主题：红星美凯龙——电商，想说爱你不容易

2012年，红星美凯龙推出线上红美商城；涉足家居电商，起步已经不早。

2013年3月，红美商城更名为星易家；6月，旗下另一定位为品牌特卖的电商平台“家品会”成立，期望并驾齐驱，实则南辕北辙；双11期间，红星美凯龙推广自家平台的同时，明令抵制其线下商户参与厂商天猫双11促销，而在2014年，红星美凯龙却又戏剧性的进驻天猫平台开设旗舰店，自营平台虚弱，终致朝令夕改。

2015年，已是耗时三余载、烧掉数亿元，手握两个长不大又难整合的电商平台，红星美凯龙不得不面对线上经营依旧惨淡的现实；举棋踌躇不定，前路尚难明朗……

一度，家居产品因为高单价和重体验的特性，被认为是难以实现大规模线上销售；但是随着当下消费者网购习惯的培养和O2O模式的探索，从一些相对标准化程度较高的品类开始，主打性价比的网购家居产品正逐步被消费者接受；未来，随着3D设计、体验等技术的实用化和新商业模式的出现，阻挡家居电商全面铺开的壁垒虽然不会消除，但是将日益缩小。家居品类在服装、3C品类后有望成为电商新的发力点。

中国电子商务研究中心统计结果显示，在总规模达万亿级的国内家居用品消费市场中，2013年家居行业线上销售规模仅为700亿元，占总量的3.9%；据其预计，到2015年，我国家居产品电子商务规模将达到2050亿，相当于2013年规模的3倍，占市场总量的比重也将达到17.5%。无疑，家居品类已经成为电商新宠。

2015年，天猫宣布了针对线下品牌的定向招商计划，线下家居品牌必然是其招商重点对象；作为线下家居卖场领头羊的红星美凯龙，在2013年双11抵制天猫后，将开始与天猫的又一轮争夺战。不论采取怎样的措施，红星美凯龙都必然会处在这场争斗旋涡的中心，在电商上不作为只会被虎口夺食，主动大胆出击或可趟出一条新路。

作为中国电子商务的翘楚，淘宝/天猫用支付宝创造性的解决了线上支付的信任问题，并培育了国内的电商市场、培养了国人的网购习惯；借助先发优势和庞大的商家用户规模，淘宝/天猫在电商领域里赢家通吃、一家独大。但是，随着网购渗透率的提升，网购人群数量增速逐年放缓，数量还在快速扩充的平台商家之间的竞争日益激烈：

A、产品同质化竞争越来越严重导致价格战白热化，毛利被一再压低。

B、虽然网店展示空间可以无限大、大数据及数据挖掘促成精准推广，但是淘宝/天猫平台的有效展示空间有限：仅仅局限在页面或搜索结果的前几页，平台搜索和展位推广费用与日俱增，流量入口争夺致使边际交易成本越来越高。

趋高的边际交易成本和趋低的毛利率将最终造成了平台商家盈利困局。商家数量增加带来的规模效应，对于平台公司来讲是规模经济，但是对于入驻的单个商家来讲，过了一定程度后却是规模不经济。当淘宝/天猫发展到这个阶段，其他电商平台就有了借助区别于淘宝/天猫的优势来获得更低的边际交易成本和更高的组合价值的可能，从而得以发展壮大：京东借助物流优势和在3C产品上更高效的运营获得低于淘宝/天猫商家的边际交易成本，从而不断壮大成为综合电商平台。

在电商起步较晚的家居行业内，天猫借助已有规模和用户数量优势，在家居电商中短期内一家独大在所难免，但是长久来看，现场体验难以实现、趋高边际交易成本等方面的劣势必然促使其他家居电商平台/商城崛起，智邑预判，目前家居电商一家独大的局面未来将会发展成一超多强，天猫家装馆之外，有机会出现2-3家线上交易额在百亿至千亿级的差异化家居电商开放或自营平台公司。

虽然家居电商起步比服装、3C产品晚，但是从B2C到C2B以及目前比较时兴的O2O，已有的电商零售模式在家居行业里都能找到案例。

B2C是目前发展较为成熟和成功的模式，天猫家装馆、京东家装城以及齐家网均是这种模式，一部分标准化程度较高的家居产品已经借助这些面向全国市场的平台迅速发力；然而传统品牌不同于线上品牌，碍于线下渠道的价格冲突，线上多为区别于线下的产品或者新品牌、新系列，因此配送安装等环节不能有效利用现有经销商渠道。家居C2B是高度信息化的新模式，目前能够实际大规模应用的还只是少数企业；尚品宅配和索菲亚是依托该模式发展起来的两家定制化企业，未来定制市场份额将会继续扩大，但是受制于C2B企业的数量和规模增长。O2O模式在家居电商领域是最近几年才发展起来，在实际操作中，由于线上线下运作方式和运营思维的差异，企业往往面临线下上不去、线上下不来的困局，打通线上线下困难重重，目前做的有所起色的也仅有淘品牌起家的美乐乐；目前家居电商常应用的几种O2O方式有：线下厂商利用线上平台开展团购活动、线上平台/厂商开设部分线下体验店，这两种方式离真正打通线上线下都还有很长的路要走。

红星美凯龙的两个自营电商平台：星易家和家品会，虽然由不同的团队运作，在定位上也稍有差异，但是都在试图采用B2C+O2O的复合模式以期对抗单纯B2C的天猫家装馆，而且陷入了相似的困局：价格冲突使得线上B2C业务只能与线下产品相区隔，这样一来线上就难以利用线下进行产品体验；O2O业务也仅限于线上单独开展另外的团购活动为线下引流，无法在产品上打通以形成联动，另外，在平台访问流量难以扩充的情况下，往线下的引流作用必定微乎其微。虽然家品会模仿唯品会的模式，以家居特卖为噱头做出了一定的业绩，但是期货买卖为主的家居行业不同于现货买卖的服装行业，厂商和经销商一般不会储备大量的成品库存，也就不会存在服装厂商般大规模打折销售库存以回笼资金的需求；家居库存特卖，本身就是个小市场，何以做大？

综合平台自不必说，天猫已经用在家居电商里遥遥领先，但是也面临着产品、品牌极度丰富带来的平台管控难题；海量消费评论信息促成的爆款模式使得新品销售难以突围，现有的分类、检索模式也已经难以为消费者提供高效准确的产品选择支持，造就了无数网购选择困难户；另外日益激烈的无序竞争也使得天猫的品牌商生存环境不断恶化。

而正是以上问题，促成了垂直电商和自营商城的生存空间。家居垂直电商平台，理论上能够为消费者提供更专业、细致的家居产品和服务、并以此突围，但这仅仅是理论，现实中的家居垂直电商平台，大多模仿天猫，虽然增加家装设计等服务信息，大多尚未形成差异化的优势，目前做的较好的仅有齐家网，其通过提供大量可参考的地区家装公司信息，目前已经形成网上家装入口的引流优势；而垂直电商的劣势方面，目前各平台大都未能幸免，作为耐用消费品的家居用品，消费者大多为一次性购买，评论、回购概率严重偏低，无法形成消费闭环和可参考的有效评论信息积累，消费者粘性无从谈起，引流就成为一个无休止的难题，红星美凯龙的两个垂直电商平台无一幸免。

品牌自营商城方面，曾经靠“曲亿团”火爆一时的曲美家居，虽然用新品牌“曲妙”解决了线下渠道价格冲突问题，却没能走出引流乏力的困境，单品牌团购难有长久的吸引力，加之乏力的产品线更无法形成消费者回购闭环，商城同样难以形成消费者粘性和二次购买，最终昂贵却低效的推广引流足矣把其拖垮；关掉商城、转投天猫就成了必然选择。美乐乐虽然能够通过高效的搜索推广来引流，开放平台入驻以提升产品丰富度，但是却也未能形成消费闭环，对推广引流的依赖成为其发展的威胁。反观线上小米官网，除了靠完全扁平的渠道提供极致性价比之外，几乎从不花钱推广，完全靠论坛粉丝和雷军微博来引流，另外3C产品高的迭代更换频率易于二次购买和形成粘性，小米借此以低成本形成了消费者购买留言评论回购闭环。

国内各家居电商平台/商城，由于成长路径不同，因此在家居产业链中的参与程度也有较大的差异，开放平台大多聚焦于服务而较少深入涉及产业链，自营平台/商城大多涉及产业链重要环节以获取相应利润。

美乐乐几乎打通了家居产业链的上下游，必要的情况下京东家装城也能够在分销和物流环节深度参与；而天猫专注平台运营，为入驻商户和消费者提供支持服务来构建优势。传统线下卖场红星美凯龙并不深度涉及家居产业链，其价值主要体现在两个方面：一方面是为家居品牌或渠道商提供良好展示空间及服务，另一方面即是用品牌效应和规模效应集聚消费人群；其核心资源是优质的家居品牌商和卖场，核心能力也体现在提供便捷舒适的家居买卖场所及专业服务，并不涉及实际交易环节，挣的是场地租赁和服务费，而非渠道利润，因而对上游厂商和下游消费者的控制力较弱。当下环境中的家居电商，天猫之外，单纯聚焦平台运营的电商恐将难有立足之地，在产业链中适度涉足重要环节，才能在白热化的竞争中占据更多的话语权和优势，当然，这对企业资源能力提出巨大要求，需要谨慎评估。

红星美凯龙的两个独立电商平台，并未将线下品牌商和大卖场的优势利用起来，转而形成线上区别于其他家居电商的产品、价值优势，同时，在线上网站运营方面也并未能够通过架构模式设计形成好的引流机制和消费闭环；因而在目前的家居电商格局中，总体并无优势可言。如何在众多家居电商竞争者中围绕战略定位构筑异质化的竞争优势从而提升综合竞争力，成为星易家/家品会突围的关键。

不论如何，线下高端家居大卖场的商业地产重模式始终是红星美凯龙的战略核心；可预见的未来，虽然高端家居线上销售的份额会不断加大，但是主体还将集中在线下卖场；未来以家居shopping mall模式进行渠道下沉仍将是红星美凯龙继续挤占线下市场份额、增加行业集中度的主要策略；而红星美凯龙自营家居电商平台，有三方面的作用：

第一，能够在必然被电商切走的那块市场蛋糕中，自己再抢回一块，进而借此做大线上；

第二，电商能覆盖线下渠道（全国150家大卖场）尚未覆盖的市场，弥补渠道短板；

第三，借电商之机，用信息化和移动互联网提升整体经营水平从而更好为商户和消费者服务。

红星美凯龙的电商之路，应当适当兼顾以上三个方面。红星美凯龙线下卖场（包括未来的shopping mall模式）所在区域往往都远离核心商圈，单纯家居产品的业态难以像万达百货餐饮业态一般集聚大量的日常消费者，如果电商O2O能够有较好的成效，对线下的引流作用就会体现出巨大价值。

近期，叫嚣了一年多的万达土豪电商终于露出了真容，意料之外情理之中的是，这一集聚万达全部电商资源于一身，联合腾讯、百度两大巨头、首轮斥资50亿打造的“腾百万”O2O电商，居然不卖货，而是彻头彻尾的服务平台：线上专注商业信息服务和会员体系建设，线下重金打造智能化接入设备和配套，将来去万达就可以在手机端预约停车位和餐位、甚至遥控打开客房房门了；万达O2O模式值得反思，而其集全部电商资源于一点的决心也值得红星美凯龙借鉴，阵前临大敌，分兵拒之不如合力突破。

任何商业模式，成功的背后都绕不开价值创新，通过价值创新为客户提供更契合需求、更具性价比的产品和服务是模式生存的根基。产品方面，在信息高度透明的理性消费时代，只有高性价比的产品才能适销，电商价格战的背后是性价比的比拼（而绝不是低价比拼），这也是被运用最多的价值创新方式；服务方面，在以消费者为中心的消费者主权时代，为客户提供更专业、便捷的辅助服务是价值创新的途径，基于大数据的搜索优化和推送、免费家装设计、O2O都是基于这一目的。

由于起步较晚，红星美凯龙的电商业务走了捷径，模仿已经发展较为成熟的天猫和唯品会模式，模仿本身就无法产生有区隔度的价值创新。而要走出这一困局，产品方面由于其并不直接参与产业链环节，因此提升性价比受制于入驻厂商，如果确实要从这方面进行提升，可以适度考虑涉足产业链中部分产品经销业务以增强应对天猫的竞争力；真正有空间和机会的，是从提升服务来进行价值创新，产品精细分类、专业家居信息提供、便捷的线上线下产品体验、优质配送安装服务等，这些方面都有机会从打破消费者妥协的角度进行价值创新。

当红星美凯龙的电商平台能够为消费者提供足够吸引力的价值时，吸引并留住消费者就不再是难题。

红星美凯龙家居电商目前的症结如下：双平台运营的红星美凯龙没能打通线下线上进而将线下优质厂商卖场资源转化为线上优势产品和优质服务，因此其所提供价值不能完全与其他家具电商区分开来进而吸引并留存消费者形成消费闭环和规模效应，导致平台边际交易成本高于天猫等其他平台并处于竞争劣势地位。构建异质化的竞争优势并提升综合竞争力是突围的唯一路线。

结合上文分析，智邑认为，红星美凯龙存在从以下方面构筑起异质化竞争优势进而突围的可能性：

天猫京东之外，将难再有另外的综合电商平台生存的空间，而垂直电商仍有差异化发展空间；家品会终是鸡肋，应集聚电商资源、线上统一一个平台，使用红星美凯龙品牌；线上适销高性价比产品，目前线上家居销售集中在中低端性价比产品的情况下，以品牌背书借高端性价比家居突围，打破高端家居价格虚高现状，理清高端家居消费新秩序，并围绕“高端”衍生其他会员服务以增加消费者粘性和回购；增加“导购”功能，在销售产品之外，提供专业化高端家居信息服务和线上线下互动体验环节。

自营极致产品：采用极致单品+众包模式，抓住消费者的心中潜在的的“木匠情怀”，根据网站会员票选每周限量推出一款消费者适度参与设计的自营极致性价比高端家居产品，以引流和促成二次浏览，自营极致单品在线下卖场核心区域展示；

代理经销产品：由美凯龙独家代理适量传统高端品牌全新系列或品牌，完全区分于线下现有产品，切实增加对产业链上下游控制力并将性价比做到极致，并在美凯龙实体店开设相应实体体验店，涉足配送安装环节，以高端性价比形成消费闭环和消费者粘性；

开放入驻产品：平台要区分自营经销和入驻，自营/经销产品可线上交易，入驻产品不能线上交易，并创新收费模式，入驻接口开放给经销商而不是品牌商（绕过价格冲突和利润分配困局），线下所有产品强制由经销商上线，按点击量和站内推广收费（初期需免费），但限制为不能线上交易，仅基于移动端LBS或电脑端IP地址所属区域为线下卖场引流。

自此，差异化的极致产品服务价值，网站引流、回购、消费闭环，线上线下打通，利益分配，都能够有较好的解决，需注意的是，自营和代理产品属于赚吆喝的线下引流角色，不应将其作为核心盈利来源，其通过O2O带动线下人气后线下卖场租金收益才是核心主体。

歌词里矫情道：想说爱你并不是很容易的事，那需要太多的勇气？但爱恋岂是说说这么简单。红星美凯龙的漫漫电商寻爱路，纵是门当户对却也需惺惺相惜，即便郎才女貌亦要真情付出，个中大事小情须得仔细谋划、妥当布置，怎容得想当然与走捷径。