企业战略性薪酬管理（上）
高虎/文
（本文架构及内容，主要基于《企业人力资源管理师（一级）第二版》相应内容编写）
一、企业战略与薪酬战略
在市场竞争中，企业所拥有的人力资本优势，很大程度决定了其在市场竞争中的优势！薪酬决策及管理，也即企业对价支付人力资本的方式，其重点不是考虑公平，而是考虑如何建立并加强薪酬战略与企业战略之间的紧密关联性和实现逻辑性，以保障企业在竞争中取得优势。这就是企业战略性薪酬管理的思考范畴。
什么是薪酬战略？薪酬战略就是企业根据外部机会与威胁，结合自身状况制定的、影响组织绩效与发展的、具有总体性、长期性、关键性特点的薪酬决策及管理。
薪酬战略与企业战略相匹配，根据企业战略来确定薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬政策等，与企业战略整体协调、相互促进。薪酬决策既考虑局部也考虑整体，既考虑短期也考虑长期，兼顾系统性和动态发展性。薪酬管理强化员工激励，激发积极性与创造力，塑造团队精神和凝聚力，增强企业外部竞争力，提高薪酬的有效成本价值，对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
制定薪酬战略，就是识别薪酬战略要素和制定相应的薪酬政策。薪酬战略要素包括：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策则应当具有多样性，同一薪酬战略要素，市场不同、企业不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差异。
薪酬基础即：员工薪酬由什么确定？依据哪些要素？年资/技能？岗位/绩效？各要素在薪酬构成中的地位、作用如何？报酬率各占多少？
薪酬水平即：企业总体薪酬量定位如何？根据自己的财务状况和发展阶段，综合市场水平和竞争对手水平，采取领先型，跟随型，还是滞后型策略。
薪酬结构包括：基本薪酬与可变薪酬（保障和激励的跷跷板）；经济性薪酬与非经济性薪酬（前者外在，满足物质需求；后者内在，满足精神与心理需要）；短期薪酬与长期薪酬（现实需要VS长期激励）；工资与福利（贡献和绩效VS团队精神与凝聚力）。
薪酬文化即：贯穿薪酬战略的思想理念，与组织文化相辅相成。其选择包括：人力成本VS人力资本；人为基础还是岗位为基础；物质报酬还是全面报酬；重在成本控制还是重在激励；侧重公平还是效率，强调外部竞争性还是内部公平性等。
薪酬管理包括：总体模式、核心制度和主体方式，管理政策涉及薪酬公开透明度、薪酬管理权限和薪酬决策状况。
企业战略分为三个层次：企业发展战略（产业选择；扩张方案）；业务战略（竞争方式）；功能战略（部门职能战略）。薪酬战略属于企业功能战略。企业战略决定人力资源战略，薪酬战略服从于人力资源战略。
企业战略决定了企业员工的类型、规模与数量结构，确定了薪酬支付对象和支付规模。企业根据战略对薪酬支付水平进行定位，是领先型、跟随型还是滞后型（保守型战略企业薪酬水平略低于市场水平；平稳型战略企业采用跟随型；激进型战略企业会采取领先战略，吸引优秀人才快速加盟）。不同层级员工由于其所承担的战略责任不同，薪酬也存在差异（高层与战略挂钩比重大，基层小）。企业战略影响着企业的薪酬结构设计（重视低成本、客户导向、标准化与资历的传统企业多采用等级多、级差小的偏向等级化设计思路，体现员工之间的技能、责任和贡献差异。强调创新与快速响应的今天，等级少、级差大的宽带薪酬是与组织扁平化、流程再造、团队导向等管理战略相匹配的薪酬结构，强调用较少薪酬等级，较大薪酬级差来替代薪酬等级，形成宽带化结构）。企业战略确定了企业核心能力与核心人力资源，也是企业薪酬战略激励的重点（8020原则）。战略确定企业薪酬激励的方向和重点（如：占领市场份额，薪酬政策鼓励销售人员；产品质量领先，薪酬政策关注生产、质检人员）。
薪酬管理作为一项能够有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步纳入企业战略框架，薪酬管理体系控制劳动力成本，保持成本竞争优势；吸纳与保留核心人才，使企业保持核心竞争能力优势；有效激励员工，改变其行为与态度，促使员工目标与企业目标一致，推动战略的有效实施。
企业在不同的发展阶段，其薪酬战略应当与企业战略相匹配：
1.初创期/成长战略。企业发展特点：资源大量投入，产品不稳定，成本高，占有率低，资金净流出。薪酬设计应当：要有很强的外部竞争性（高薪挖人）；淡化内部公平性；总体薪酬刚性小一些，基本工资福利占比小，奖金比重大，包括承诺长期激励。
2.快速成长期/快速成长战略。企业发展特点：销量大幅提升，有一定知名度。薪酬设计应当：重视内部公平性（逐步开始规范管理）；重视外部竞争性（快速发展令人才需求缺口更大，高薪挖人）；适当提高基本工资福利，重视绩效工资，强调长期激励。
3.成熟稳定期/稳定或集中战略。企业发展特点：规模、占有率达到最佳状态，知名度高。薪酬设计应当：更加重视内部公平性（内部已形成劳动力市场，要发现和培养人才）；高基本工资和福利，低绩效，但强调团队绩效的激励（这是继续扩大市场的动力）。
4.衰退期/收缩战略或精简战略。企业发展特点：进入低谷，各项指标下降，离职率高，满意度低，企业开始收缩，控制成本，剥离业务，培育新增长点，有效蜕变。薪酬设计应当：强调外部竞争性（新增长点领域需要高薪挖人）；原有优秀员工离职意向强烈；高基本工资、高福利，绩效与长期激励意义不大。
二、全面薪酬战略
传统薪酬管理以工作为导向，薪酬高低取决于职位高低，职务晋升是加薪主要途径，雇员能力不是企业薪酬制度的基础，此类薪酬制度鼓励员工对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。传统薪酬管理以实现组织短期利益目标为主，重视员工生产率和组织效率目标，缺乏对组织学习和员工适应性等长远竞争因素的鼓励。传统薪酬管理多考虑企业内部因素，职权体系、工作性质、组织资源、成本目标等，考虑人工费用成本率，较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。传统薪酬的设计基础是组织利益。员工是获得报酬的经济性工具，企业与员工是交易关系，把薪酬当成本，视为零和博弈，而不是战略投资。
传统薪酬管理缺乏战略背景，与企业战略脱节，适应于环境稳定、任务明确、技能单一、效率为先的企业。随着市场竞争变化与发展，它的主要问题逐步暴露出来：
1.不利于提高组织的学习性。当下市场竞争环境中，企业效率不再是唯一，需要更多关注市场和消费者，要适应必须是学习性组织。传统薪酬鼓励对本职负责，忽略顾客需求、满意度、技术进步、流程再造等适应外部需求的行动，没有形成整体激励效果。
2.不利于提高组织知识资本。企业核心优势中，人的因素越来越重要，知识管理是重点，知识资本比实物资本难管，收益要求高、更灵活，传统薪酬没有建立在这一基础上，没有考虑知识创新、知识共享，没有对团队学习和创新行为的激励。
3.不利于组织的可持续发展。传统薪酬基于物质流设计，忽略了薪酬单元对企业价值增值贡献，也忽视基于价值分工的合作协调，不利于企业核心能力的形成，无法可持续发展。
4.不利于员工全面发展。传统的薪酬契约关系不是建立在员工对价值和目标的约定之上，无法相互影响、学习共享，忽视了人的心理成本与收入管理，没有心理契约，没有盟约，不考虑员工的全面发展与全面成长。
在此背景下，全面薪酬战略应运而生！全面薪酬战略源自于20世纪80年代的美国。企业将稳定、基于岗位的薪酬战略，转型为可变、基于绩效的薪酬战略。薪酬分为内在与外在，合称全面薪酬，外在指可量化的货币性价值，工资奖金；期权；保险福利；津贴。内在指那些不能以量化的货币形式体现的各种奖励价值，满意度、优质工具、培训机会、提高名望机会、公司文化、公司环境、公司荣誉等。既关注物质领域，又关注精神领域的需求。
全面薪酬战略，是指为达组织战略目标奖酬团队的管理方法，它关注那些帮助组织达标的行动、态度和成就，设计正确、适当的奖酬计划组合，将传统薪资项目与新型奖酬项目结合起来，最大限度发挥薪酬对组织战略的支持作用。
全面薪酬战略的主要特征是：1.战略性。基于经营战略和组织文化，着眼于绩效来制定薪酬，运用各种薪酬形式支持企业战略实现。2.激励性。对与组织目标保持一致的结果和行为予以报酬，关注绩效而不是等级秩序。3.灵活性。没有最佳方案，只有根据不同的要求设计相适应的薪酬应当方案。4.创新性。不机械照搬，简单拷贝，继承合理的传统薪酬，但会采用不同于以往的方式，应用于不同的环境。5.沟通性。通过薪酬将企业价值观、使命、战略规划、未来传递给员工，界定员工在实现目标的过程中扮演的角色，从而实现价值共享与目标认同。
全面薪酬战略内容的构成：奖酬激励+福利激励+成就激励+组织激励
1.奖酬激励。
①谈判工资制度。通过谈判签订合同，确定工资分配，兼顾双方利益，既充分反映员工自身价值，调动工作积极性及增强忠诚度，又有利于维护企业利益。承认了人力资本价值，形成稳定和谐的劳动关系。
②项目奖金激励。激励员工超额、提早、优质完成任务，支付额外的薪酬，促进快速、高品质完成任务。注意一诺千金；适度刺激（太少员工没兴趣，太多企业负担重）。
③股票期权激励。公司授予核心骨干认股权证，在一定时期（至少一年以后）以约定价格购买公司股。长期稳定的激励措施，不短视，注重企业的长期增长价值。
2.福利激励
①强制性福利。政府规定必须提供的福利措施，社保、法定休假、劳保政策内津贴等基本福利，属于员工权益，必不可少的保健因素。
②菜单式福利。企业设计一系列合适福利项目，做好费用测算，让员工自己选择，如自由假日/带薪假/探亲假、交通/住房/通讯/服装/餐饮津贴、体育活动/员工活动/集体旅游、体检/商业险、年节问候/婚丧问候/生日问候等，增大员工满意度。
③特殊性福利。高管、特殊贡献人员独享的福利，如福利住房、专车、特殊津贴、度假，让员工得到心理上的自豪与满足。
3.成就激励
①职位消费激励。关键岗位知识型员工在任期内行驶经营管理职能所消耗的费用，如：办公费、交通费、招待费、培训费、通讯费、差旅费，是知识型员工表明身份和地位的象征，是公司对其成就的承认和补偿。
②荣誉感激励。表扬、嘉奖、奖励、授予荣誉称号等，用于驱动员工社会责任心和荣誉感。应当注意奖励标准要明确，奖项设计要合理，等级要清晰，表彰工作绩效的同时，还应当肯定职业道德和素质修养。
③参与激励。创造机会让员工参与管理，主人翁意识可以形成员工的归属感、认同感和成就感，让员工满足自尊和自我实现。
4.组织激励
①个人成长与职业生涯激励。多方收益：员工提升职业技能；组织人力资源水平提升；脱颖而出的人作为人才梯队储备等。只有当员工需要与企业需求有机统一，员工才能够清楚看到自己在组织中的发展前途，这样他才会尽心尽力、长期合作、荣辱与共。
②自我管理式团队（SMT）创新授权激励。通过独立战略单位的自由组合来选成员与领导，选操作工具，利用信息技术制定最好工作方法。成功运用的国外公司基本组织单位大多如此。SMT自助选拔与决策，自主确定并承担责任，在商定计划下，充分发挥个人潜力和创造力，既合作与协同，又独立与创新，相互依赖性降到最低程度，很自由，迎合了知识型员工的高层次需要，对这类人的激励很有市场。
三、薪酬福利制度发展新趋势
现代薪酬福利制度超越传统薪酬管理范畴，呈现出新的发展趋势，其中包括弹性福利制度和股权激励机制。
弹性福利制度又称自助餐式福利，即员工可以从企业提供的福利项目菜单中自由选择所需福利。此类机制强调员工参与福利套餐选择过程，有自己专属的福利组合，当然，也不是无限自由，企业以福利限额限制，员工只能认购自己限额内的喜欢的福利。
弹性福利制度的类型包括：1.附加型：即基础福利措施之上的扩大福利项目；2.核心加选择型：以核心福利为基本福利，不得自由选择，其他福利项目可自由选择，但也不能超出限额；3.福利套餐：福利项目的不同成套组合，员工只能选择一种，不能更换套餐里的内容，将员工背景分类，有针对性的套餐福利会较受欢迎；4.弹性支出账户：员工个人资金专户,企业拨款入户，员工在有效期内自由购买福利项目，期内花完，过期不候；5.选高择低型：不同福利组合可供选择，选高的补差价，选低的退差额。
弹性福利制度设计原则：物质与非物质并重；清晰界定各种奖励之间的关系（都折成金额，容易比较）；绩点控制（累计绩点获得福利，不够点数不能享有）；做好绩点预算；及时与员工沟通（调整福利品种时）
弹性福利制度设计步骤：清点福利项目，列表（法定的、企业设定的、自行设定的）；查明自行设定项目原因；自行设定福利项目预算；企业内部员工福利政策调查；福利项目外部市场化比较（与同类型别的公司相比）；确定福利项目并进行动态维护；福利政策与实践统一（制度化，员工手册化）。
弹性福利制度优点：激励作用很强，有利于维持良好的员工与企业关系；企业方便控制成本和预算管理，好招人。缺点：员工容易选择不实用福利项目；操作性较低，很麻烦。
全面薪酬制度与弹性福利制度使薪酬更全面与弹性，具有了激励长期化和薪酬股权化的特点。经理股票期权、员工持股计划、管理层收购等机制促使企业所有权和经营权两权合一的新趋势。
股权激励的实质就是将企业内部成员所拥有的人力资本存量直接做资入股，使之不仅从经营中获得补偿性回报，而起能够增值和取得剩余性收益。股权激励的基本实现方式主要有：经理股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、员工持股计划（ESOP）。其中，员工持股计划的形式有：干股、绩效股、优惠售股、延期股、虚拟股票、股票期权等。
1.干股。无偿赠予的限制性股权，指定期限内授予特定人员，特定人员不实际拥有支配权，只有分红权没有表决权，员工离开随即取消。一般初创元老和突出贡献人员会获得干股。
2.绩效股。干股改进版，即员工在入职时间符合标准，绩效考核符合要求后方可获得。
3.优惠售股。根据员工绩效将股票低于市场价售予特定人员，有分红权与配股权，没有表决权，到了约定的时间后方可转让或出售。
4.延期股。特定人员奖金折算为股票数量存入专户，由公司托管，任期内不售，走了将股份兑现。
5.虚拟股票。不影响公司总资本和所有权结构，持有者没有所有权，可以享有分红权和股票上升收益，一般在上市公司中运用。
6.股票期权。针对人力资本所有者，在产权比较清晰、治理结构健全、资本市场机制完善的前提下，推出的可在未来某时期以约定价格购买公司股票的激励方式。使人力资本所有者与企业成为命运共同体，达到长期激励的目的。
参考文献：《企业人力资源管理师（一级）第二版》（中国劳动社会保障出版社）
