与国内大多数家具品牌不同，美克美家品牌在成立之初就放弃经销商加盟进驻家居大卖场的捷径，而是选择了一条看似更为艰难的道路，那就是独立开直营店。这无疑大大减慢了自身扩张发展速度，而且要生产销售两手抓，难度可想而知。当时国内直营连锁管理水平尚处于起步阶段，摸着石头过河的美克美家最终选择以合作模式引入美国知名家具连锁品牌伊森艾伦成熟的直营连锁经营模式，作为回报伊森艾伦品牌的产品可以在美克美家的店铺中销售从而进入国内市场。借助伊森艾伦成熟的管理经验，美克美家一步步建立起了远超过国内同行业水平的直营连锁经营管理支持体系。
独立开店，意味着美克美家无法借助大型家居卖场等现有的渠道资源；而直营连锁店对资金和人才的要求远高于加盟入驻卖场模式，前期美克美家平均每年只能扩展5家店铺，发展速度和招商加盟的扩张模式完全不在一个量级，直营连锁模式的艰难由此可见一斑。但是艰难背后必然也有可喜的回报，美克美家可以更灵活的将店铺开在离目标消费人群更近更便捷的商圈和社区，不仅能避开与家居卖场品牌直接竞争，而且可以打造更好的门店形象；同时，美克美家的直营店面积大多在2000平米以上，从而有足够的空间进行情景化的产品展示。而这些，这对于定位高端的美克美家，无疑都是极为有利的。
加盟连锁与直营连锁，两字只差，却被美克美家做出了一片完全不同的天地。在国内家具品牌加盟连锁管理水平参差不齐的情况下，走进美克美家店铺的消费者在美轮美奂的风格化家居中徜徉的同时，总有顾问式导购专业而恰到好处的陪伴解说，不知不觉间已经对产品怦然心动……在美克美家令人愉悦的店铺导购服务背后，是一个完善的体系美克美家管理学院。
从伊森艾伦引入的直营连锁管理模式中，十分重要的一项就是人员培训体系，这为美克美家提升终端销售人员的专业能力注入最初的宝贵经验，在此之上不断发展形成了美克美家管理学院。管理学院负责美克美家上到管理层下到销售顾问的定期培训；新入职的员工被要求在零售学院接受长达45天的全脱产培训，专门针对设计顾问的培训课程就多达13门，其对培训的认真与重视程度可见一斑；在此之外，管理学院还向全国10多个区域分别配备店面培训经理，保证终端顾问掌握最新的设计服务理念知识。正是在人员培训上这种不计成本、不计精力的魄力和坚持，成就了美克美家终端店铺无可挑剔的服务和体验。
在美克美家创立的本世纪初，随着人们对欧美发达社会的认知逐步深入，欧美发达的经济和与之伴随的生产生活方式被大众所接触，看似高端的“美国梦”和欧美生活形态逐步为大众羡慕和追逐；美克美家引入美国知名家具品牌伊森艾伦的设计和产品，倡导美式生活方式，正好迎合了这股潮流。伴随着这股潮流，美克美家的美式家具在传播和推广上便有了“自带光环”式的先天优势。
作为在美国国内已经发展较为成熟的知名家具品牌，伊森艾伦在产品设计方面有着深厚对的积累，美克美家直接引入了二十多个经典成熟系列产品，使得其一开始便站在了巨人的肩膀上，与不断在试错与碰壁中摸索道路的众多其他本土品牌相比，其在产品设计开发方面省去了不少的弯路。借助着独立开设的几千平米的大店的优势，美克美家有足够的空间和自由度将引进的众多纯正美式家具系列产品进行情景式的展示，在如同样板间一般的美克美家卖场，家具产品的陈设都经过精心专业的美学陈列设计，配合周边纯正的美式家饰道具布置和精心培训过的销售顾问的说辞，消费者的购买欲望被调动到了极点。这一切，和置身家具大卖场局限空间里家具品牌简单堆砌式摆放和经销商各种野路子推销方式的巨大反差中，形成了美克美家产品本身以外在消费者认知中的优势。
或许是借助着引入成熟家居品牌经营模式的捷径优势，代工起家的美克美家得以有更多的时间和精力在产业链的其他环节从容布局，甚至是国际化的布局，美克美家是业内少有的进行全产业链布局和深度掌控的家具企业，这不仅是风险抵御和产品质量的绝对保证，更是企业经营高利润率的来源，产业链各个环节的利润都被收入囊中。
然而，时过境迁，短短十几年的时间，国内家具消费市场的环境和格局都发生了急剧的变迁，甚至还没缓过神来的企业来不及进行转变就已经陷入困局。伴随着城镇化建设大跨步发展起来的家具产业不得不面对新常态经济背景下房地产行业的大降温，党中央倡导反腐的号召下高端消费市场骤然下滑，同时，美克美家所极力推崇的美式家具生活形态在消费者面前洋气上档次的光环也渐渐褪去，全产业链经营也随着企业体量的扩充面临全新的挑战……
伴随着房地产行业前几年的水涨船高，实体商铺租金扶摇直上，独立开大店的美克美家深受其苦；刘易斯拐点的逼近使得劳动力成本加速提升，家具行业的销售成本逐年攀升；淘宝等电商平台的崛起和成熟，使得原本线上份额很小的家具市场近年爆发式增长，渠道扁平化的家居电商以更低的价格不断抢夺线下市场，移动互联网使得行业产品价格越来越透明化，高价位的高端家具市场在日益理性的消费者面前的吸引力不断下降。美克美家母公司美克家居2014年全年营收告别了过去快速增长的局面，仅比上年增加1.44%，净利润也从过往的高位逐步滑落到10%以下。
在国内市场经济快速发展的同时，信息时代的到来和移动互联网的迅速发展使得大众接受新事物、新观点的渠道和方式迅速扩展，社会文化迅速多元化使得消费者不断被各种潮流所分流，差异化和个性化为大众逐步推崇；原来是高大上代表的泛欧美范在消费者心目中的印象越来越模糊，家具行业内，简明的地中海风格、简约的北欧风格以及国人独创的简欧风格等众多带有更加鲜明个性特征的流派被更多人所偏爱……身处个性化时代的美克美家，虽然曾引入数十个成熟的美式产品系列，但是过于稳定的产品设计和风格延续使得其在当下消费者面前的吸引力不断下降。如何突破品牌吸引力困局，是采用新系列策略还是采用多品牌策略？
在过去，美克美家靠全产业链经营建立起在行业内的优势地位，而如今，随着美克美家的不断发展，在产业链部分环节却出现了全新的挑战。
对于代工起家的美克家居，巨大的家居产能曾是其一项重要的优势，但随着销售规模的不断扩充，生产环节日益成为制约企业发展的短板，产能绑架销售的问题不断出现，目前自有产能已经不足以支撑起企业销售规模，扩充外源采购成为必然，而由此带来的供应链控制和产品质量管控成为新的挑战。
2014年年报显示，美克美家母公司美克股份调整发展战略，意图从零售商向品牌商转型，立足家居长尾市场，拓展一体化的家居综合消费品市场。其将2011年收购的国外美式草原风格家具品牌ART引入中国，采取放开加盟、进驻家居大卖场的模式迅速拓展20多家店铺；在以产品设计和品类创新为核心的主品牌发展战略之外，未来还将推出YVVY、ZEST、Rehome等多个针对不同长尾细分市场的全新品牌，并将布局电商品牌，以期借助美克美家积累起的一体化供应链和连锁经营模式优势迅速发展……
美克股份国际化的格局和创新求变的魄力值得国内家居企业敬佩和学习，但是在如此之的战略方向调整下，我们同样也看到了更大的难度和风险。任何一个企业的资源能力都是有限的，更何况外部竞争环境已经如此激烈，美克股份的战略创新突围之路，须得处处谨慎。
面对低毛利时代的冲击，高端家具想要保住甚至扩充市场份额，单纯的价格战绝不是正确的策略，纵然高端家具市场一时趋冷，但是消费者对更高品质的家居生活体验的需求必将不断趋强，谁能够真正准确把握住消费者未来高端消费需求，进而以此为出发点，利用产品价值工程为消费者提供高性价比的所需价值，才是未来生存和盈利的基础。由此可见，美克家居以产品设计和品类创新为核心的主品牌策略从方向上将是正确的，但是这却要确保以大众高端消费者需求为出发点，单纯的以标新立异为目的设计和品类扩充恐将无法引起消费者共鸣；美克美家借以起家的伊森艾伦美式产品系列顺应了当时大众欧美崇拜的高端消费大潮，而当下，主品牌的产品价值定位必须以不断自我觉醒的消费者为出发点重新梳理。
美克家居的未来品牌商战略不可谓不壮观，但是创立、引入多个新品牌的策略恐有失偏颇。企业采取多品牌战略的目的，在市场扩充阶段，可以借助定位于不同目标市场的差异化品牌抢占市场份额，进而扩充业绩和规模；而在趋向成熟的市场中，市场集中度较高的行业领先者为了防止市场份额被瓜分，也会采取多品牌策略进行市场防御。目前的国内家具消费市场，已经伴随着房地产行业走过了快速扩充期，细分市场也大多被抢占，此时拓展地中海、北欧风格的家具产品品牌，在经有众多竞争者的市场中难以与早期进入者抗衡；美克美家虽然是国内高端家具的代表，但是在万亿级的市场规模中，其高端家居市场占有率尚低，为了防止市场份额流失，也难以讲得通；另外，美克美家目前已经错过了电商发展初期借助这一新模式创立新品牌的时间窗口，创立新品牌难以形成独特优势。
就目前来看，美克股份将ART品牌引入国内，品牌发展完全要从头做起，和创立新品牌难度不相上下，ART在美国家具行业内的地位无法和伊森艾伦比拟，所标榜的美式草原风格系列并不见得有多强的独特优势，而且和主打美式风格家具的主品牌间难以形成明显区隔的价值定位，到底能否为当下的消费者所认同也存疑，即便业绩勉强可以，也会存在自家品牌自相竞争的结局；供应链一体化和先进的的连锁经营管理水平能够轻松的吸引加盟商并建立起新品牌，但是品牌未必能够真正被消费者认可。
反观主品牌美克美家，目前在国内店铺数量还只有100多家，且主要集中在国内的一二线城市，还有足够的市场渗透空间；而且其独立开店的模式可以避开大卖场限制、灵活将店铺开进高档社区和优质商圈，提升市场占有率上还大有可为，而此时布局难以形成差异化优势的ART品牌，恐怕只能是资源的分散和发展机会的丧失，如果继续发展新品牌，也很难走出这个困境，把这些资源和精力更多的集中在主品牌上，仍不失有大发展的机遇。
供应量上游，随着美克家居不断的发展壮大，虽然坐拥亚洲最大的家具生产基地，其产能业也已经无法满足自营品牌所需，产能绑架销售成为经常发生的事情，扩充外源采购就成为自然而然的事情，原本靠内部管控就能完美解决的质量管控和生产排期难度就陡然增加，如何处理好外源采购供应商的管理工作，美克家居只能自己从头摸索。
产业链下游销售环节，在当下美克美家只有100余家直营店铺的情况下，坚持直营开店，资金、人员方面的压力短期难以解决；而如果要放开经销商加盟，作为其竞争优势的店铺连锁经营水平就难以保证。
服装行业内近几年逆势业绩突飞猛进的海澜之家在供应链管理方面的经验或可借鉴，其在上游与服装产品供应商进行战略合作，结成利益共同体，供应商为海澜之家承担一定滞销品退货压力，而海澜之家借助渠道优势尽可能满足供应商厂家产能的销路；虽然家具行业不存在如服装般如此严重的库存问题，但是这种战略协作的模式仍有探索的空间。而在销售渠道方面，为了能够迅速扩充渠道规模，又尽可能的保证门店较高的管理水品，海澜之家创新渠道加盟模式，经销商负责门店初期投入和铺货资金，而店铺日常经营和人员管理方面全权由海澜之家公司负责，这种创新的渠道模式能够做到品牌商和经销商的优势互补。专注直营却渠道扩张一直较为缓慢的美克美家或者可以通过这种创新垂直一体化的供应链模式实现渠道快速发展，同时又将良好的直营连锁经营管理优势发挥到最大。
