这几天一直思考怎样写全渠道，大家能够更容易理解。本来想写全渠道的方法论，但想想还是算了，其实好东西是很难传播的;写写实战案例来描述全渠道，这个也许不错，但需要花费大量时间;本周定了个计划，一定要给联商网写篇稿子，想来想去还是用一篇文章简述全渠道实施中的案例，希望更多人能理解。
所谓简述，主要是广度，当然也会有高度，关于深度的话，只能蜻蜓点水。本文一切以实战为主，零售各个领域的案例有时效性，涉及全渠道的操盘运营不会太细节。所以本文适合中高管理层阅读，包括投资者。
我写的文章，基本是以实战为基准，会把自己当蓝军的感觉，就一定会有态度。所以，褒贬会口无遮拦，但一定坦诚，云阳子只希望零售业能带动中国尽快走出困境。
1、 全渠道的本质是什么
全渠道本质是对中国零售的一场大变革，不仅仅是对实体零售的变革，也是对电商的变革。
用不着怀疑，历史已多次演绎。
大变革，就是行业的大变局。
大变革，不换思维就换脑袋。
2016年全渠道势在必行!
2、渠道商为什么要做全渠道
渠道商需要解决一个核心运营问题：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。这对线下渠道商特别重要，对优化商品动销率、店铺经营面积、营业人员等都有好处。一个线上的总店(大而全商品)，N个线下的终端门店(尽量少而精商品)，就是最有效率的组合方式，比较完美的解决商品、店铺、用户、服务等整体问题。
举一个超市业态的例子，做一个线上的总店(所有商品)，A个线下的超级大卖场，B个社区超市。社区超市做少而精的、动销率高的商品，关键是圈住用户，用户想买更多的商品，可以引导到网上总店购买。
全渠道有一个最大的特点，就是所有终端可以卖一盘货!
这对提高实体门店坪效、降低门店选址难度、提高人均效率都大有好处。
渠道商必须做全渠道，不然就会被干掉，这符合降维攻击理论。
天猫如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO张勇的话，就是原有商业模式会被逐步淘汰。
京东、当当、亚马逊等都是如此!
线下的百货、超市、专营店也都是如此!
线下渠道商，除了购物中心之外，必须建立购物网站;特别注意一点，用B2B2C平台模式、还是B2C模式，这是有区别的，技术难度上都不同。
3、全渠道对品牌商的影响
再次回顾一下，全渠道的定义：线上终端与线下终端的融合。从定义能很明显的看出，目前线上终端与线下终端是不融合的;线上终端是品牌商的，线下终端是加盟商的，两者经常打架。
举一个真实的例子，某知名家电品牌，以前只有线下渠道，终端由代理商、经销商负责;现在有了线上渠道，终端由品牌商直供。特供款让线下终端苦不堪言，同款同价政策让线上终端又叫苦连天，因为线下终端经常直接降价，虽然有查价员。结果是逼着几百家经销商集体造反，这可能会是家电领域的普遍矛盾。
全渠道对品牌商的影响，最为核心的是加盟分销体系的变革。这里涉及了线下加盟与线上分销，实库与虚库、促销与平销、服务协同、利益分配等运营方式的变革。
另外，快速供应链的变革也是重点，这会带动工业、农业等生产方式的变革。“消费侧改革”可以带动“供给侧改革”，这是一味治疗中国经济困境的良药。
4、购物中心的全渠道
这个领域，目前只有3个竞争对手。
一个万达，一个阿里，一个微信。
一个线下商业地产，一个线上商业地产，一个万能的连接神器。
狭义角度来说，全渠道并不是商业模式，而是一种服务方式。但是这种服务方式会导致零售业的大变革，颠覆已有的惯性思维方式，以至于运营方式有非常大的不同。因此，从广义角度来说，全渠道也是一种商业模式，但其根本还是一种服务方式。
购物中心的全渠道实施，有3个核心服务：一个黏住用户的工具，一个黏住商品的移动购物平台，一个移动支付工具。
阿里主要是移动淘宝+移动支付宝，还搞了一个钉钉，一个喵街。
微信是黏住用户的工具，微信支付是可以和支付宝抗衡的支付工具，另外微店或京东是移动购物平台。
万达希望用飞凡卡做为黏住用户的工具，网上购物平台目前没有，旗下的快钱支付做为支付工具。
这本是一场三国杀!
万达似乎一直在退却，从百货到购物中心，再到互联网金融，但真的退无可退啊!
5、百货店的全渠道
这个领域，目前没有一家做的好，非要矮子里拔将军，就银泰算一个，素型生活馆算一个。其它云阳子眼力有限，还没发现。
百货店的全渠道实施，有3个核心标准：大量同款同价的品牌，一个网上移动购物平台，快速复制连锁实体店。
按照以上标准，银泰只要增加大量同款同价的品牌，是可以正式开展全渠道实施;运营重点在招商，特别是高性价比的品牌。从公开发表言论看，银泰CEO陈晓东对全渠道的理解，最近2个月有不少进步，说明学习能力和反思能力还是不错的。但要实施成功，那还得看整体运营的操盘水平，目前主要是没竞争对手，将来银泰还是不可轻敌。
素型生活馆，目前自称新型百货店，其实可以叫集合店，也可以叫品类专业店。其模式有扩展性，是可大可小的，几万平方多品类百货化经营是可以的，几千平方少品类专业店经营也是可以的。百货业是可以适当借鉴一下，实体店也是需要扩展性的，更方便选址和连锁扩张。
素型生活馆，强在实体连锁的快速复制，目前又加强了对线上淘品牌(鞋服包为主)的招商，力推同款同价的品牌。线下实体做的不错，有100多家实体连锁，但是网上购物平台做的很垃圾，只能说成长空间还很大。
百货店要做大，必须走全渠道，空军和陆军配合，线上抢占天猫的份额，线下发展实体连锁或整合。
这本是八国联军战天猫!
阿里收购银泰，将来意味着阿里还会继续入股或收购其它百货店。前提是打赢了才能谈合作。
百货店全渠道的风口已经出现，时间窗最多3年。
6、电器城的全渠道
这个领域，线下代表有2家，国美和苏宁，线上代表有1家，京东。这也是典型的三国杀!虽然3家都希望成为综合类目平台，但3C品类始终是核心。
电器领域有点复杂，品牌商都不太好实施“同款同价”，因为线上实体极少直营店。以家电为例，线下渠道是区域代理商为核心，管理辖区的两类终端，一个是经销商的专卖店，一个是苏宁国美大型连锁卖场。品牌商是没有线下直营店，只有线上的直营店。
家电品牌商与代理商经销商的矛盾很大，很难调和，华帝2015年都发生代理商“造反事件”。大多数家电品牌商都有如此问题，这个领域的加盟连锁体系是需要好好变革的。
按照原有加盟体系，某些家电品牌也推行过“同款同价”政策。但非常难执行，因为线下经销商会主动降价，特别是在催款期，贷款压力期，更加容易降价销售。
记住一个定律，品牌商的全渠道无法做好，那渠道商的全渠道是难以真正开展的。
苏宁实施全渠道的同款同价是怎么回事呢?
采用的方式是平销(平常正价)商品，双线同款同价;促销(活动促销价)商品，活动期双线同款不同价。
这种方式也不是不可以，但是苏宁的促销活动也太多了，实体促销，苏宁自营促销，苏宁第三方旗舰店促销。。。。。。而且还有苏宁包销采购模式的专供款，搞的消费者很复杂，认为苏宁在搞“同款同价”的噱头。
最为可怕的是，电器消费者搞不清苏宁实体店还是苏宁易购好，而苏宁易购又比不上京东，会形成一个整体认知：京东比苏宁好一些!
从战略上张近东眼光不错，从战术实施上，苏宁的全渠道实施是不及格的，比如：平销与促销的关系没搞清晰，当然也意味着成长空间很大。阿里入股苏宁近20%，是财务投资，更是战略投资，因为全渠道是中国零售进化的唯一之路。
京东的全渠道战略核心一直在搞京东到家，希望能颠覆京东，寄予厚望。这个项目是可以做大，但时机早了点，而且最应该做的没做，从京东O2O负责人邓文卓公开言论分析，2015年京东全渠道一直在试错。
2016年京东年会，刘强东定了一个火车头一号项目，新通路事业部，简单说就是京东做大批发商，给个体户实体商家供货。这个路子是对了，定位一号工程是绝对正确的，关注个体户会加速渠道变革，苏宁国美2016年会比较麻烦;唯一问题是，格局还不够高，这不是B2B批发项目，而应该是O2O全渠道项目！应该是O2O全渠道项目！是O2O全渠道项目！重要的事情说3遍。
从目前看电器城全渠道，京东是占据后发优势的，2016年可以快速开设大量实体终端(包括社区服务站)。能否最终取得胜利，主要看渠道商如何帮助品牌商开展全渠道，这还是一场持久战。
7、母婴专业店的全渠道
这个领域，线下代表有2家，孩子王和乐友，线上代表有2家，苏宁红孩子、妈妈100。
实体派：孩子王，典型的线下强，线上弱。线下终端不仅仅是实物商品，还有很大的娱乐场，这个黏性值得借鉴;但线上网站完全是小学生水平，这是没有理解全渠道的用处。这是线下实体做全渠道的典型案例。
中间派：乐友，比较均衡，线下门店几百家，线上也不弱。但客观来讲，从历史来看，乐友打战一直太稳，大战机出现是需要进行饱和攻击的;另外一点乐友做的不足，10多年的经营，线上与线下都没有做到优秀级别。不过，乐友是目前母婴专营店做全渠道算最好的，还是值得借鉴的。
电商派：红孩子，刚刚做的组织架构调整，2016年苏宁红孩子将再开设50家自营实体店，三年内红孩子门店预计将达200家。红孩子目前最大的优势是网上商城，B2B2C模式，又有自营商品，最合适发展线下连锁。如果我规划，三年内红孩子各类大小门店目标至少2000家，时间窗很重要，3年搞个200家实在太小气。
以上3家资源实力都很好，是今年做母婴店全渠道的重点观察对象。
妈妈100是个失败案例，但是得重点讲讲。
妈妈100是合生元旗下公司，2007年开始主做会员营销，有点像社区;2015年1月妈妈100购物平台正式成立，用O2O+B2B的创新模式打造母婴平台。
妈妈100基础很好，有2万多家合生元加盟门店，200多万活跃会员，IT系统也不错，至少上百家母婴品牌。
各类加盟门店统一POS机，对接CRM会员系统，建立APP社交和购物工具，建设派单系统，实现“线上下单，门店送货”的O2O模式。反正看起来都觉得有水平，包括流程设计，当然是术的层面。
不到一年，妈妈100基本失败了!最大的原因是O2O实施战略不对，战术再好也是无用的，这是法与术的关系。
妈妈100定位是一个渠道平台，用“线上下单，门店送货”的O2O模式，就是完全错误的方法。“线上下单，门店送货”，是淘宝京东等网上渠道下单，通过派单系统，通知门店发货，门店接单后再送货。
大量SKU商品，别说1万家门店的设置库存，就是1OO家门店设置大量商品库存，也是很难的。
即使是小量商品，只有几百个SKU，全部放到1万家门店，采用“线上接单，门店送货”的模式，也会导致一个巨复杂的运营流程，订单分配，库存同步，商品调拨等等难点。
更何况2万多家都是加盟门店，利益问题，配合问题都是更加难处理的。
总的来说，云阳子认为妈妈100的CEO是没理解实库与虚库的关系，而导致用“线上下单，门店送货”的O2O模式。
渠道商的O2O全渠道有关库存的关系，我总结了16字心法分享：“线上是总库，线下是分库，实库不够货，虚库来补充”。
这就是O2O全渠道的魅力，所有终端可以卖一盘货。
母婴市场很大，万亿规模，超级多品类，目前没有真正的强者，一个有想象力的市场。
