从阿里1688零售通现阶段问题看互联网+经销商，到底要解决什么痛点
文/紫藤院张陈勇
阿里1688零售通招募城市拍档信息：
1、 需要缴纳6000元年费（不退），冻结押金5000元，必须全职做。
2、 商品以进口商品和淘品牌为主，目前大约1000个SKU。
3、 过期货不能退，门店谁搞定就是谁的。
4、 好卖的商品基本1-2%的提成。
1、决策机制和基因依赖是催生零售通项目的原因
根据零售通项目的内部人讲，目前零售通项目做的非常的痛苦，从去年启动到现在，第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了，与一线品牌是联系，基本上都拒绝合作。内行看零售通的合作条件、商品资源，和表现出的战略思路明显不具备可行性，整体来看，这个项目现阶段应该是失败的。
我觉得阿里是用开放平台的思路来做零售通，商品来源和城市拍档是入驻平台的两端，之所以推出这样的业务思路和合作条件，很可能和大公司的结构有关，和阿里的基因有关。
零售通这样的项目，是会向多个总裁（副总裁）级别的领导汇报。你觉得在决策会议上总裁们会不会发言，如果他们不发言，就坐不到这个位置。虽然他们在自己熟悉的领域很专业，但对快消B2B只能是靠常识认知和基因习惯做决策，这会带来很多问题。
什么是常识认知，比如常识认为个体超市商品的进价高于连锁超市，因为连锁超市进货量更大。但是实际情况是因为税费和账期的原因，个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠ERP系统下订单进货，但实际情况是，个体超市的ERP系统不管库存，只管价格，所以个体超市普遍依靠手抄+打电话进货。
总裁虽然高大上，但没有对快消行业小店经销的深度理解，他们依靠常识做判断，而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系，但执行力被认为有问题就彻底完蛋，阿里虽然是互联网公司，但毕竟个人的发展最大影响因素还是在上级，对岗位负责比对项目负责更重要。也许阿里零售通和京东新通路本身的启动就来之决策者的常识认知，他们感觉这事能行，于是就启动起来。反而内行提出的更可行方案，在他们眼里是违反常识的奇怪提议。
总裁们除了依靠常识做决策外，还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台，因为阿里最核心的淘宝就是开放平台，所以不管推出什么业务，都会走开放平台的路径依赖。
天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作，阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库，由供应商定售价，阿里收扣点，根据销售额结算。供应商看这条件，这不就是代销扣点吗。A类品牌是从来不做代销的，而且A类品牌的价格也比较透明，是价格印象单品。如果定价太高，会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难，停摆几个月后重新上线，把一些A类品牌变成经销自营，才解决这个问题。
常识认为代销一定比经销好，其实未必，现在天猫超市太多商品是代销，这未必是好事。天猫超市部分商品销量极大，周转很快。如果天猫超市与某供应商签订合同是经销30天结款，假设此供应商的商品周转天数是10天，则用经销的合作方式能占用供应商3倍库存货款。如果天猫超市与供应商签订合同是代销30天结款，在第30天结算之前所有销售额，那么第31天就基本占用不了供应商货款了，平均也只能占用1.5倍库存货款。所以在高速周转的情况下，其实经销比代销对阿里更有利，但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台，自己不承担库存资金，又有多少人认识到，其实经销体系更适合天猫超市业态了（更适合的最重要原因是对商品的经营，可搜看笔者前文“用5张表格优化B2C盈利”）。
总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功，而不是开放平台模式的成功，把开放平台的模式引入快消B2B领域未必有效。
2、 互联网+经销商，到底要解决那些痛点？
阿里零售通的定位是代替经销商，做B端电商。我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构，而做B端电商才是第三者。
B端电商的价值在于帮经销商节约通路成本，节约的程度就是价值的上限。想强行进入别人的稳定结构中，一定要思考自己的价值在哪里。其实传统经销商已经把通路成本做得比较低了，在大幅降低的空间并不大。
所以张陈勇觉得思考点不应该仅仅在节约成本，围绕小店可挖掘以下3个价值点：
1、 降低经销渠道通路成本；
2、 提升门店销售和利润水平，让优质商品更易进入终端；
3、 把小店**引到线上，把**量变现。
这3者是价值递增关系，仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前B端电商大部分企业都是想从第1点切入，也有少部分在尝试第2点，而笔者大部分精力在思考如何实现第3点。
降低通路成本的最常见办法就是统仓统配，把订单集合起来配送，减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来，专注门店服务，覆盖更多门店。但个体超市的系统不管理库存，阻扰了统仓统配。
个体超市和连锁便利店是不同的业态模型，个体超市低成本低毛利，连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天3500元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售7000元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象，规范的服务为商品背书，提高毛利率，经营差异化商品。
那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利（差异化单品）结合起来了，是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端，毕竟传统畅销商品未必一定是性价比最高的商品，畅销的原因可能是进入市场比较早或者营销做得比较好。如何用互联网的方式为渠道背书，在消费者心目中建立渠道品牌，这是一个很有价值的思考点。
小店具有低单价高频的特性，位于社区出入口的小店，此社区90%的住户都会光顾。每天服务200-500个顾客，每月服务2000-5000顾客。如何把这些**引入线上，建立社区闭环，把流量变现，这是笔者一直关注和研究的主题，感兴趣者可搜看笔者以前的文章，这里就不介绍了。
快消B2B、提升个体超市盈利、挖掘个体超市流量价值这三者可以结合到一起来做，相互协同产生价值，融合互促 叠加高频。比如引入库存管理不但有利统仓统配降低通路成本，还能支持经营分析，降低库存周转，模仿连锁便利店经营方式提升小店盈利。小店补货进货的物流也能融合网订自提或C2B生鲜预售。总之研究如何挖掘小店价值很有潜力，一旦做成功，足以重塑零售格局，这正是笔者的职业追求。
文/紫藤院张陈勇 公号csdso2o 私号zcyshow 专注零售O2O，转载请注明作者。
