流程管理理论研究与中国实践(二)
作者：张国祥
2014年6月16日
流程管理的理论创新
一、区分流程与流程管理
国内外专家对流程的定义都是流程管理的定义，以至让中国中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。其实流程之于企业就像时间对于人一样不可须臾离开，企业存在就有流程，除非企业死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企业有员工在工作就有流程存在。只不过流程的效率高低不一样，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是无效流程。
另外，笔者也对企业的技术流程与管理流程作了区分。凡是以技术或设备为主的流程就是技术流程，技术流程不因人的主观努力而改变。凡是以人的活动为主的流程就是管理流程。开车是技术流程，调度车辆就是管理流程。因此，企业存在就会有管理流程。工作关系就是流程关系。笔者对管理流程的定义是——流程管理就是优化做事(或工作)先后和责任岗位。
为了让流程管理的理念广为人知，笔者还有一些比喻，比如说：“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血病”、“员工是珍珠、流程是线，流程管理让员工价值倍增”。“流程管理就是建设企业内部高速公路体系，让员工按路标全速前进”。
二、重新界定流程要素
目前对流程要素的划分或者说表述也是众说纷纭，我介绍其中有代表性的二种：一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然，对于你我非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：
活动：是否过于复杂，可不可以再精简;
活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动;
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标;
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。
当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。
此外，我在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”(流程活动的承担者)、“做什么”(活动)、“怎么做”或“做好的标准”(包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面)。
“六要素”也好，“四要素”也罢，还是笔者的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，我们做咨询工作的，重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。
三、企业决策的三分原则
在中国，很多人做了老板，其实并不知道企业是什么样，企业是如何构成的，他不知道企业绝大多数工作都是可以假手于人，都是可以分类分级分时授权全体员工完成的。很多老板也懂得授权的重要，但就是不知道如何授权。多数人的经历就是“一放(权)就乱、一收(权)就死”。
管理是通过他人完成目标。老板事无巨细一人承担，不仅时间上不可能，而且一个人的精力也有限。老板应该成为举重若轻的领导者，而不应该是大包大揽的总管。领导重在是凝聚组织成员和整合内外资源，凝聚组织成员最重要的工作就是让组织成员各司其职、各负其责。决策分类既能减轻自己繁重的负担，又能让下属各得其所、能够充分施展才能。我们得出的结论是：决策分类，老板不累。
企业决策三分原则是：决策分类、决策分级、决策分时。
决策分类：战略决策、战术决策。
决策分级：高层、中层、基层各有各的决策权。
决策分时：不同的时间段各有不同的例行工作需要决策。
决策就是收集信息做出判断。谁第一个获得完整信息就应该由谁进行决策，正如中国企业家任正菲报说“让听到炮声的人做决策”。
按照三分原则进行决策梳理进而建立企业决策体系文件，遇到新情况新问题，员工知道找谁请求，主管知道谁应该拍板，老板知道找谁问责，不仅责任清楚，而且企业的运行效率会大大提高。
四、 企业管理流程的四级分类法
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置。
三级流程：企业组织运行的基本事务工作。
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
之前流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。最典型也被广泛应用的流程分级法是以下三种：
1、一、二级分类法。他们把公司总部的运行流程统一称之为一级流程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。
此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
2、三级分类法。公司级、部门级、岗位级。
此法与前面相比，多了一个岗位级。如果用是否跨部门来区分流程等级似乎有点道理，岗位级流程就有点让人匪夷所思了。这似乎也是等级制的产物，与流程管理的理念背道而驰，实践中危害甚大，不可取。
3、三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。
此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。
很显然，后一种分类法较前二种可取。
也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”(信息流、人流、物流、资金流)。不过笔者认为这“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动。
在企业咨询实践中，不断有人提问企业的一级流程、二级流程是什么。笔者流程咨询项目中发现：梳理企业的运行流程，组织架构和岗位设置是无法回避的山、也是无法绕开的河。否则，企业组织运行的三级流程就因缺少交通线(公路、桥梁、隧道、管道)而不畅其流。在和企业管理人员梳理具体工作流程时，笔者终于得出结论：组织架构是企业运行的一级流程，岗位设置是企业运行的二级流程。至此，笔者提出的“流程是战略落地的管道”才有了完美的答案。
尔后，在多个咨询实践中，企业因组织架构的调整、岗位设置的合理优化带来了良好的经济效益，更加证实了四级流程分类的可行性和实用性。
五、流程管理的三个前提与三个假设
1、 企业流程高效运行的三个基本前提
1) 一是企业决策体系健全;
2) 二是企业组织架构设置合理;
3)三是所有岗位职责明确。
2、企业流程优化的三个基本假设
1)企业制度规范是健全的
2)每一个岗位都是称职的
3)流程设计审批后就要执行的
六、管理的创新与发展--流程图中的目标设定
与前人的流程图表述不一样，笔者所有的流程图都是从目标开始的。
当笔者在企业做咨询时，发现之前人们在画流程图时，都是用椭圆图形在其中标一个“开始”就进入流程描述，最后再用一个椭圆图形在其中标一个“结束”完成。这种千篇一律的图式在全球范围流行了十多年。国内众多企业至多是用流程图表述了一下现有工作进程，对传统管理方式没有任何实质性改善。其实流程图应该是从目标开始，到达成目的结束。
把目标管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人们谈到目标管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可度量的。的确，任何目标都是可以量化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。我们在实践中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难，讨论麻烦，执行紊乱。凡是流程目标明确，流程图的设计就有如纲举目张，只要方向清楚，过程顺理成章，达成目的也就理所当然。最近有家企业在听了我的讲课之后自主设计流程图，他们为了图简便，把我规定的流程目标和流程目的表达格式去掉了。结果，就出现了讨论困难的局面。大家从不同的目标或者标准出发，对流程图界定的过程取舍褒贬不一，争论不休。当组织者给我看了几个典型案例之后，我指出了原因所在，很快他们的自我设计就走上了正轨。没有目标的流程图就是没有视力的盲人，就是没有罗盘的轮船，达成目的一定缓慢。
笔者从大量企业咨询实践中总结出目标管理必须由两大部分组成，一部分是定性目标，一部分是定量目标。流程图的目标都是定性目标，每个阶段的工作都是定量目标。而且定性目标优于定量目标。做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目标，即为什么这样做，才能决定做多少，也就是定量目标。比如说，我们招聘流程图的目标是“寻找企业所需的合适人才”，这是定性目标。而当我们每次招聘时，招聘什么岗位、每个岗位招聘多少人，就是定量目标。
七、部门没有职责岗位员工才能做事--流程图中的岗位分类
笔者从哈默教授的“创造价值的是流程而非部门”的观点和美国管理学家总结的“责任失散效应”中深受启发，大胆提出了“部门没有职责岗位员工才能做事”的观点，彻底放弃了传统流程图中“部门”到“部门”的表述方法，要求企业把职责一次划分到岗位。每个流程都由授权岗位、主持岗位和参与岗位(一个或多个)的共同完成。
消除管理低效率、消除扯皮推诿、消除责任真空，最佳的办法就是将所有职责一次划分到岗位。这也是实现“人人有事做、事事有人管”的不二选择。传统管理将职责先划到部门，再由部门主管自主分配或临时安排的做法必须摒弃。传统的管理思维必须改变!
传统管理将所有的职责都被划分到部门，看似责任清楚，实则职责悬空。部门职责成了扯皮推诿的借口，部门职责成了逃避责任的避风港，部门职责让所有的人都有责任而所有人都不用负责!
中国人自古反对滥竽充数，中国人自古就明白“三个和尚没水喝”的道理，而部门职责却恰好与其相反，部门职责让滥竽能够充数，部门职责让“三个和尚挑水”，这不知道是国人智慧的体现，还是对传统的莫大讥讽?
如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。
八、少犯错误多拿钱——与流程责任挂钩的绩效考核方法
流程图告诉员工怎么做事，并不一定能保证员工把事做好。要让员工做事到位，必须和利益挂钩。因此与流程责任挂钩的绩效考核方法就在咨询实践中诞生了。针对大多数中国中小企业的实际，结合中外企业绩效考核失败的教训，笔者提出了“少犯错误多拿钱”的薪酬管理理念，总结出了绩效考核的“9字法则”和“5字准则”。绩效考核9字法则即“订计划、盯标准、恒考核”;绩效考核“5字准则”即“用事实说话”，类似于交警开罚单一样的考核。由于员工犯错不可避免，那么有错即罚可能打击员工积极性。我们降低员工获得全额工资的得分标准，以企业85%以上员工能够达到的分数为基准分，如90分、87分、85分等，超过有奖，低于则罚。关键绩效指标每月以计划目标确定，基本职责以该岗位的《岗位工作标准》为准，员工工作结果直接主管在工作完成之日判定绩效，员工本人当场确认。符合标准不加分不减分，超额完成加分，低于标准扣分。有计划指标的工作在统计数据出来之日打分。每一个员工的每月绩效分均预设为100分，当月末出现加减分时，再计算其与100分的差。用最后得分与基准分的差计算该岗位员工的实发工资额。如果企业基准分为90分，则计算公式为：应发额度×(1±N/90)。
