为了实现转型、突破、超越和提升，很多企业在模式、业态、内容等很多方面开展了一系列工作，但始终找不回过去的效果和简单，最难的不是宏观大环境，而是感觉现在做事很难，没效果又不得不做，心难！
过去，工作即使挫折也会意气风华，而今，计划、报告、研讨、文山会海夹杂着追责、考评，走程序像过关，协调工作像打架，很多事似乎总要找个理由，困难成了情绪出口，也成为被批评的借口！企业经常出现马尔科姆·在《眨眼之间》中描述的“正常的错误”和“常态化的偏离”！
一、良性文化的偏失
事实上，相当多的零售企业因过去集中化、标准化、专业化和简单化（未做到）管理思想体系形成了机械和官僚文化，企业各层级经历着精神分裂式的文化体验：
1、 认知层 “浮冰山”现象： 
a) 上层思想的传达很快快，但消散的很快；
b) 表面的认知统一，但背地的认知更分歧；
c) 战略清晰，但方法论上极度模糊；
2、 行动层“闯关”和“漏斗”现象： 
a) 策略传递弱化
b) 要求传递牛鞭效应
c) 实际行动的弱化
一句话，低效和大企业病成为许多企业发展的障碍！我们呼唤时代的变革，而我认为，最需要变革的可能是文化！
二、为什么会是这样？
首先，过去管理的势能很可能成为新沟通条件下的桎梏！
等总部、等领导、向上看，过去的管理及业务依赖在新的条件下显的份外笨拙，我们电商更有大数据思维，而专业店更有营运灵活度，所以有时候我甚至发现身边的有很多夫妻老婆店生意做的很好，系统性可能不足，灵活性绝对一流！
其次，移动便捷化与PC工具限制形成强大的体验反差，容易形成抱怨！
员工已经用惯了手机上各种APP的便利，回到岗位，又是另外一种局面。工具背后是思维，PC上的实体店，应该尽快向移动端发展！
第三，时代语言及思维方式容易放大企业的管理代差！
泛媒体时代，企业内部不再有资讯权威，也很难有精神领袖，最好的思维，应该是员工参与，企业如果羡慕小米的粉丝参与，至少管理要让员工参与！与静态履职不同，真正的参与感应是权责利的真正再造！
第四，误解会在泛媒体时代极限放大！
在移动新时代，少数互联网公司会形成新的个性文化，对于管理是70/80后理性为特征的实体零售来说，事实上还未做好新的文化变革。意见大家不愿意当面说，却在微信、微博、博客及社区等各种自媒体和自空间肆意乱猜。所以很多企业，有领导的群是最安静的群！
第五，管理的去中间扁平化配套系统远未完成！
我一直以为，许多零售企业部门变来变去，岗位分分合合的组织解决不了根本问题，文化的动能没变，岗位的升降异动只是领导者的个人荣辱，真正解决于员工有很大干系才是核心，多数零售业事实是增加了横向管理幅度，职能越来越全，依靠监督来监督工作的公司，可能永远无法实现真正的扁平化！
第六，系统性格冲突进一步加剧，熵增扩大！
在很多企业，部门是有系统性格的，百度贴吧中，相当多的零售大公司都有派系斗争的野史，可能都是放大了的内耗假消息，从另一个侧面反映另零售文化的荒芜；而浮躁的外部社会提供了企业文化另外的伤害。
三、新文化探讨
文化，在中国很大程度是老板的事情，这可能是个无解的问题，但我们还是想做一番探讨。
对于企业文化，每个人都认为很重要，但多数人都认为是“老板”的事，所以，抱怨多、顺受多、可能负能量多！企业文化，应该有具体的层级，老板风格形成的是企业大文化，而各级干部形成的是企业亚文化，多数员工不会直接与老板打交道，所以对企业来说，亚文化的影响可能更大！对零售来说，这个问题可能更加严重！
先解决文化问题，再解决组织问题，最后解决业务模式及创新问题，可能大部分内容会交融，但从业务重视度上，应该是这样的序列。
新的时代，可能需要改善几种文化：
1、企业的价值观
重新定义真正的顾客、真正的人才、真正的企业核心竞争力！破解过去的二房东思维、压榨文化、快钱文化，零售业，你懂的！
2、新沟通文化
开放，可能要作为第一要义。打开封闭的管理，让员工真正的参与进来，需要大量的文化、工具和机制设计，关键，要破解员工不敢讲、不愿讲、不好讲的桎梏！过去我们设计了那么多的方法，反思一番，为何那么失败？
其次是了解。过去很大的最大的问题，是职级体系中，你不知道我，我也不知道你！
三是认同。如同篮球场上球员的跌到一定要别人拉起一样，未来零售要实现新的员工认同才有未来！
3、目标文化
今天的零售目标，我们多少有些无奈。我们开了那么多的业绩研讨会、提升策略会、目标检讨会，业绩仍跌跌不休。我们的目标是不是方向错了？？此前看到一篇博文：员工的价值在于完成目标！目标是新时代的唯一吗？？裂帛没有目标，但有竞争和极致，韩都衣舍可能也没有目标，但有小组制的末位打散重组，据说大润发店长也不会被动的背上绩效目标，而是更多去创造更好的门店表现！零售的未来，需要目标的新平衡文化，围绕适应顾客方式、创造顾客喜爱、引领最佳价值作为目标！
其实是问责。有目标必须有责任，但责任需要新的表现。对企业来说，发展应该怀有理想，不要去怀疑理想，但行动上一定要面对现实，人才和市场的现实，解决问题是一种文化修炼！当高层确定了战略方向，不要总是全员扑上去，大会小会；下级出了问题，也不能全部歇下来，矫枉过正；必须有人做战略，有人做业务，整合、协作不等于同工同责，各司其职，术业专攻！
4、战术文化：
我们呼唤精益营运这么多年，为什么没有中国企业做好？是不是意味着要舍弃这一条路？阻碍我们精益营运的基础是什么？我们反思过吗？
顾客意识，如何做到！做到！做到！非得有技术不可，非得沉心深化管理不可！零售顾客意识三个层面：一是商品和内容层面，零售可能不像乔布斯创造苹果一样，不管顾客我给你尖叫就行，大部分“常规”还只能在时点和内容适应上匹配并供应组合；二是基础设施层面，综合空间愉悦；三是员工待客之道！三条路都没有捷径！今天，还得适应新变化！
所以今天很多时候我都认为，零售业最大的可能不是创新，而是坚守，在基础坚守上跨越！当然，我不排除新技术应用和新管理变化！对实体店，顾客会减少频次，但舍无可舍，就近的便利和体验永远无法取缔！但过去的“骄狂”已经形成了顾客“心智差评”，阻隔顾客到店的不是线上真的多好，而是线上颠覆者的认真，今年3.15爆出了很多电商的问题，并不意味着实体该更高兴，而只是说明线上已发展到了大乱得治的阶段，零售的战术，依然需要工匠回归！
5、做事文化
大企业的很多问题，可能在于很少有人真正面对现实，回归工作的本来要素，各层做事的方法论会放大成为形式主义，报告成了任务，讲究形式成了绩效，最后什么都要开会，大家相互抱怨，简单的事情复杂化。
好的文化，应当鼓励玩命做事，但开心工作，尊重成果，也鼓励探索，需要风控，但更要简单！
四、结尾
对于文化，我们还没那么幼稚，以为简单就可以解决问题。我们看到总体趋势是高层和基层的老化，中层还算年轻可补，所以文化变革&传统零售变性，委实是一个漫长的过程。
零售到底能不能差异化？今天看来，系统性、流程性和制度改革仍是后台核心，驱动前台展示面！为什么大润发看起来更好？为什么大悦城营销更成功？简单一句“人的问题并不全面”！人的积极性、创造性，能动性、为什么有差异？激励机制为什么有差异？到最后还是“老板们”的个性和能力问题！所以，可能企业“老板们”是零售业企业文化最大的命门！
分析现在许多企业的创新，我们会发现创新会迎来更多创新，我不在乎企业做了什么事情，我更在乎的是一个企业有什么样的行事文化，好的公司，一定是在变革的组织中浸满了好的文化！这该是我们评价一个企业能否转型的关键！吉姆·柯林斯2002年撰写《基业长青》的理念，未来回头重审移动互联网的时间长河，我相信依然适用！
