联商网消息：随着上市钟声的敲响，安德利董事长陈学高心中的石头终于落地，“很多人不看好我们上市，包括很多同行都认为上不了，因为安德利体量和规模小，但是上市是我们一直努力的方向，为此我们足足准备了五年。”陈学高感慨地告诉《联商网》记者。
在记者看来，安德利上市这步棋走的堪称绝妙，自营模式下的零售公司资金主要用于存货周转，因此，企业要想扩大规模，就必须上市依赖资本市场进行股权融资，这样“一举三得”的机会，安德利牢牢地把握住了。
不过陈学高的心态却很坦然，“上市对公司下一步发展有着推动作用，如果说过去安德利只是在巢湖、庐江、甚至在安徽有影响力，那么上市之后安德利在全国的知名度、影响力将会大幅提高，另一方面，上市公司能吸引更多优秀人才，未来的发展靠人才，只有把优秀的行业人才吸引过来，才能做出好的业绩，没有人才就不可能有所突破，此外，上市还能解决融资成本问题。“
上市或许是破题的关键点，记者在走访时发现，在晚上8点半左右，在距离安德利不足500米的巢湖商业街上，商之都、百大、万尚城、乐天玛特早已“关门谢客”，宜居的巢湖显然不适于“狂飙”的商业模式，这也在某种程度上制约了商业的发展，而且，巢湖目前人口仅30万左右。但是，就在这样竞争激烈、消费人口少的情况下，安德利去年营收依然做到了14.5亿，“家电+超市”销售占巢湖市场一半份额，安德利是怎样做到的?
“百货+超市+家电”模式并行
始建于1984年的安德利原为国有制企业，2002年改制为民营制企业，其实早在1983年在企业孕育过程中，陈学高就参与其中，公司建成后，陈学高顺利成为单位业务股办公室的一名成员，仅仅用了两年(1986年)，凭借出色的成绩的陈学高就升任副总经理，然而就在企业步入正轨时，弊端也逐渐显露出来，陈学高也被待岗“调查”了一年，这一查却查出了爱岗敬业的典型，1991年，赋闲在家的陈学高在民主推选中获得了95%的得票率，重回安德利担任副总经理;2001年正值企业改革之时，已然成为副县长的陈学高为自己安排了一场投票，投票结果令陈学高非常惊叹——原本准备得票不到70%的话，自己就打消辞职副县长的念头。但这场投票的得票率却超过了95%。这让陈学高决心辞掉副县长之职，全力投入企业发展。
目前，安德利共拥有包括购物中心、超市等在内的零售百货营业网点43个，主要分布在安徽庐江、巢湖、和县、无为、含山等县城及下辖乡镇，营业面积合计达122万平方米。
从上世纪90年代开始，越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。就在传统百货纷纷转入联营大军怀抱时，安德利却始终坚持自营模式，一做就是20多年，自营产品比例甚至高达80%。“我们当时只是五千平米的小店，由于地方偏远，没有供应商愿意送货进来，被逼无奈，只能选择自营，做自营确实很难，但是如果我们不坚持，就没有今天的自营模式”。陈学高表示。
当然，在经营的过程中，自营带来的优势也逐渐显露出来。因为，品牌同质化问题是目前百货业面临的最大难题，而自营就很好的避开了这一“雷区”。“自营能根据消费者需求来决定品牌的种类、颜色，甚至能够推出爆款产品，满足消费者需求。这就避免了联营模式中供应商送什么就卖什么的‘窘境’,同时,做自营能够减少中间的流通环节,提高价格优势,我们自己能够严把质量关，实现商品统一管理”。
多年来，安德利实行的“百货+超市+家电”三驾马车并驾齐驱的经营模式的确让安德利在安徽市场站稳了脚跟，其中超市、家电自营产品占比全部高达90%以上，就连百货行业中自营较少的男装、女装占比也分别达到了60%和50%，百货、超市、家电占比分别为30%、45%和25%，虽然目前超市业态占比最高，但是安德利的百货仍然不容小觑。记者了解到，在平均零售价格普遍低于市场的情况下，安德利的毛利却能超过24%，高于全国百货业的平均水平。
曾一年免掉1/3的干部
众所周知，“成本”和“买手”是业内公认的阻碍自营发展的两大“瓶颈”,为此,安德利也在一直摸索前行,制定了一整套的控制体系,实行“倒逼机制”,即下达销售指标,倒逼买手寻找最好的渠道,在辅之以末位淘汰机制,以此达到控制成本的目的。
为了做好自营，陈学高亲自设置了一条高压线，采购人员不能接受厂家接待，若接受财物，一经发现，立即免职、辞退，在这次“大清洗”中，安德利十几个干部一年就免掉了1/3。2014年，陈学高更是决定把内部管理系统完全破环，将部分干部下放至基层，“2014年下来的干部大于2002年-2014年这12年的总和”，陈学高告诉记者，由于这次变革，安德利精神状态有了根本性的改变，同时”通过人才吸引人才“制度的实施，为安德利带来了诸如安德利副总经理陈刚、任等平等更多的优秀人才。
据悉，“政府官员“出身的陈学高在调动员工积极性方面很有一套，公平正义的公司文化和全员销售制度的实施，陈学高把员工目标和企业目标融合在一起。
陈学高告诉记者：“员工不敢犯错误是惧怕老板，是人治;员工不能犯错误是制度结果，是法治;员工不想犯错误是文化引领，是心治。而心治是企业管理的最高境界”，这种“心治”其实即道家所提倡的“无为而治”，把只有把员工目标与企业目标结合起来，才能真正实现安德利的价值。
“实体+电商”组合出击
在发展的过程中，安德利一直使用“实体+电商“两条腿走路。
在产品方面，为了做好生鲜，安德利在全球基地采购，实现水果季节转换。”在2014年年底，生鲜做到日均走量15-20吨，现在是日均45吨，最高的一天出货和发货都是160吨“。安德利副总经理陈刚告诉记者，日渐成熟的物流体系为生鲜基地采购提供了保障，”目前，生鲜方面已经从最开始的蔬菜、水果向肉类、冷冻品转换，全球基地采购工作已经全面铺开，诸如山东、陕西的苹果基地，福建、广东的荔枝基地，以及从泰国、越南直接基地对接热带水果等“。对于这些产品，安德利严格把关质量，同时要求售价必须比市场低10%-15%，而毛利要高10%-15%。
而在电商方面，安德利将实行合伙人制，这与大润发的”千乡万馆计划“有异曲同工之妙;和飞牛网一样，安德利的电商也是依托实体门店，并借助自身物流优势深耕农村区域，这就避免了与京东、淘宝的“硬碰硬”，同时还能提高区域影响力，实现线上线下相互对流，避免进入烧钱怪圈。安德利副总经理任等平表示：”下一步我们要把电商和物流体系配套，把进入‘神坛’的电商拉回到现实来“。
当然，安德利对电商发展也有着明确的定位：只做区域，深耕安德利目前的市场。由于部分自采商品没有得到网上授权，所以安德利正在积极探索自主品牌，实现线上线下同步，也就是一套库存做两个销售，抢占两个市场，陈学高向记者透露：“未来我们要建立一个完整的体系，把乡镇员工发展成为配送人员，推动电商发展。”
下一步重点发力超市
安德利超市自产体系成熟，记者在安德利超市中发现，“新鲜+低价”为安德利赢得了口碑，在油、米等各类生活用品中都不难发现安德利自有品牌的身影，而未来这些自有品牌还将继续扩充。
对于安德利而言，其高毛利率的产品主要集中于百货业中，而超市业务的毛利率要低得多，但是从实际经营情况看，安德利最近3年来在高毛利率的百货业务上，占比在不断下降，而低利润率的超市业务收入占比却是不断上升。以安德利今年推出的爆款斯汀伯格啤酒，这款啤酒在安德利的超市中卖129/箱，以每箱24听来说大概单价在5元左右，虽然价格高于青岛、雪花，但是安德利仅用10天的时间就创造出了100万的净利。
陈刚告诉记者，”下一步我们会重点发力超市，我们今年要做的就是商品，通过新品来影响消费者的生活习惯，未来我们要给超市松绑，做到相对独立”。
为了成为一方霸主，安德利正在积极修炼内功，而上市也为安德利的发展带来了新的契机。陈学高预测，“未来5-10年，零售业一定会大洗牌，出现区域龙头企业各据一方，形成诸侯争霸局面，而这有利于自营和零售行业发展”。
“业内一直在说，传统百货业的冬天到了，我认为这句话不准确，现在最多只能算是秋天，只是让企业感到寒冷，但这对企业来说是好事情，生存的压力倒逼企业转型升级，探寻多元化发展，这对中国零售行业的发展无疑具有巨大的推动作用，GDP增长带来了消费者购买力的增长，表面的繁荣让百货业未意识到自身危机感，如果不改革，百货业一定会被冻死”，在陈学高看来，其实中国群体庞大，如何把线上客户拉回到线下、把流失到国外的消费群体拉回到国内成为百货行业面临的最大问题，而要拉回客流，回归商业品质、做好自营也许是百货一条好的出路。
(联商网 采访：林国童 罗秀玲 作者：罗秀玲)
- 该帖于 2016/8/23 11:18:00 被修改过