案例分享背景：上周去上海参加了一个展会，经过福州路看到这样一个现象，十字路口500米范围分布2个外资品牌(罗森1家，全家3家)、3个内资品牌(好德3家，可的1家，快客1家)共10家便利店。竞争程度之激烈，说是惨烈亦不为过。
好德可的
首先介绍好德，可的，这两大便利店品牌隶属农工商集团，目前在全国拥有1658家便利店。仅好德在2004年的门店规模就已达到1000家。有个这样的情况，2014年好德可的门店增长率2.5%,关闭门店约42家。
当时有这样一个现象，一家位于街角的好德，原来营业额每日1万元，后来全家进驻上海市场并在它旁边开了一家店，好德生意急转直下，营业额降为每日1千元。
好德可的跟其他便利店一样，很多便民服务，水电煤、手机缴费、票务出售等已经有在提供。好德可的拥有直营、合伙承包和特许加盟三种。
联华快客
联华快客是联华超市股份有限公司全额投资管理的旗下便利店品牌。它的门店增长率跟好德可的一样是负增长，但跌幅达到9.8%，1719家，同比关闭187家门店。快客目前也是直营、合资、特许加盟三种。
罗森
罗森是仅次于7-11的世界第二大便利店品牌，其时尚形象和服务理念在业界是有口皆碑的。1996年已经进入上海。截止2014年，罗森在中国的门店有508家。2014年有30.6%的增长，同比新开店达119家。
全家
全家便利店是亚洲最大的国际连锁便利店之一，网点遍布日本、韩国、台湾、泰国、美国洛杉矶，在全球有12000家门店。2004年上海福满家便利有限公司获商务部批准成立。全家FamilyMart品牌正式进入中国上海市场，开始中国大陆地区之便利店经营事业。
2014年，全家在中国的门店数达到1281家，增长率13.5%，新开店有152家。全年营业额达42亿元，店均营业额8982元/日。
对大家来说，8000多元营业额是拉平均的数字，这还不包括烟酒(根据我国法律,外资(台湾也算)不可以经营烟草项目)。对多数便利店同行来说，这个数字令他们汗颜。
碰巧，今年便利店大会上有幸聆听朱部长的鲜食品类经营干货，加上便利店之争这段视频刚好有他跟员工培训如何做好1个便当，这让我坚信鲜食品类经营好可大大提高顾客消费频次和商品周转，最终决定其日均营业额的稳定。
小结：前面讲到，福州路一十字路口附近便利店竞争非常激烈。好德、可的、快客均根植于上海十多年，由国企背景支持，占据地理优势，然2014年门店增长率均为负。而罗森、全家等外资便利店品牌后来居上，2014年门店增长率有不同程度的增长，背后是怎样的差异导致?下面，我将从旁观者的角度进行分享。
店外形象：店招方面，内外资的设计都很简洁大方，夜视效果很上档次。好德可的采用了自动门，比较舍得投入，给顾客感觉很温馨，罗森和全家则是常规的手推门。
店内环境：罗森的店内环境散发着时尚气息，店内干净清爽明亮，日用品充足，摆放也很整齐。好德可的店内灯光偏暗，货架、冷柜稍显陈旧，卫生一般。
商品陈列：看过视频的朋友会发现，日式便利店的陈列架放杂志是确保封面完全展示的，好德可的为了让陈列架放更多杂志，杂志封面几乎有一半是被相邻杂志盖住的。
货架上，罗森、全家除了遵循陈列逻辑，对商品展示美观度、顾客拿取便利店程度均有讲究，例如换购商品端架旁增加多点陈列，好德可的关心的是货架上商品是否充足。
冷柜品牌：好德可的用的是三洋老款柜子或国产柜子，国内便利店对冷柜需求是达到制冷需求，价格较低，对柜子美观度、制作工艺和材质不那么看重。举个例子，罗森柜子仅层架材质就可以看出档次差异，门把手、冰柜门工艺等级也有差异。罗森的柜子还应用了自重滑道，足见对顾客服务和商品展示的重视程度。
促销执行：评估一个促销活动好坏不仅看它的策划，还得看落地是否到位。我自己在可口可乐做销售主任的时候，很多消费者促销机制不错，但兑换效果很差。很多是因为员工疏于执行，活动区域没有促销广告品，人流密集的区域如主通道、收银台没有多点陈列，最终导致促销形同虚设，执行效果大打折扣。罗森在这方面就做得很到位，买盒饭加钱换购饮料的广告牌除了冰柜展示外，盛放便当的风幕柜最底层边沿有条不锈钢凹槽专门陈列换购饮料。顾客购买便当时直接拎走饮料即可，节省时间，很人性化。
服务理念：日式便利店的服务理念是来自骨子里的，比内资便利店更深谙顾客接待之道。他们对服务的理解和执行体现在标准的话术、手势、鲜食品质的把控等细节。视频介绍全家研发一款便当时，他们对米饭的松软度、牛排煎的时间等要求很苛刻。罗森为了确保便当也能体现时尚定位，特意走市场调查，最终研发出一款8份食材的可口便当。
在新品推广方面，日式便利店会经过严谨调查，投入高额的市场费用。例如上海的第一个便当推向市场时，全家邀请了各写字楼的员工参加便当快食比赛，用高于当时上海员工月工资的现金和1个月免费便当午餐进行奖励，最终将便当成功推向市场。
选址策略：2004年时，好德在上海有1000家门店。全家为进驻上海市场，直接以2倍竞争对手的租金迅速拿下能切断竞争对手客源的黄金地段。该租金明显高出市场租金价格水平。接着以改点作为辐射，增加该区域的店面数量，把这个地方彻底占领。
切断客源的点是指比竞争对手的门店更接近顾客，一般是人流方向的第一个店。顾客没有明显品牌偏好的情况，都会贪方便走进第一家店。
好德的选址策略也不错，一般选在街角和大厦，当时有“街角的好德”之称。从某种程度上来讲，好德是为刺激当时上海的消费政策而成立的国有企业，占有先天优势，发展速度迅猛。当全家进入上海市场后，双方被摆到同等市场环境下共同竞争，这时候，品类经营能力的差距就逐步暴露出来。
当时，一家好德门店为了抵抗全家的便当品类，特意在入口处陈列大米鸡蛋等民生商品，还推出送货上门服务。由于附近70%是白领办公室，民生商品显然不是最合适的，难以挽回经营颓势。
员工素质：全家便利店的员工很多是年轻人，这跟便利店定位年轻、时尚有关。好德可的更多是40岁以上的大妈。相比较，大妈年龄层的员工比较踏实，能吃苦，但对服务理念的理解不如年轻人透彻。在互联网+等新事物的推行上，年轻员工有天生学习优势，培训成本低，执行效率高。因此，便利店企业推行互联网+工具时还要看员工素质是否能匹配，避免出事倍功半。
其他：同样是开放加盟，外资便利店有丰富的经营经验和市场判断，市场承担风险相对国内便利店低，但加盟门槛和资金也高。早在2004年，上海就遍布4000家便利店，竞争已经进入白日化。视频结尾也讲述到好德在外资便利店冲击下，逐步开拓上海之外的城市。讲到这里，我想到冯仑提到的野蛮生长理论。经济欠发达地区，商品供不应求，消费者选择空间有限，本土便利店提供什么商品，消费者就购买什么商品，所以不太注重顾客服务也能生存得很舒服。当外来竞争对手进入该市场后，本土便利店若不洞悉当地顾客的消费习惯变化，不及时改革或创新，被市场淘汰就只是时间的问题。
延伸视频：2005年，日本放送协会(简称NHK)拍摄的一段纪录片，名字叫做《便利店之争》，讲述了围绕上海这块巨大的市场展开的便利店之争。
http://v.youku.com/v_show/id_XNDk4NjU4NTgw.html
2016-09-23 14:56被设为精华，积分加20，金币加4- 该帖于 2015/9/27 9:20:00 被修改过
