联商网消息：新零售时代来临，未来的零售无论是电商还是店商都是相互依存的。可是电商与实体店到底是什么关系，今后双方在零售领域会处于什么样的地位？
为此，联商网新零售顾问团邀请了国内电商与店商，投资方与互联网的集合领域专家，来讨论电商与实体店在过去、现在以及将来会是什么关系。
嘉宾一：袁彬
新零售顾问团推荐理由：袁彬是飞牛网联席CEO，曾在大润发超市履职多年，在电商和店商的运营管理有丰富经验。
电商对实体店的影响肯定是有的，特别是这两年对商超的冲击还是比较大的。冲击的品类讲，圈内都应该清楚，如家电类，时尚类。由于商超本身家电、时尚类，业绩占比不是很高，所以早几年冲击还好。随着各大电商在快销品领域的饱和，对刚需高频的快消品开始全线杀入，这些对商超就冲击比较大了。
快消品有自己的特点，商品重量重，不标准，单价低，有保质期，对运输要求高。这些决定了他是无法做长距离配送的商品品类。
大润发在商超领域已经遥遥领先，全国有五个大区357家门店，分布在200个城市。我们还有个兄弟单位是欧尚，两个单位加起来全国有400多家门店，全年有1000多亿营业额。
飞牛网是大润发2013年投资的电子商务公司，2014年正式上线，是全品类的B2C电子商务网站。包含自营仓库发货的快消品，商城，环球购，全国现在有华东区一个大仓，每个省都有一个门店作为发货仓。整个飞牛完成了全国快消品配送，SKU数有几十万个，每个省门店有1-2万个商品覆盖本省。
飞牛网2014年开业到现在，整个过程起得了一定成绩，但是还是比较艰辛的。整个电商的流量入口都是被阿里，京东占了大部分，对于后期的电商来讲流量方面非常辛苦。同时因为大家在价格战，拼补贴，盈利模式也是难以寻找。电商这块要做好，确实不容易，但飞牛网有自己的优势，尽管我们进入比较晚但是我们也逐渐站稳了脚跟。
优势：
1.接近20年的全球、全国商品采购的优势，数千商家多年合作，所以我们对控制商品供应链，议价权，定价权我们还是有很强的优势的。
2.全国大润发门店资源，近20万的员工共同推动。
3.消费者长期对大润发的信赖，大润发多年来顾客满意度一直遥遥领先，最近的一次民调飞牛网的顾客满意度在电商中也是遥遥领先的。顾客对大润发和飞牛网的信赖，让我们在这个领域还是占了一席之地。
整个飞牛网活跃用户在400多万，注册用户在2000万。今年的预估业绩是去年2倍多，我们的目标是每年翻一番。
按照传统电商的套路继续做，流量的黑洞和盈利模式的陷阱，真的是不容易。如何去突破，实体的不景气也确实跟电商有一定关系。但也不代表完全是因为电商的原因，中国往前推20年，零售生意实在太好做了，不管是百货，超市，卖场。他们都觉得只要占了好的地方，好的位置他就是非常强势，很多对商品的精细化管理疏忽掉了，这些零售商更像开发商和房东，对商品的精细化研究，对经营促销的研究都比较懒惰。
当你自己还没有练好本事，外界冲入就防不住了。经过这几年冲击，大家可以看出来，有的大滑坡只能倒闭或者被并购，也有的在这次竞争中提高了自己的生存能力，找到了自己的方向得以重生。
就大润发而言，也受到外界冲击，但现在已经缓过劲了，从我们三季度高鑫零售的财报看出业绩、利润双双上升。
整个电商与实体间未来的关系，不管从联商网讲的新零售还是从国务院78号文，都谈到了以后线上线下是一个融合和整合的过程，是一场革命，是整个零售行业都不可能置身事外的。
大润发也好，飞牛网也好，我们首先完成我们自己的实体和电商之间无缝的融合。我们从去年年初到五月份就已经初步完成门店商品在飞牛网发货。这里面的融合应该是有一个坚实的基础，因为大润发实体店自己的数据化管理，商品的进销调存，门店的基础比较完备。所以与线上结合的时候，表现的比较真实，目前一年多运行还是比较顺畅的。下一步我们自己如何去更加完美的结合，我们提出了两个发展方向。
大润发+飞牛网两个主力方向 两条护城河
这两个方向，就是我们对线上融合的理解。
消费者购物习惯发生很大变化，80、90后的购物习惯有两个特点：宅在家，楼下买。
往常大卖场做一个特卖，价格到位，顾客蜂拥而至，现在很难看到这种现象。顾客出门到购物中心去的频率明显降低。
第一，是宅在家。消费者的要求不仅是在天猫，京东，飞牛，苏宁，唯品会等电商网站用手机动动，商品到家的话，速度也要快。B2C这块，京东和猫超都要号称做线上线下商超第一，都是想通过电商进入快消品这一领域。
针对这一问题，我们有我们的打法，即所有大润发门店都会成为城市的发货点。飞牛网未来在一二线城市与传统电商正面交锋的同时，还会在三四线，四五线城市，通过门店直配，在未来的快消领域圈出一条护城河。
不管猫超还是京东也好，不管物流多块最多在三四线城市做到次日达，隔日达。门店发货中心的商品基本可以满足顾客90%以上的需求，并可同城速配，可以做到半日达。门店三公里的商圈还要推出极速配，最快一小时配送。极速配，既有标品，也会有生鲜商品。
在同城这一块，我们希望形成区域优势，能够完成对B2C大型电商的狙击。同时门店还承担客服功能，及时妥善的解决当地顾客的客诉。
第二，是楼下买。整体大卖场的业绩是负增长的，但是社区型商业的业绩是在增长的，因为消费者时间宝贵的同时，人也越来越懒。基于这样的特点，飞牛网+大润发推出对B端供货的商业模式。阿里有零售通，京东有新通路，都是在做B端。但是生活必需品，有易碎，不规则等特点，这些商品通过大润发来供货，可以实现扁平化的体系。
1.我们每年有1000多亿的采购量，所以我们在供应商那边还是有很强的议价权。
2.在环节上，供应商会将货直接送到全国7个大仓，大仓直接送到门店。如果就近分享门店周边10-20公里内的中小超市，那么从环节上比他们的供应链更扁平。
3.本身我们的供价也是比较便宜的，自己留利很少，目前做的还不错。通过大润发飞牛网战略投资的“校呵呵”，“发到家”等平台，实现供应链的输出。
我们整个B2B供应链输出，今年8月份才正式上线，目前每月有5-6千万的业绩，明年10-20亿应该没有问题。推出这样的服务后，在受各中小商户的欢迎。
除了供应链的输出外，我们还有一些管理和系统方面的输出。我们现在推出了一个可以加盟的，互联网生活超市“发到家”。我们提供门店的装修，陈列，商品，系统等一整套的运营支持。
除此之外，“发到家”同时又有B端和C端的APP，可以从大润发订货调货，也可以给顾客卖货。这样的话，一个小区门口有一个竞争对手，如果你加盟了“发到家”，你有可能成长而对手就会衰落。目前“发到家”在淮安已经开了6家，100-200平的超市，个别店单日业绩可做4万多，整体都有大幅度增长。
除了这些，我们接下来还会实现无库存销售。大润发有几万种商品，而小店只有一两千，我们通过APP让顾客在你这买，大润发送货，这样就可以让小小的便利店变成一个商品丰富的小电商网站。
我们最终希望，在有大润发门店的城市10-20公里的范围内，期望我们的供应链是可以与周围社区商业共享。通过共享形成规模而从工厂那边让大家获得更多的利益。
嘉宾二：简江
新零售顾问团推荐理由：简江，互联网老兵，在投资领域，快消品牌领域有丰富经验，现为北京蓝色城科技有限公司CEO。
我自己是做投资的，现在在做消费品品牌。我想分享的内容也是从两个角度，第一从投资者角度分析市场，第二从自己创业的角度分享。
首先，在投资人角度。投资人的投资思路是价值投资，就是看价值和价值趋势。我们在分析一个商业时候，要看价值和变化的关键在什么地方。我们在讨论电商和传统零售问题，并不是在讨论这两种形态的优和劣，这是没有意义的。最根本的是看整个商业发展的过程中间价值发生了什么改变，消费者更认同什么价值，整个商业链条上哪些环节的价值正在逐渐丧失。
我认为，从商业零售来讲，整个商业零售渠道承担了四个最主要的任务。
第一，媒体。从电商角度看，凡是吸引流量和带来流量的就是媒体。举个例子，我在商业街开了家电，店门口每天都有人群，他们有可能看到了店招，然后汇聚进来看看，那么这就是媒体作用它能够带来客流。
第二，体验终端。进店后，会看到各种衣服，如果我喜欢我就会试一试，这是体验的一部分。还有一种体验，我是要通过服务，如在美发店里，我必须坐在那里用一段时间享受服务。
第三，服务。服务就是除了问题，我应该怎么处理问题。如，在一个电器商店购物，如果要知道电器的功能等，就需要咨询店员，这就是服务。当然服务有时候是跟体验式合二为一的。
第四，渠道。如何将商品交到顾客手里，包括物流，收款，达成交易等，就是渠道本身部分。
为什么电商会冲击线下零售，因为某种商品的销售不需要那么多的体验和服务。比如，买手机，完全就可以从网上照片和用户品论就可以下单，最近三五年我买手机完全不去实体看手机和体验手机了，这个时候不需要终端承担体验者个职能。
针对这类商品，因为不需要服务，所以我不要去线下终端体验，因为有时候会因为店员不中立的评论会误导我，这些品类线上购物更加有效率，再次因为线上不需要承担门店租金和员工费用，反而会有更低的价格。
我们再考虑另外一种极端：餐饮，它有两种需求。
第一，就是基本的生存体验职能。我饿了要吃东西，然后要找好吃的。这两种需求并不一定要在线下完成，可以找百度外卖，看看百度外卖的销售和评论来下单，会有人送上门。
第二，餐饮本身承担了比较重的社交职能。下班我要跟朋友聚会然后谈事情，这个时候一般用餐在餐馆的好环境，在品尝美食的同时可以谈事情，双方很愉快。因此这类需求不可能在线上完成。
看电影的需求。虽然线上视频非常发达，但是电影行业也增长非常快，因为他也承担着社交职能。现在，一个人去看电影的情况很少，大部分是情侣，夫妻，闺蜜，家庭一起去看。这个时候，两个人一起体验的感觉会非常棒。这种体验比较强的东西没有办法完全被线上取代。
所以，线上零售并不是完全被电商冲击，而是以前线下零售的弱体验的零售方式逐渐被电商侵蚀和取代。但是线下的强体验的东西，体验本身可以创造比较高价值的东西，那么它不会被侵蚀。线下形式不可能消失，反而会更发达。
刚才几个嘉宾说的，消费者越来越懒，我是不同意的。我们看到，现在的80、90后有更多的生活方式，更多的社交，更多的体验，比70后更加好动。只是不愿意把时间花在，停车，收银排队，环境差的购物体验中的。而恰恰相反，一些能给他们带来快乐的户外活动，如运动，旅游，电影，餐饮等。这都是他们愿意走出家门去参与的东西，这些的价值是线上无法完全取代的东西。
刚才，有嘉宾提到了VR，随着VR发展能够在线上取代更多线下的东西，但是我一直持着审慎的态度，这个过程可能不会那么快。所以站在渠道的角度，他的价值就比较单纯化了，就只有媒体和物流的职能，服务的职能被弱化了。
刚才从袁总那边得到非常大的启发，任何能为新兴的消费者带来便利的商业形式是可以得到发展的。像大润发或者京东这种企业，最后的核心竞争力还是在采购和物流方面，通过规模优势取得核心竞争力。
还有一个角度，针对不同人群。美国线下零售业其实已经非常发达了，美国的线上零售业反而没有中国的线上零售形态和公司多，但是美国美国线下零售不仅仅是沃尔玛。沃尔玛在美国卖的是相对比较低廉的商品，新兴的中产阶级是不去沃尔玛的，他们一般去Costco等品质较高的超市。
但是他们也有比较大的差异，Costco整个超市的SKU数很少，对于一个男性讲，在这样的环境购物比较愉快，我不需要花特别长的时间就可以将生活用品买完。Target是另外一个非常相反的极端，他有很多SKU，还有许多花里胡哨的东西，这个更适合女性用户。因此，真对中产，也是分为不用的人群的。
在美国还有一些新的食品零售商，他们会针对一些高收入的群体，售卖绿色食品，这在美国也是非常繁荣昌盛。
我们可以看到即便在商业环境很成熟的美国依然有很多种商业形式，我相信在中国零售市场也会逐渐呈现一个相对来说比较分众化的趋势。也就是说不光会有天猫，京东，大润发这样的大品牌，也会有像一些真对特定人群需求的平台。因为他们不仅能满足这些人的体验需求而且能够满足他们的效率需求。
总结我刚才观点，下一步商业的方向，不是站在怎么做销售额，怎么转化流量，怎么赚钱的角度考虑问题，更多的是要站在客户需求，怎么创造更高的价值来考虑问题。只有把思维的角度转过来真正站在客户角度考虑问题，才能找到时间，找到答案。
接下来我简单介绍，我的创业方向和为什么这样创业？
我在做一个品牌叫做安质，为什么要做这个品牌呢?因为我发现在传统销售渠道上面，家庭洗护产品是有些问题的。一方面传统渠道成本太高，另一方面市场营销成本太高。导致一个问题，传统的日化厂商，他们不停的在相对较低的价格上打价格战，造成品质不仅没有提升，反而是越来越差。
同时因为一些成本的问题，成本在低效率的渠道会被放大，他们对于成本上涨的承受能力是比较低的。我发现在整个日化行业有比较多的新的技术可运用的，但是新的技术在传统渠道基本不可能，因为新技术带来的成本增加基本是不可承受的。所以站在产品经理的角度，我更愿意把非常多的好的技术好的产品带给消费者，但是这样的机会再传统的渠道无法实现。所以我在想，能不能将这种产品通过社交，电商等渠道带给大家。
我们的产品为什么可以得到客户好的评价呢?一个是我们不惜成本用了很多非常好的原材料。第二个是因为我们在护发产品里真正用了一些微生物平衡技术。这些技术在传统渠道来讲最主要的是带来的成本提升实在是太高了。
产品的成本会数倍高于传统渠道产品，所以这个成本放在传统渠道是难以接受的。但是同时他带来的客户体验的感受是很大的。消费升级是我们的消费者陈品价格承受能力提升，但是在传统渠道买不到相应的产品的。所以我们和军事医学科学院合作，把很多比较前沿的技术直接运用到日化产品里了。不惜成本和原料，那么做出来的产品非常好用。
嘉宾三：张强 微信guangdeyuanchu
新零售顾问团邀请理由：张强是中国食品土畜进出口商会综合部副主任，在生鲜食品领域耕耘多年，接触大量电商和店商，相关经验丰富。
电商冲击实体零售，我认为这是一种二元分法，事实上，现在出现了实体零售-电商零售-互联网零售的三元格局。
大家可能知道，Keep是今年体育类创业项目中非常亮眼的一个，到今年10月，Keep20个月时间获得6000万用户。Keep用一种很专业的方式，帮助用户在家或在办公室实现了自助式健身。
传统健身行业，北京用户一年健身卡至少3000元，平均使用次数只有8次。用户习惯在家、在办公室健身之后，传统的门店怎么办?所以，我认为互联网企业是绝对不能忽视的一支力量，他们对实体零售商业模式的冲击可能更加猛烈和彻底。
今年我参加了线下零售企业聚集的一个活动，感受是，由于电商和互联网企业暂时发展放缓，传统零售企业获得了一种虚幻的安全感。电商的标准化、信息化和数据化的水平，其实并不像大家想象的那么好，对实体零售的冲击力我觉得是有些高估了。而互联网企业由于资本市场的寒冬，打法也不如以前凶悍。
但是，看问题要看本质。实体零售-电商零售-互联网零售都是零售，就会面临人货场这些共同的问题。但是彼此的商业模式有很大的差异性，优劣势也不一样，下面有一个简单的分析。
第一，互联网企业经营的是时间。传统零售企业经营的是空间，而电商做的是节约时间和空间。目前，用户的时间成为了一种非常稀缺的资源。
举一个例子，一个用户每周去三次购物中心，她可能是和朋友吃饭、聊天、社交就用了两到三个小时。吃完饭后，逛半个小时可能就要回家了。因为来的路上是一个小时，回家也需要一个小时。
那么购物中心的这么多的商户就需要争夺半个小时的时间。可能很多业态都做的特别好，但是用户有没有时间一个个逛完，特别是在北上广这种大型城市，时间资源稀缺性的矛盾会非常突出。真正有购买力的人恰恰可能是时间最少的一些人。
第二，人货场的问题。应该看到，传统零售企业的集货能力是最强大的。现在海外有一些集成商，聚合了国外数以千计的优质供应商。他们与中国企业对接的时候，最早是接触到中国大型零售企业。当然，大型跨境电商也会有专门的人常驻在欧洲，也可能接触到海外集成商，但这绝对是少数。互联网企业在集货能力上应该是最弱的，比如小红书，积累了不少用户，但一旦碰货，甚至碰工厂，就会感到资源缺乏和非常头疼。
但是，人货场中，互联网企业的强项在于人，他们总是从一个细分人群开始切入的，对某一细分人群的理解比电商和传统零售企业更深，于是他们能活下来，甚至短时间内积累了大量用户。他们的模式也最轻，本质上，他们是服务型电商或者说是服务型企业，然后再把货逐渐加上去。
电商的强大，强在了场。首先，阿里给电商建立了一个完善的生态系统。腾讯加上京东，也没有这个电商生态系统。生态系统是场的重要组成部分，也一举超过了线下的商圈的价值。其次，电商的场离用户距离最近。微商都打入用户的朋友圈甚至是社交圈了。这种“近场作战”是对传统零售企业的一种凶狠的截流。
第三种场与O2O有关，这个问题放在后面再说。
于是我们可以看到，传统零售现在是在货源的控制上有暂时的优势，在零售“场”和“人”方面处于一种守势。传统零售企业是国内使用咨询企业比较多的一个行业，专业度比较高，但是由于不能突破自己的商业模式，现在是守有余，攻不足。不怕电商企业的鲸吞，反而值得注意的是互联网企业的蚕食。
一个今日头条就有六亿用户，用户看今日头条和微信一天至少花上一两个小时，再加上层出不穷的移动应用，用户花在线下购物的世界越来越少，想买东西用便捷的电商就可以了。表面上看，是电商在打击实体零售，其实是互联网企业无意中与电商结盟了，一起打击实体零售，这是需要有清楚的判断的。
实体零售还面临一些威胁：一是郊区商业地产、社区商业、跨境电商正在崛起，如果反应足够快，这对实体零售企业也是机会。二是由于旅游的发展，很多零售发生在一些新型的旅游业态。第三，许多产业园区会打通零售业，这对零售业有一种冲击。
工厂店在以园区+产业互联网+零售业态的方式升级。因此，人货场的竞争中，实体零售企业已经是守不能守，只能利用自己的资金和资源优势去和电商、互联网企业合作。王府井百货做电商亏了3个亿，任何企业都是有基因的，苏宁、大润发、步步高都在自己做电商，殊不知电商现在发展的主要模式已经不是阿里和京东模式。
第三，未来几年，国内电商将以产品B2B和社交B2B的发展为主。产品B2B企业一般比较垂直，提升电商和供应商的标准化、信息化和数据化的水平。
社交B2B发展会更快，对于传统分销商是一种福音。B2B的特点在于，首先交易是互利的，降低了交易成本。第二有社交属性，彼此不断互相介绍资源。第三，容易产生大的订单。第四，资源分布不均衡，核心资源掌握在少数人手中。第五，B2B最终能形成一种生态。
现在国内的B2B电商很多是以供应链电商和供应链金融为主，实际上社交才是最重要的驱动力。社交B2B一个企业订单可能就是几十万，而B2C电商的客单价低，或者成本高，实现几十万销售要付出的代价远远比社交B2B要高。未来电商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是场景，电商引擎在社交B2B。
传统分销和社交B2B有一种表面的相似性，但是后者有供应链优化、有微信这种互联网产品，也有B2B的不断跨界创新。
第四，互联网创业现在已经走到了人工智能和共享经济成为了一种标配的程度。但互联网企业最大的弱点就是离传统企业比较远，否则他们的打法是先进的，效率是最高的。
所以，我认为并不是实体零售和电商的融合，而是实体零售、电商和互联网企业三者之间的深度融合，才是商业的未来。实体零售企业是庞然大物，现在处于战略上非常被动的位置。连Intel、微软这样的大企业，最终也必需去并购创业企业，才能保持一部分战略领先。
我认为实体零售企业要利用现有的资金和资源和地产优势，赶紧去投资新兴电商和新兴互联网公司，这个时间窗口不会超过五年。五年后，国内多层次的资本市场会更加发达，实体零售企业现在拥有的东西，从市场上都可以得到。
实体零售-电商零售-互联网零售的三元格局，也可能把大家的思维束缚住。零售最重要的其实是懂得生活，热爱生活，把生活转化为商业模式。只有从根本上进行思考，才能走在市场的前列，获得必要的利润。新零售不是一个跟随的时代，前面都是无人区，唯创新者才能生存。
主持人：张陈勇 联商网新零售顾问团成员 微信zcyshow
品类渠道是指不同品类适合不同渠道，高毛利标准商品适合自营电商渠道，比如手机数码。个性长尾商品适合开放平台渠道，比如服装百货。高频低毛利商品适合实体门店渠道，比如大众生鲜商品。
不同品类电商渗透率不同，这是由品类特性决定的，手机电脑网购渗透率高，是因为手机电脑从电商仓库统一发货，比分散到各个卖场等待顾客上门购买，更节省库存和经营成本。大众生鲜商品电商渗透率低，是因为网购生鲜商品物流成本太高，耗损高，而且生鲜商品很难标准化，线下购买大众生鲜商品距离近，购物成本低。
所以，商品特性决定渠道形式，3C商品未来主流渠道是线上平台，大众生鲜商品和超市商品未来主流渠道依然是实体店。现在京东到家、爱鲜蜂、dmall等想直接从社区超市手里抢顾客，也许会事倍功半。或许我们可换一个思路，承认生鲜商品和超市商品更适合社区实体店渠道，把社区实体店转变成互联网落地网点，降低“消费者全价”，把实体店变成线上平台“流量模式”的吸客器。
“消费者全价”指“商品价格”与“购物成本”之和，“购物成本”指消费者购买此商品要付出的商品价格外的成本，比如到大卖场购物，需要付出时间成本和精力成本，比如在网上购买服装，退货概率高，面临退货风险，这些都算“购物成本”。
手机电脑类商品网购渗透率高(线上销售额占比)，生鲜类商品渗透率低。渗透率差异的原因之一是购物成本不同，电脑卖场远，菜市近，所以线下购买手机电脑的“购物成本”大于购买生鲜的“购物成本”，而线上购买手机电脑和生鲜的“购物成本”基本相同。目前线上生鲜商品主要集中在高端、有机、特色商品，这也是因为线下购买这类商品“购物成本”高。
终极O2O平台应该追求消费者全价最低，而非商品价格最低。电商之所以快速侵占传统零售的地盘，是因为改变了干线物流结束点。以前干线物流结束点在商场，现在干线物流结束点在电商仓库，缩短了干线物流链条，减少库存周转，降低了成本。阿里的菜鸟项目试图改善干线物流效率，通过大数据预估需求，提前把商品配送到云仓库，如果菜鸟项目成功，必将降低消费者全价，电商将更有竞争力。
除了干线物流外，最后一公里配送也有改善空间，目前最后一公里配送成本高，收货体验不好，台湾电商配送模式更有效率，台湾网购订单基本配送到社区便利店，顾客到便利店自提。而不是像大陆地区每个订单要分别配送到每个用户手中，耗费时间长，效率低。
目前社会物流总成本占GDP比例16.9%，其中最后一公里成本占物流总成本30%，谁能改善最后一公里配送，就能降低消费者全价。
- 该帖于 2016/12/23 13:20:00 被修改过
