日本中小零售企业联盟CGC
联商网特约专栏：上周有幸，去参观了河南省的两家优秀的零售企业。其实，小蒲对于河南的印象是非常淡薄的，除了知道这里是中国人口第一大省以外，其他的印象并不突出。还好，去之前，正好看了【大败局】当中对郑州亚细亚的一段讲述，内心对这片商业热土多了一份期待。这次去河南，主要参观了许昌市的胖东来和巩义市的金好来超市。因为一直在海外留学生活，对于国内零售市场的了解甚少，让小蒲曾经肤浅的认为，这些地方小城市的超市实在没有什么可以借鉴，发展也不会好哪去。可是，这次实地真真切切的去当地的优秀企业观察后，才明白，可能有时候，正是这些当地企业，用最踏实淳朴的方式经营超市，才可能出现让全国超市行业都前去“膜拜”的模范企业。
在河南零售业，有一个叫四方联采的组织。“四方联采”的成因是因为一些企业对于经营的危机意识，从而自愿连锁形成的组织。在日本，也有一家类似的自愿联盟的零售组织。这个组织庞大的程度让人惊讶：它有加盟超市企业227家，它的年销售额在4兆以上，它的自有品牌都是畅销品却无人知晓。它就是日本第一大的超市联盟—CGC联盟。
CGC是如何形成的?
大约50年前，在日本东京有一家食品超市叫【三德.志春店】，店内有蔬菜、熟食、零食、加工食品等各种食品，在当地是一家非常有人气的食品超市。当时，这家超市的创始人就是现在CGC的总负责人堀内淳弘的父亲堀内宽二。进入上个世纪60年代，日本的超市业态得到了长足的发展，全日本的各种连锁超市跑马圈地，形成了非常多的大型零售企业。在这样的时代背景下，【三德.志春店】的附近，开了一家全国性的大型连锁超市。堀内慌张中去这家超市视察发现，这家超市的商品基本上比自己店铺的商品便宜2到3成。并且在这之后，这家大型超市开始给供应商施压，导致【三德.志春店】没有好的商品上架。在面临自己一手建立起来的食品超市，有可能不能继续经营下去的时候，堀内宽二选择了与其他9家超市进行联盟，成立了CGC超市联盟。到2011年，CGC超市联盟成为日本的最大的零售联盟组织，年销售额竟然超过日本第一大超市企业永旺，达到了4兆2428亿日元，加盟店铺数达到了3705家超市，加盟企业达到了227家。
CGC具体职责是什么?
CGC最大的职责就是商品共同采购和PB商品的协同开发。因为对于地方的小型超市来说，不能像大型零售企业一样，有很大的采购量。这就在商品采购成本上很难压低价格，无法和大型超市企业相抗衡。CGC把大家需要的商品进行集中采购，并且进行PB商品的开发，这样就可以让这些地方中小型的超市企业也有和大型企业相抗衡的力量。CGC通过多年的发展，想加盟的日本零售企业越来越多。但是，原则上如果不能通过已经加盟的超市企业的全员通过，这个新企业是加盟不进来的。因为，CGC的使命是对抗大型连锁超市企业，而不是让中小超市企业进行相互竞争的。
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“可能大家不禁要问，这样一个由227个公司组成的巨大组织，是如何达成意见统一，而进行协同合作的呢?
1少数服从多数
步调一致的方法非常简单，就是少数服从多数。因为有227家超市企业的加盟，虽说都是中小零售企业，但是规模还是千差万别的。所以，各个超市之间意见不统一也是非常正常的事情。正因为如此，CGC组织每年的会议都非常的多，仅总部就达到480回，如果再加上各个区域分部的会议次数，几乎成了不能统计的数字。比如想要开发一款炸鸡翅就会出现地域不同，希望口感进行微调的情况。那么，CGC是如何通过会议解决这些问题的呢?首先在CGC的章程里面，大家共同的认知是【80%=100%】的理论。也就是说，如果任何事情想得到所有人100%的支持，这件事就永远不可能有进展。所以，只要有80%的加盟企业认可，这件事就会进行推进。并且，因为是自由加盟的组织，即使是总部开发的产品也不强迫所有的超市进行导入。所以，最开始就不参与的超市，CGC也是给予充分的尊重和认可的。
2异体同心
为了让组织内的社长们有相类似的价值观和对行业的理解，CGC经常组织会议，把大家聚集到一块，进行充分的沟通。CGC强调的是，各个超市的出席者是参与会议而不是参加会议。通常在采购一款新商品或开发一款新商品的时候，各个超市负责人在商品企划阶段就会进行参与。在开发过程中的每一个阶段，也会详细的向各个超市进行阶段性汇报，以争取充分得到所有人的理解。CGC希望通过这样的沟通做到227个超市企业的异体同心。因为，只有227个超市企业真的能够形成一个整体，才能在各自的区域和大型超市企业进行对抗。另外，因为很多地方超市企业相对信息闭塞，在固定的时间把这些超市的负责人在东京进行集合，可以达到信息共享的效果。正是这些在沟通上的努力，CGC才能发挥现在这样的效果。
3发挥227名社长力
通常讲到商业，日本的企业文化是首先考虑消费者的利益，也就是说能够为顾客做些什么。而欧美的一些企业可能优先考虑的是股东的利益。在CGC的价值观中，比起消费者和股东，最先考虑的是加盟企业的利益。当CGC设身处地的站在227个企业考虑问题的时候，这个227个企业的社长也会发出巨大的力量。这些社长对于自己一手缔造的商业责任感极强，并且会把在CGC共享的有价值的信息立刻实践验证，再在每月一次的CGC首脑会议当中把自己的经验再次与其他人进行分享。正是这些社长的积极参与，才促使着CGC组织在实际工作当中给予各个公司最落地的支持。
结束语：在今年的2015联商网风云会上，小蒲有幸成为对话栏目的嘉宾主持，与几位大佬谈论了关于自有商品联盟的话题。当时我问几位大佬，是什么原因阻止了国内很少有共同采购的组织呢?当时，乐城的王卫的回答让我最记忆犹新，他的回答是：第一个原因是人性的问题，这个克服要整个社会努力的，第二各个企业的定位的问题，我们尝试跟一些企业，我跟有一些企业老板非常好，我们企业放在一起采购一些产品没有问题，因为我们所处的地域、定位不同，你采购的时候不能形成合力，比如说我要低端，吴总要高端，给一个企业赋予这么多价值的时候，他没有办法完成，这跟国内企业参差不齐、定位不同有很多关系。原来一个超市采一个产品是便宜的，当几家联合一起采的时候变贵了，国外是合作社的生产，我几家企业联合起来直接给合作社下订单，我们都是等结果的那天人家不好卖我们去收，包括一些小厂家也是，当你几家企业一合作，他的产量跟不上他就涨价。第三，中国的整个商品没有第三方标准，我们做自有品牌依靠找一些厂家，用他的QS和他的生产标准作为你的生产标准，客观的讲不是你的生产标准，不过是你换了一个包装。国内个自有品牌大部分是换了一张皮，国外一个最大的好处，他有第三方的标准机构。对于这个答案，小蒲也无法妄自评价，只是觉得到目前为止，在零售业态中规模既是效益的想法可能已经开始慢慢过时。但是，想要做到既价格合理又食品安全，就需要企业有相当的规模和技术能力，这对于中小零售企业又是很难做到的。可能在不久的未来，国内也会产生一个类似于日本CGC的组织。确实，各自独立的公司，利益各有不同，想达成一致非常的困难。但是，CGC给了我们很好的启示就是，无论多么苦难的事情，只要目标一致，多花时间沟通，一定会有一个好的结果。有时，可能答案并没有想象中那么复杂。
(联商网特约专栏作者蒲哲)
galiztb- 该帖于 2015/10/27 15:17:00 被修改过
