主题：中国商业发展的必然趋势—制造型零售服务业

过去一年大环境消费疲软下零售业、电商业、互联网业纷纷兼并整合抱团取暖，阿里入股苏宁、京东入股永辉，美团、大众点评合并，携程联姻去哪儿，中国实体零售店几乎全线单店可同比业绩出现下滑，电商从业者也活在水深火热之中，纷纷感叹给平台型电商打工了。双11的狂欢盛宴下美国股市并不买帐，其实马云与众多电商从业者都心知肚明，明知高退货率及刷单下是亏本买卖还要年年举办，无非是做个品牌推广而已，商家打破头争天猫销售前几名所让出的打折利润无非是把广告费节省下来让利给消费者了，这与消费品进入大卖场需要交品牌推广费有何不同呢?电商要开实体店了，实体企业能不惊慌失措吗?但显然实体零售比电商水更深，中国商业发展趋势将走各何方?

笔者曾在自己公众号中发文表示中国消费不是疲软了，而是升级了，中国消费者相比美国、日本等发达国家来说是最弱势群体，我们的零售业、电商业低成本同质化竞争下无法保证供应商合理的利润，只能逼供应商牺牲质量降低品质。对于有良心的零售商还能把控质量，对于不法商贩就会把劣质产品当成赚钱机会。曾有一个学者撰文说中国已经进入互害模式，养鸡的人说不吃鸡，只吃猪肉，养猪的人说不吃猪肉，只吃牛肉，养牛的人说不吃牛肉只吃鱼，养鱼的人说不只鱼，只吃虾，养虾的人说不吃虾，只吃蔬菜，种蔬菜的人说不吃别人家的蔬菜，只吃自己种的。这个故事让我想起来高中读书时我听说校门口卖油条的不吃自家的油条，因为曾经半夜有老鼠掉进油锅里了，而且长年不洗锅，油不够了就直接加油，也不换油。

一边是零售业、电商业、制造业茫然无措，一边是消费者感叹无物可吃，无物可用，有钱的就移民或国外采购，没钱的就上跨境电商采购。长此以往将会出现国家危机，我们的习大大也坐不住了，推出供给侧改革，将过剩产能升级转化为优质供应，并直呼要加强食品安全问题的监管。

面对如此困局我们应该如何来自救?笔者认为只有制造型零售服务业才是中国商业的未来发展趋势。不要追求走捷径的平台战略，而是要专注于将心注入的每天微改善为顾客提供更好的产品与服务的平台经营。

制造型零售服务业是碓胤咨询发明的新行业名词，它兼有制造业、零售业、服务业三者属性，其最大特征是产业链价值共创型平台经营，即把“原材料商—制造商—批发商—物流商—零售总部—零售门店—顾客”的协同MD商品供应计划流程通过“供应商—总部—门店”的最优化合作方式来分担各自职责，从而同时提高对顾客的服务水平及提供价值，是彼此协作共赢而非零和博弈。符合此特征的企业有丰田汽车、7-Eleven、星巴克、优衣库、苹果、华为等企业。

天猫本质上跟万达一样是商业地产，我不认为天猫是零售业，京东与亚玛逊才是零售业，但京东如果平台无限制扩张也会自掘坟墓。电商行业自建物流体系是提高客户体验的最有效措施，这是京东之于天猫、苏宁的最大优势，京东前些年蛰伏大建物流仓库与配送队伍的战略的确不错，虽然输了支付领域的仗，但赢了物流的仗，阿里虽然联姻苏宁，苏宁也号称物流仓库面积要远大于京东，但苏宁是BtoB总部到门店的物流，而京东是BtoC配送到消费者的物流，这个竞争壁垒是很难逾越的。虽然苏宁是我培训过的客户，但我也希望这篇文章能送达到苏宁高层，善意地提醒苏宁不要深陷平台电商竞争，而要转型为制造型零售服务业，精简品类，不要做大而是要做专做精，提高商品品质与顾客体验，人的精力是有限的，上帝给马云送去了支付宝就不会再送微信给它了。

我公众号上篇原创文章《星巴克：制造型零售服务》中提到大润发的飞牛网很危险，是因为大润发的1000家门店对于地大物博的中国根本就不算什么配送中心，而且没有BtoC的到家物流，连苏宁7000个门店都只是大海中的一滴水。我本人很喜欢大润发，老板黄明端做纺织出身，用工业思维活用到零售业，其SOP流程管理制度也是中国本土零售业做得最好的，大润发的产品价格也比沃尔玛、家乐福更低，说明大润发在商品采购上是下了很大功夫的，大润发无理由退货制度也深得顾客喜欢，这么好的企业应该学习伊藤洋华堂安心开发原创商品，电商只是其渠道的延伸，为什么要跟天猫、京东、苏宁竞争搞平台呢?

前些天在网上买了中欧商学院陈威如教授的《平台战略》与《平台转型》，比较认同平台思维，我也是想了解下书中的平台案例与日本7-Eleven的平台战略有何不同。笔者也想补充一下个人的观点，所谓的平台并非是庄家一家吃独食，而是要协助利益相关者获得平衡且最大化的交易结构价值。中国实体零售业进场费的模式延伸到电商业，目前天猫的电商从业者如果不购买搜索广告就没有流量，悲哉?买了搜索广告的商品就好吗?百度搜索出来的专治不孕不育的医院听说坑了不少无知的老百姓!Google是一家有良心的搜索公司，可惜进不了大陆。有些O2O平台公司活该倒闭，自己没有一点实体经营能力弄套软件就互联网+了。听说e袋洗融资好多亿了，但如果自身洗衣质量都控制不好如何控制生态链上的其他洗衣商?这个案例我们拭目以待!我曾对洗衣业做过专门的研究，无论是福奈特还是象王洗衣顾客投诉率都很高，因为洗衣确实很容易洗出问题，e袋洗在烧钱阶段肯定会做好服务，但你能烧十年钱吗?

以消费者为中心，围绕消费者构建的价值链共创平台将会消除目前中国零售业、电商业构建的二房东租金模式，而是围绕消费者展开团队MD商品开发小组开发出原创的高品质商品，只有通过放心的高品质的商品才能吸引住顾客。日本7-Eleven在90年代就展开了平台经营战略，在这个平台上有三种客户，一是供应商、一是加盟店，一是真正的顾客，7-11把这种客户平等对待，加盟店分毛利的55%，7-11分毛利的45%，供应商获得商品生产的利润，加盟店不允许退货(少量杂志书刊可退货)。7-11与全家、罗森比拼的是原创商品开发力而非营销促销手段。想想中国零售业、电商业的供应商有多悲哀吧，零售业、电商业永远是大爷，卖场促销员都是厂家派的，商品卖不完都能退货，有顾客偷盗盘点损失也由供应商承担，零售店、电商业就没有一点责任担当。所以格力、蓝月亮自建渠道也是不得以而为之。

其他行业也从来没有视供应商为客户，比方我从事的管理咨询行业，真正尊重咨询顾问的企业也不多，尊重知识的企业也不多，大家热衷于听传销般的打激血的营销或管理大师的课，这种课我经常在飞机场书刊厅里见到，却舍不得付钱给需要积累十多年专业知识才能才为管理专家的顾问费。

包括中国IT软件供应商也很少被甲方尊重。并没有从团队MD商品开发的角度把IT软件当成商品开发，导致项目极易失败，无论是上的SAP、Oracle、用友、金蝶都很少有用得好的。笔者2014年给中海集团(下面有3家上市公司)做BtoB集中采购平台的流程管理咨询，听说他们购买的SAP花了几千万近亿，是IBM做的咨询实施，但最后只用了FI,CO财务模块，最后还是他们内部的一个业务专家带领下属中海信息科技公司开发的定制化的业务系统才用得方便。所以后来他们上软件就知道要请咨询顾问了，我也获得了很好的尊重。我想其他上过ERP软件的公司苦水太多都没地方倒吧。

中国快餐式文化逼迫原来项目型软件商都破产了，剩下用友、金蝶产品型公司活下来了，而日本很少有产品型软件公司，全都是按客户需求定制开发的项目型公司，所以日本ERP软件成功率很高，但代价也很大，企业也愿意付费，一个IT软件公司只要有2-3家长期服务的客户即可，而中国的IT软件商好像在卖光盘，最后把自己卖死了，也把客户坑惨了。所以碓胤咨询提出的制造型零售服务业不只是针对商品开发要价值链共创型经营，包括IT的构建、人事外包、财务外包、物流外包等所有模块都要与供应商价值共创。实质上一个企业最应善待的就是你的供应商而不是经销商。

步步高超市曾经在2002年取消过供应商进场费，以要求供应商降低供货价格，但后来供应商遭其他零售业的抵制而无法降价供货给步步高，导致步步高当年损失几百万，后来逼迫步步高又恢复进场费制度。中国畸形的零售环境劣币驱逐良币，逼良为娼，就连沃尔玛一开始进入中国时执行美国政策不收进场费，后来也入乡随俗收进场费了。美国百思买电器进入中国后不收进场费强调顾客体验，但因产品价高惨败而归。出来混终归要还的，当沃尔玛、家乐福、百思买敌不过本土零售时，马云、刘强东站出来了收拾实体零售业了，当天猫、京东、苏宁、飞牛、云猴网又在低价卖同质化产品进行红海竞争时，未来的商业模式—制造型零售服务业就会打败他们。苏宁也不要害怕京东，经营好线下顾客，京东抢也抢不走。有人说京东的客户是年轻人，会赢得未来竞争，而苏宁的顾客都是老人，一旦老人离世没人买苏宁的东西了，但要记住，人都会变老的，京东的客户变老了就是苏宁线下可以服务的客户了，线下门店服务老人更有优势，更何况好多年轻人的家电都是老人给置办的。今年春晚我最喜欢的就是那首老人与年轻人对唱的歌，人都会老去的，所以对待老人要像当初父母对对待儿童的我们一样。

日本便利利的竞争是所有商业竞争中最激烈的，远比家电、超市、餐饮、服装业竞争激烈，有人说日本只有2家便利店，一家是7-Eleven，一家是其他便利店，但其实7-Eleven在日本有些城市没有竞争优势，因为当地有非常强的只做本地化经营的便利店，如北海道Seico Mart，有1049家店，7-11只有881家店，罗森是581家店，全家是58家店。这个案例启发中国的零售业、电商业，你根本不用慌张，做好自己的产品，转型为制造型零售服务业，就能打败行业巨头。就像我在与苏宁交流时，其营销管理总部COO办公室执行副总裁田睿总说在山西本土的家电零售商苏宁都打不过他们，他们与消费者粘性非常强，有些顾客只认他们。日本最大家电零售商山田电机应对电商的差异化战略就是收购一家PC厂商，收购7&i集团下的一家专业专卖店，转型为制造型零售服务业。

上个月我也给海澜之家服装做了一个关于7-Eleven、优衣库制造型零售业的分享，虽然海澜之家被胡润评估品牌价值600亿，是中国最值钱的服装企业，但其运营效率跟7-11、优衣库相比还差得很远，其当季度消化率只有XXX(数据保密)，优衣库是服装在当季消化率能做到90%，其经营的核心就是假设-验证的销售计划、商品计划体系，这个体系中国服装要学习太难了。但海澜之家也很有忧患意识，在遍寻改良之策。

笔者曾经服务过的用友长伴咨询(现更名为长伴咨询，CEO周小军出身宝洁、万科、埃森哲咨询)原CEO就是宝洁原中国区CIO陈东锋，曾任万科高级副总裁，现为恒大集团高级副总裁，近期我也与弘章资本的合伙人王培(原沃尔玛全球副总裁、原阿里巴巴副总裁)共事，宝洁与沃尔玛也是我一直在潜心学习研究的案例，对于他们著名的品类管理ECR高效消费者响应比较推崇。陈东锋曾担任中国连锁经营协会理事，为推动中国零售业的品类管理做出卓越贡献。

中国本土零售业看沃尔玛、家乐福等外资零售不行了，就大呼外资管理模式不行，不适合中国国情，还是中国本土零售业灵活，我非常反对这种观点，家乐福撤出日、韩市场，沃尔玛撤出韩国、德国市场并还在日本苦战，就不代表这些企业的管理模式落后，而是因为零售业本来就是应该因地制宜围绕消费者变化的行业，日本有7-Eleven，德国有阿尔迪更厉害的零售业，他们都崇尚商品原创开发，日本7-Eleven有60%商品销售额是原创开发，阿尔迪有90%商品是自有品牌，中国本土零售业的自有品牌率不到5%，中国本土零售业与沃尔玛、家乐福的差距还非常大，这也是为什么沃尔玛跟家乐福一直还没有撤出中国的原因。如果中国本土零售业像日本、韩国那样强的化，沃尔玛、家乐福就该撤出中国市场。

宝洁是中国营销界的黄埔军校，其管培生制度是高校最受欢迎的，宝洁培养出来的营销人才遍及中国各大行业。沃尔玛培养出来的零售人也奔赴在中国零售业的各大战场。可以说宝洁与沃尔玛为中国商业做出的贡献是极为卓越的。这就像IBM是IT技术人才的黄埔军校，埃森哲是流程管理与IT管理黄埔军校，美世咨询是人力资源管理黄埔军校一样。

实体零售业说电商业不懂零售是错误的，阿里、京东、苏宁现在有钱了，招了很多沃尔玛、家乐福的人，电商业说实体业不懂电商倒是真的，因为电商业与实体业最大的差异是IT的投入，电商业是商品未动信息先行，先投巨资搞网站等IT系统投入，而实体店却舍不得在IT上花钱，信息化失败率达80%，BI数据分析系统实施失败率达90%，这是实体零售与电商真正的差距。IT实施的失败都源于企业战略管理的失败。