主题：2016，应对零售危机真的需要“蛮拼的”！

从2015年的实际数据来看，整体零售行业面临严峻形势是不争的事实，特别是食品、快消品相关品类，在实体门店零售增长缓慢甚至下滑的趋势更为明显。

导致这种局面的因素从大范围来说主要有以下几点：

1、部分区域受中国流动性人口转移，整体消费容量大幅变化。

2、政府消费、公务消费控制力度进一步加强。

3、互联网思维横空出世，电商形成的概念冲击，导致传统销售渠道、促销模式失灵。

4、专卖店(母婴产品、进口食品等)、特产店等业态开始冲击大而全的销售终端。

5、零售经营成本的增加，包括门店租金、水电费、人员费用、物流费用、管理成本等。

上述原因导致传统的零售渠道之王——卖场和超市的运营成本节节攀升，盈利能力急剧下滑，我相信2016年，他们的日子仍然不好过。同时，基于下游竞争，很多终端费用会通过各种形式转嫁到为零售商服务和供货的经销商、供应商头上，而作为上游供应的厂商，一般来说，每年的销量任务还是要求不断增长。

在这种情况下，零售渠道的各个环节都面临着整体销量不能下滑，但费用增高、单店产出降低、服务成本增加等问题。

今天，我想和大家共同探讨一下应对这场零售危机的具体战术。

2015年，习大大有一句非常流行的话语，叫做“蛮拼的”，从渠道商们的角度来说，我想应对这场危机也必须得“蛮拼的”。

具体可以拼什么?我认为主要可以有这样五个方向：一拼谈判战术、二拼产品结构、三拼资源投放、四拼渠道转型，最后还有一个大招拼“服务”。最终要的就是有取有舍、稳中求变、持续发展。

1、拼产品结构

超市系统成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本成功了一半。

在调整产品结构时，要充分考虑下列几点：

(1)关注单品的销量表现，重点扶植大单品

(2)单品与同类竞争型单品的差异表现

(3)对于以便利连锁为主的系统，要充分考虑产品的包装率的适应度

(4)注重单品的毛利空间

(5)砍掉资源浪费型单品

2、拼谈判方法

一般超市的合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低。但合作到后期，由于在谈合同时压力越来越大，对双方来说都不是一个好趋势，当然，在中国连锁经营协会的号召下，以“深圳湾共识”为代表的一些具体理念和方案正在冲击原有的零和博弈模式，但短期来看，倒是有一些双方都比较容易接受的战术型举措，例如：供应商可以重新注册一个公司，在超市另行开户合作;或者把新引进的品牌放在新户头上先行操作。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。

另外，一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如，费用低、无扣点、账期短等。供应商可以和采购进行信息的沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加。与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无费用上的压力。

3、拼资源投放

零售商自身要注重对二八原则的把握，即把有限的资源投放到最重要的那部分门店身上。而对于经销商和供应商，也是同样的资源有限，想把所有的门店都管理好、照顾到是不现实的。

建议把所有门店，依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放。通过单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购，广告宣传等措施，提升单品产出、提高新品推广的成功率，同时也博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。

4、拼渠道转型

互联网时代来临电商崛起，作为零售商和经销商不可以置身事外，要选择适合做的产品适度触“电”。但做电商产品是有其特殊性的，不是说拿个线下产品就可以在线上销售的，可以向厂家提出产品设计要求，定制一些适合电子商务平台适合的产品和包装类型，避免在线下和经销商有价格冲突。

特别要提醒的是，对于大部分从事电商的企业、运营商、普通店主而言，电子商务是个美丽的神话，不是谁都可以轻易从中获得成功的，这需要大量的投入并且要拿时间换空间，就目前从事相关业务的，真正盈利的恐怕寥寥无几。因此，建议大家不要一头扎进电子商务中，要审时度势、谨慎行事。

5、放大招：拼服务

从零售商的角度来说，做好服务更是最没有任何争议的一项内容，实体门店与电商的竞争除了价格战以外，也真的只有服务二字值得大家好好研究、琢磨的了。

而对于经销商来说，最终也要做好由经销商向物流服务商的转变。“经销商”这三个字其实细细想来也是个伪命题，什么叫“经销”?经过你销售?现代化的通路发展越来越快，不经过你的途径也越来越多，所以传统意义上认为把经销商看做通路中间环节这个概念也许在不久的将来就会过时。那么刨除了这个传统定义之后，经销商的核心能力还剩下什么?我想那就是服务。只有服务，才是经销商能区别于其他渠道中的对手生存下来的唯一理由。

历史发展的趋势不可阻挡，商业模式的变化不可违逆，不论是物美采取招标方式淘汰中小供应商、选择直接与厂家合作，还是沃尔玛采购模式的变化、减少二三线供应商也好，都是商业内外部环境发生变化、行业竞争的结果导致裂变，因此，没有哪一家经销商或供货商能在这次洪流中置身事外，要么惨死，无情的被淘汰，要么选择变化，跟得上不可逆转的潮流，转型是必然，必须有足够的心理准备和勇气去面对。

如果不做自有品牌，从经销商的角度来说，现在和未来将向物流服务商转变，服务费、仓储费、物流费用、佣金等将是未来供应商的主要利润来源，这真的是大势所趋，也正在被国外成熟商业环境发展经验不断证明。

从上游的生产厂商、到经销商、再到零售商，身处这场席卷全国的行业性变化之中，能否华丽转身，就要看各自以一种什么样的战略高度和思路去看待大环境的变化和自身未来的定位和发展目标了。

2016年，真的需要蛮拼的!