时间，提高经营指导的精准度。顺便说一句，一名区域经营指导员可以指导7到8家店铺，如果负责的店铺过远，那每天就需要花大量的时间用在店间移动上面了。并且，在一定区域内大量开店，不但可以迅速提高品牌知名度，在心理上也可以拉近与顾客的距离。日本7-11最近几年提出的经营口号就是“因近而便利”，这个近不仅仅是物理上距离感的近，还有内心深处要与顾客拉近距离的愿景。
战略二：深度整合供应链
7-11之所以在青森县有如此自信，是因为在此之前已经对自己的商品供应链进行了充分的整合。在邻县开设日本最大的便当工厂，以供应200公里以内的所有店铺。这种整合不但对急速开店赢得市场提供了稳定且高品质的商品，还赢取了当地政府的大力支持。在日本，县就基本等于中国的省。7-11进入青森县时，县知事(相当于省长)也在各类媒体上帮助进行宣传。县知事之所以如此给力，最主要的原因是想通过7-11开店数的增长，可以导入7-11的专供工厂。无论多么先进的商业模式，没有当地政府的支持，落地速度和效果都不会特别好。所以，在这一点上7-11虽然是后来者却占得了先机。
战略三：特许加盟经营体系
特许加盟是国际主流便利店的主要展店的方法。这里之所以把这部分提出来，主要是因为7-11的加盟体系是最为成熟的，可以筛选出优良的加盟主。优良的加盟主等于优良的合作伙伴，他们对商业基本概念以及对公司愿景的理解度，最终影响到整个公司的执行力。这也是7-11和罗森日销售额拉开12万日元的最大关键所在。在日本7-11，有两种加盟形式，在这就不详细阐述。但是，无论哪种加盟形式都会经历以下流程。首先是参加公司统一举办的说明会，当你对7-11事业有兴趣，并进一步想了解这个体系的时候，就会进行单独的约定面谈。之后，会经历从商圈的学习到既存店访问的过程。因为加盟类型的不同，有时甚至是需要入店进行工作体验的。这些前期准备工作会历经数月，在这期间加盟主和总部会有充分的互相了解。如果，哪一方觉得对方不是自己合适的合作伙伴的时候，就可以立刻终止加盟流程的进行。正是这样慎重的互选，让7-11的加盟主对总部工作有了充足的了解，也因此提升了对总部的满意度。还有什么比建立一个强大的加盟主团队更让对手害怕的商业模式呢！这种形式，特别像日本的另一位经营之神提到的阿米巴经营。每一个优良的加盟主就像一个个充满活力的经营体，他们不会因为自己是连锁店就放松对自己店铺的要求，因为无论7-11连锁体系多么强大，自家店铺不盈利都是浮云。
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小蒲支招：那么，7-11来了，我们就要束手就擒么？这个问题看你从哪个角度看。如果你的目标是颠覆某位商业巨头，小蒲还是劝你，歇歇吧！不是不让大家心怀梦想，是这样的奇迹是属于跨时代的壮举。是我们这些“平民屌丝”无法企及的，我们还是需要脚踏实地的去完成眼前的“工作”。但是，这并不说明我们就要对巨头俯首称臣，也并不代表我们就无法成为巨头的对手。小蒲认为从以下三种方面的精耕，可以让我们和这些巨头掰掰手腕。
[价格战略]--便利店做出超市价：在日本居住的岁月，在小蒲居住的公寓附近，有一家叫Big-A的24小时社区微超。说这家店叫超市吧！面积只有300平米左右，商品构成也有丰富的即食类商品；说他是便利店吧！丰富的生鲜产品以及口味齐全的调味品等家用商品也一应俱全。不过正是这个24小时微超，让小蒲在消费上多了一个选择。通常，小蒲是这样区分去微超和便利店的：在买一些生活必须品的时候，比如：水果、蔬菜、到处可见的雪糕等一般商品的时候，我会去Big-A进行购买。因为它既便宜且商品种类比便利店要丰富。而想买一些电视广告里面最新出的商品，或者便利店本身企划的话题性商品的时候，小蒲才会去便利店，因为微超没有卖的。大家可能会问，为何这个微超的价格这么便宜呢？会不会商品品质有问题啊？在Big-A微超入口的地方，有一个广告宣传栏，明确的写着，商品便宜的7大秘密“1我们不提供购物袋(日本购物袋是免费提供的) 2我们只提供生活必需品 3我们不在陈列上花功夫 4我们只能现金结账 5我们不在内装上花成本 6 由厂商进行直送，去掉中间环节 7尽可能减少宣传费用。”所有的经营策略几乎都是与便利店追求的方向相反。也因此，满足了一部分更注重性价比的顾客，形成了类似便利店的经营模式，但是内容上却是一家低价超市的新业态。
[商品战略]细分市场的专门店：最近网上很火的“生鲜传奇”就是小蒲想说的这种专门店。虽然，小蒲没有去过这家生鲜专门店。但是，在一个二线省会城市，可以做到日销售额4万元，一定有它的独到之处。这里，就不为“生鲜传奇”做软广了。小蒲想说的是，只要看准商圈内的某一种刚需，进行细分专业化的商品组合，其实是可以秒杀便利店的。因为这样的商品构成是便利店无法企及的。通常便利店面积都在150㎡以下，并且要照顾到除了生鲜以外几乎所有的品项。所以，全而不专是他们的弱点。所以，与便利店竞争最好的办法，就是把他卖的最好的一个分类或不能销售的一个分类，进行充分细化并以专门店的形式进行运营。这样，便利店就算想灭你，也难啊!
[运营战略]+互联网灵活运营：在中国，这个互联网火箭式发展的国度，如果在店铺运营中能够灵活运用互联网因素，可以有意想不到的效果。那您一定会说了，做互联网，像7-11这样的零售巨头不是更加强悍，互联网上的流量资源是比实体店更加马太效应的啊!基本上都掌握在那几个巨头手里的。其实，小蒲不这么认为，之前互联网的中心可能是流量，而现在移动互联网的中心应该是社交。中小连锁店可以通过移动互联网社交的属性，充分与顾客进行线上的互动。之所以大型连锁很难做到这一点是因为，大型连锁有一个缺陷，就是过于注重品牌形象，所以有很多连锁企业是不愿意把互联网社交属性的功能下放到店铺的，怕店铺人员不好管控，出现和顾客有争议以后，影响整个品牌形象。不过，中小零售企业就不用过于注重这些，灵活的运用互联网社交属性这个功能，多和顾客做互动，可能会得到意想不到的效果。
结束语：连续两期的日本便利店话题到此结束。无论是罗森的逆袭，还是7-11的霸气。可以看出，大家都在迎接着变化，全力的进行改变，以贴心的服务赢得核心顾客的心。日本便利店经过40几年的发展，发展轨迹正是应了铃木会长那句话：真正的对手是顾客不断变化的需求，才从最开始的不被人看好，演变成现在零售业中耀眼的明星业态。便利店和之前所有的零售实体业态最大的区别就是，它是以顾客感受给予命名的业态，而不是以商品品项数或营业面积来进行命名的业态。所以，顾客感受应该是便利店永远不能忘记的信念。
PS：在此庆祝7月7日在北京开业的“Lin+ 邻家”便利店，以及这些勇敢的老战友。祝福他们的事业蒸蒸日上，最终寻找到他们的梦想，致敬！
（联商网特约专栏作者蒲哲 转载请务必注明出处！）
