在2016年联商网大会和云栖大会上，联商网和马云同时提出的“新零售”说横空出世。瞬时间，一石激起千层浪，纯电商时代即将结束的论断，着实让实体零售的小伙伴们兴奋了一把，也让身处寒冬中的实体店似乎又看到了一点希望。于是，现在人们谈零售时，言必称“新零售”，好像未来已扑面而来，纯电子商务也已踏上消失的不归路!
然而，究竟什么是“新零售”，作为实体零售的重要业态之一，百货店要怎样才能实现线上线下和物流的有机结合?本文试图从供应链角度剖析，理性思考百货店实现“新零售”的困境和难点，并试着提出一些具体的解决思路。
一、现状
百货店一般以专柜形式与品牌商建立合作关系，即通过销售分成方式与品牌商形成利益共享。前些年，许多百货店不但“门难进，脸难看”，更设置数额不低的“保底”，一旦不达目标，品牌商还需要通过“买单”来保障百货店的收益。长期的利益博弈，造成百货店和品牌商的关系日益紧张，一旦百货店业绩下滑，品牌商就会出现不再买账，乃至主动撤柜的现象。
基于这样的合作关系，百货店如何才能实现线上线下和物流的有机结合?让我们从百货店的供应链现状进行解析。
在销售活动管理过程中，绝大多数百货店与品牌商在商品管理环节实际处于“脱节”状态。即：由百货店提供场地，组织促销，提供统一收银;由品牌商负责商品维护和库存管理，并配合百货店的促销。双方职责界定清晰，井水不犯河水。多年下来，百货店长期不掌握商品信息，不拥有商品所有权，导致对顾客的需求无法精准把握，“二房东”的经营模式在商业地产供大于求的环境下，经营出现困难也就不足为奇了。
近年来，百联、王府井等行业领先企业都提出了“深度联营”、“单品管理”的概念，希望深入参与品牌商的商品维护和库存管理过程，从而及时、全面地掌握商品销售信息，再通过与自身CRM系统进行数据交叉分析，更深入了解消费者需求，为提升百货店经营效率，带动业绩回暖创造条件。
二、危机
百货店与品牌商在商品管理上的“两张皮”关系，决定了双方在信息系统上完全不同的管理思路。
百货店采用POS集中收银系统，仅是希望将品牌商的销售进行统一管理，为“保底”销售提供保障，并通过销售账期的方式，合理占用大量流动资金。因此，百货店对品牌商具体出售什么商品，怎样出售商品并不关心。所谓ERP，前台往往是扩展版的POS收款系统，并通过“大类码”入账记录销售。
品牌商虽受制与百货店，但却不能像百货店一样采用粗放型的“大类码”管理，他们采用的恰恰是管理精度极高，对SKC及库存均进行严格管控的ERP系统。在通过百货店的POS系统记录销售的同时，品牌商的人员还需要在自己的ERP系统中进行“进、销、调、存”各环节的操作。
通过实地观察可以发现，由于品牌商拥有商品所有权，许多成熟的ERP系统已经实现了线上线下业务一体化管理，将线下门店销售与天猫、京东、唯品会等线上电商平台实现有机结合，“线上下单、门店提货”的“新零售”模式，对品牌商来说已是水到渠成。
在仔细平衡收入与成本后，一些精明的品牌商已开始选择性地关闭部分百货店专柜。对地段好、业绩有保障的门店，在开展线下销售的同时，为线上订单提供发货业务。一旦这种做法扩展，百货店将彻底沦为品牌商的线下仓库和电商平台的试衣间，对业绩日益下滑的百货店来说，将进一步丧失博弈的主动权!
三、困境
其实，业内有识之士早就看到危机所在，并一再疾呼，希望百货店能尽快通过“单品管理”和“买手自营”实现自我救赎，然而真正付诸于实践，且取得成效的企业少之又少。
为什么要实行“单品管理”，一般认为主要是基于以下两点：
一是，“单品管理”可以为百货店注入电商基因，没有“单品管理”，线上线下融合将无从谈起。
二是，“单品管理”才能收集到精准的商品信息，没有“单品管理”，百货店将错过“大数据”浪潮。
然而，在既不拥有品牌所有权，也不掌握商品库存的情况下，百货店想推动“单品管理”显得有些力不从心，详细分析可参见《实体店O2O“短板”及解决方案》。在推动品牌商商品上线销售过程中，又再次遇到难题。
其一，品牌商可以在天猫、京东等电商平台上开设自主操控的网店，没有必要把商品交给百货店代为上线，而且品牌商自主供货的成本将明显低于百货店。
其二，百货店如果简单地将线下商品同步到电商平台销售，那么其进货价格缺乏优势，即便有销售，但在巨大的运营成本面前将是杯水车薪，百货店在电商平台开展品牌商品销售的道路是行不通的。
对于百货店来说，借道品牌实现触网销售，开展电商业务只能是“镜中月，水中花”。至于“大数据”的美好蓝图，在缺少“单品管理”为支撑的前提下，更是虚无缥缈。如果没有突破性的创新，百货店的“新零售”将不可避免地走进“死胡同”。
四、破题
面对困境，百货店是否真的已经无路可走?实施“单品管理”是否是百货店的救命稻草?怎样的IT架构，才可能让百货店和品牌商的ERP构成功效倍增的“双引擎”?总的一句话就是：应该构建怎样的新型供应链关系，百货店才有突围的可能?
从历史的经验教训来看，如果要实现战略突围，就必须要认准方向，并坚定不移地实施，直到实现既定战略。应该说，马云作出的：线上线下和物流的有机结合的“新零售”大趋势，确实为百货店指明了方向。
百货店的经营决策者如果不能深刻认识，并从内心予以认同，企业将很难走上“新零售”的道路。只有“一把手”们都亲自上阵，带领百货店重构供应链关系及商品经营管理模式，才能实现战略突围。当人们已经清醒地看到线上线下融合将是大势所趋时，谁能尽早实现融合，谁就将在未来的竞争中占得先机。
五、方案
(一)实现“单品管理”
实施“单品管理”是很难，但难度越大的地方，蕴含的机会也越大。业内人士之前就“单品管理”给百货店带来好处的判断是准确的，日本、欧美零售企业多年来取得的经营成果已经验证了这一判断。因此，国内百货企业必须下定决心，克服心理障碍，尽快实现“单品管理”。
(二)填平“EPP鸿沟”
百货店要实现“新零售”，前提条件是成为“新零售”供应链中不可或缺的环节。将百货店的ERP与供应商的ERP进行对接，并主动与天猫、京东、唯品会等平台进行信息对接，从而实现“线上线下”业务一体化。在系统整合过程中，实现资源共享，提高各环节运营效率，降低总成本。
(三)理顺“利益关系”
熙熙攘攘皆为利来，不论线上还是线下，实现销售的目的是为了创造经济效益，但是由于品牌商、电商、百货店、门店及物流等主体存在差异，利益分配存在区隔。在实现高效信息共享的同时，各方参与者都能利益均沾，“新零售”才可能持续健康发展。
如某顾客在线上下单、线下某实体百货店提货，由品牌商专柜发货，第三方物流参与配送，这四个参与主体就需要进行合理的利益分配，电商平台收取平台费，百货店收取销售提成，品牌商销售规模最大化，物流获得物流费，各方同时获利，社会效率提高的同时，供应链总成本降低。
(四)构建“新型C2M”
C2M(消费者到生产商)模式对某些品类来说是不错的商业模式，不但可以降低流通成本，还能提供质优价廉的好商品。但是如果直接跳过所有流通环节，直接从消费者到达生产商，将严重影响现有供应链参与者的各方既得利益，实际推广中阻力会很大。这种带有颠覆传统模式的美好愿望，现实中却很难赢得绝大多数品牌商和百货店的认可。
因此，如果能通过重新构建供应链关系，一方面实现信息上的C2M，另一方面简化流通环节，并保持供应链合理参与者的相关利益，那么通过供应链优化后降低的成本就能转化为收益。理想状态下，若能推动增加销售或提高运营效率，则会带来更高的边际收益。
“新零售”是一次新挑战，需要每个零售从业者认真面对和思考，在找到正确的方向后，再秉承着“坚持、坚持、再坚持”的执着精神，百货店才有可能走出困境，迎接充满希望的未来!
（文章来源：上海徐家汇商城股份有限公司总经理 王斌）
