在美国，21岁才是真正的“成年”，而在今年，电商巨头亚马逊也21岁了，而且它也确实如成年人一样担负起了自己的“责任”：
比如说，今年7月份，它的市值已经达到3560亿美元，成为全美上市企业中市值第五高的企业；同月，亚马逊的第二届Prime Day电商节也交出了销售额同比增长60%的数据。
在亚马逊21岁成年之际，美国的《Store》杂志评选出了亚马逊对传统零售行业进行的21次“颠覆”，这里既有对传统的彻底颠覆，也包括改变用户满意度、忠诚度的测量方式。
1、一键购买
亚马逊对于零售的第一个颠覆性改变是一键购买（one-click shopping），而这一切发生在1997年！在互联网大潮下，亚马逊是第一个做到用户只需一次性输入支付方式，以后就可以一键下单的企业。
这种现在看起来都是不能在基础的功能，在那个年代着实给用户带来了极好的购买体验，甚至，可以说，这就是当年的“无缝化”购买体验。当年亚马逊还因此在美国拿到了 “一键购买”的技术专利。
依然是1997年，亚马逊上了NASDAQ，不过比较特殊的是，直到2004年1月份亚马逊才第一次公布了年利润，尽管这看起来很疯狂，但是华尔街对此却很耐心。
前亚马逊高管、《The Amazon Way》的作者约翰·罗丝曼表示，“亚马逊对于创新和颠覆的理念都是基于5至10年的，这比那些只看得到一年半的投资人高得太多了。亚马逊愿意牺牲短期利润来获得一个长期的创新，为顾客做对的事情。”
2、亚马逊云服务
于是，一个有趣的问题来了，亚马逊到底是个零售商还是个技术公司？
2006年当亚马逊推出其云计算业务“亚马逊云服务（AWS）”后，很多人认为这是没必要的，但是10年后的2015年，这项业务的收入打了他们的脸——79亿美元。
不过这个问题还是没有得到回答，因为亚马逊后来开始整合各类中小零售商和各类创新型技术企业，以应对大型传统零售巨头。
3、“无限长”的货架
对于没有什么渠道的小型零售商，亚马逊将他们吸收进来，他们也就可以利用亚马逊的“地盘”来做生意，这不仅让亚马逊能有更多的品牌、品类出售，同时通过对于支付系统的“把持”也将现金流放在了自己的手里。
Forrester Research前VP、首席分析师Sucharita Mulpuru认为，“亚马逊的做法改变了零售业务中的规模效应：传统零售逻辑是企业购买商品，加个价然后卖出去，而亚马逊的逻辑是卖其他人商品，然后通过获得的巨额毛利来补贴各类可以提升消费者留存的手段”。
4、书籍
其实，20年前当亚马逊成立的时候，它的一些做法是备受争议，不过这些在现在看来却已经司空见惯，比如在新书旁边卖旧书、让用户搜索书中内容。
让用户搜索书中内容、为用户提供部分页码上的详细内容，这是以前从来没人想过的，因为这是违反直觉的，“亚马逊的逻辑是，如果用户能看上几页书，他们可能真的就会去买”，罗丝曼表示，“实践显示，亚马逊是对的，而且这还相当于模拟了消费者在线下书店买书的体验”。
5、全品类
亚马逊还有一个大的颠覆是它几乎提供了全品类，这直接就抢了传统以多品类著称的实体店的优势，而且以更低的成本。
6、免费送货
在美国，人力成本极高，所以配送成了不少企业最为头疼的事情，其实顾客也很头疼，因为要买满75美元甚至100美元的商品才能免费送货——而且还得等好几天。
可是亚马逊通过全美的布局，开设物流中心、配货中心，实现了2日内会员免费送达，这就使得用户“一触难忘”。
7、退货
有送货就有退货，尤其是针对于纯电商企业来说，消费者难以触摸终究是个体验缺憾。
亚马逊的退货体验就很有趣，当用户联系客服的时候，客服一般会让用户不必把所有东西都退回，在用户看来这似乎是“赚了”，其实亚马逊赚得更多，因为如果那些小玩意也退回来的话，亚马逊的物流、整理成本才是问题。
8、浮动定价
对于传统零售商来说，品类繁多对于顾客可能是好事，但是对于店员来说就很头疼了，尤其是打折的时候——无论是涨价还是降价，总不能把所有价签都改了吧！尽管现如今零售商已经引入电子价签，但是其成本也绝不是小事。
然而对于纯电商啦说，改个价格就是小问题了，而且由于很早就实现了这个功能，事实上也将传统的零售定价变成了一种基于算法的、一天内都可以多次变化的技术。这样电商就不惧任何实体企业的任何一点价格的风吹草动了——甚至这使得电商企业从价格追随者变成了价格领导者！
9、一对一
个性化的营销一直都是零售商们所追寻的，但是目前看来真正可行的思路是，让机器做机器的事、让人来做人的事情。
尽管纯电商企业在“一对一”方面一直饱受诟病，但是技术却在一定程度上弥补了他们的缺陷，比如亚马逊就通过个体化邮件、用户评分和评论、基于历史购买的推荐等手段让“一对一”营销成为可能。
下了单，你收到确认邮件；商品发货，你收到确认邮件；商品配送到，你收到确认邮件；过几天，你还会收到邮件邀请你进行商品评论。再过几天，你还能收到一封邮件，为你提供基于你个人喜好的商品推荐。全流程都能被掌控，这个体验还真是挺特别的。
10、会员
继续往下说，就到了商业体系中一个常见的词，金牌会员。
2005年，亚马逊推出了当时饱受争议的会员体系，Amazon Prime(金牌用户)，不过现在，这个体系已经成为无数商家梦寐以求的会员系统，原因很简单，其全球用户数量有几千万，而且还是付费用户。
尽管目前年费是99美元，但是一旦用户进了这个“坑”，基本就出不来了，因为金牌用户的特权太多了：任意金额都免费2日内送达、云空间、音乐、自制电影电视剧、免费Kindle电子书等等，而且不少用户在订阅金牌会员后总会想“报复性消费”，这就更让亚马逊赚翻了，所以金牌会员成了最可怕的会员体系。
同时这个金牌服务还提高了整个行业的用户期待，搞得实体零售商们头疼不已。
伴随着传统金牌会员(Amazon Prime)，亚马逊又搞出了Prime Now服务，简单地说就是在一些大城市中实现同日送达、2小时送达甚至1小时送达，而且经过金牌会员日的测试，效果已经非常可怕了，再一次主动提升了用户期待。
其实这里最大的颠覆意义来自于物流系统，在Prime Now中，亚马逊用的更多是类似于Uber上的私家司机，这群“共享经济”下的司机们已经可以实现1小时内直接对接“消费者”了。
11、基础建设
亚马逊的物流如此恐怖，主要在于其对整个物流体系的建设，而且是从未间断，一直在优化、扩展。就在过去的1年里，亚马逊又投资了数以千计的拖车，进军了海运市场和航运市场。
同时对于配货中心(Fulfilment Center)的建设，亚马逊也从没有放松过，因为这能让亚马逊以更快的速度、更低的成本解决用户体验问题。从位于西雅图的第一配货中心开始，现在亚马逊的整个触角已经完全深入了全美。
12、机器人
配货中心越来越多、越来越大，就不能光靠人了，仅以德克萨斯州的配送中心为例，其面积达超过11万平方米(120万平方英尺)，相当于22个足球场大，这时候就要用机器人了——目前亚马逊“在职”机器人数量超过3万个!
13、Kindle设备
对于用户来说，还有个很直观的东西就是亚马逊的设备，失败的有亚马逊手机(Fire)，但是成功的也有，那就是Kindle电子书。超低的价格，超长的待机，加上巨大的Kindle书店，这让亚马逊在平板设备上赚足了钱。
比较有趣的是，不同于苹果天天换新机、天天升级系统(网友表示，iOS10的意义可以用一句话表示，那就是让以往运行流畅的老设备不再流畅)，贝索斯曾说，亚马逊的利润点不是卖机器，而是电子书。考虑到整个金牌会员体系对于电子书方面的福利，其实这也是有协同效益的。
14、智能家居
无论是Dash按钮还是Echo设备，亚马逊都在全力开发中，尽管看起来更像是智能家居、智慧家居的起点，但是亚马逊确实已经上道了。
15、无人机
为了解决最后一公里，亚马逊目前在尝试无人机，从数据看，10英里以内且重量在5磅以内的包裹运输成本是1美元，所以这个在未来将是很可怕的一个物流颠覆者。
16、线下实体书店
这是最后一点，也是最有趣的一点：亚马逊搞死了书店后，自己开始开实体店卖书了。不过他的思路不同，比如在店中放的书都是评级较好的，用户可以直接扫描条形码了解用户评论，而且价格和网站实时联动。
最后，我们来总结一下亚马逊的这21次颠覆：
1. 一键购买
2. 亚马逊云服务
3. “无限长”的货架
4. 新书旁边卖旧书
5. 让用户搜索书中内容。
6. 全品类
7. 免费送货
8. 贴心的退货体验
9. 浮动定价
10. 个体化邮件
11. 用户评分和评论
12. 基于历史购买的推荐
13. 金牌会员(Prime)
14. Prime Now服务
15. 物流体系的建设
16. 配货中心(Fulfilment Center)建设
17. 机器人
18. Kindle设备
19. 智能家居(Dash和Echo设备)
20. 无人机
21. 线下实体书店
（整理、编译：联商网专栏作者 王子威）
- 该帖于 2016/10/25 13:36:00 被修改过
