1974年，铃木敏文排除万难与美国南方公司达成加盟特许协议，第一家真正的便利店7-11在日本开业。并于1987年反过来购买了南方公司的73%的股权，正式接管7-11在美国的经营，这是零售业史上有名的“儿子吃掉老子”的经典案例。其后，在铃木敏文的领导下，7-11发展成为世界上最大的连锁便利店集团，全球店铺6万家，在日本超过1.8万家。截止2014年，总销售额超过8.8万亿日元(编注：约合人民币4461亿)，销售额和利润额都处于业界第一。
这个被业界推崇为了经营鬼才的老头，到底有什么样的经营魔力，几乎是以一己之力把7-11带到了世界零售业的巅峰。参考铃木敏文出版的书籍，以及我个人对他的一些研究，我将铃木敏文的零售哲学总结为：一个立足点，两个轴心，三大心法，四大指南。铃木敏文创造了辉煌的业绩，说明他是一个懂得赚钱的人，在他的思想里，一定有一些赚钱的诀窍。我觉得我们必须回过头，重新看看这位对零售业做出巨大贡献的老头的观点，这对于我们现在应对新零售和消费升级有着巨大的启示。
为让大家更好的理解铃木敏文的零售思想，我做了一些补充，完整的模型如下：
一、一个立足点：站在顾客的立场
贯穿铃木敏文对经营的思考、创新、运营、落地乃至内部的人员架构，都是基于这个立足点：站在顾客的立场思考问题，提出解决方案。任何与此相悖者，都要回到这个起点。站在顾客的立场，成为一切零售工作的衡量标准，不是空洞的说教和洗脑，不是业绩数据，更不是所谓的KPI，有且只有一个标准：站在顾客的立场。
什么叫站在顾客的立场?就是顾客想到的，你要提前想到，顾客没有想到的，你也要想到。铃木敏文说，市场的竞争不是来自同行，而是来自顾客需求的变化。在物质匮乏时代，是卖方市场，狗屎也能卖掉。而现在生活富裕，物质丰富，购物便利，抱着老黄历当然不行。铃木敏文就曾表示，站在顾客的立场，哪怕是增加了经营者的麻烦，难度甚至亏损，但只要是顾客想要的，就要毫不犹豫的去做。比如当时7-11推出红小豆糯米饭团，铃木敏文试吃之后，发现味道不对，没有糯米味。询问之后才知道原来7-11工厂没有专门用来做红小豆糯米的蒸笼，下面的人图省事，就直接用普通米饭的工具来做糯米。铃木敏文马上下令整改，但却要为此付出高昂的成本，这就是站在顾客的立场的一种体现。
我个人觉得要做到站在顾客的立场，一要从以前的“从内向外”看问题的习惯，转变到“从外向内”来审视企业的经营，二要做到从关注价格转变到关注价值。比如铃木敏文曾经在7-11力主推出高出市场同类商品价格的PB产品，7-Gold的黄金面包，虽然售价250日元远远高出其他店铺100日元，但7-Gold的黄金面包有更好的品质和口感，还是获得成功，一直成为7-11贡献利润最好的产品。
从关注价格到关注价值，这一点上，我们很多企业做的并不好。价格依然是很多企业唯一的市场手段，打开电商看看就知道，满屏的打折、促销，低价虽然能给客户带来价值，但这种价值是短暂的。
不妨先看看“从内向外”和“从外向内”对市场的观察有什么不同：
很多人觉得现在市场饱和，竞争激烈，其实真相是顾客的需求已经发生了改变，企业产品和服务没有跟上需求的变化。感到市场饱和，竞争激烈的企业，从根本上来说，都已经是失去了创新能力的企业，也是很快会被市场淘汰的企业。
“顾客不是要买钻头，顾客要买的是洞。”这就是站在顾客的立场最经典的阐述。
举个栗子，看看正确的站在顾客立场的姿势是怎么样的：
信用卡消费的一个障碍就是用户对手续费和利息难以接受，这是银行的利润来源，也是很多第三方消费金融平台主要利润来源，如捷信消费金融，借记卡分期年息约36%，这无疑加重了消费者的负担。还有很多第三方以贷款或分期消费为噱头，如各种校园贷等等，都没有真正站在顾客的立场，为顾客解决问题。纷期控实行双免，明摆着就是要牺牲自己的利润，但站在顾客立场思考，他们对这个不满意，作为商家就要舍弃。
多说一句，国内有多少企业真的站在顾客立场呢?否则就没有那么多的假冒伪劣，也不会有刷单刷阅读量，这些弄虚作假的东西，都干扰了顾客的判断。国内很多企业只有弄虚作假吸引顾客的手段，而从来没有真的站在顾客的立场解决问题。
二、两个轴心：不变与变;高品质与便利性
这两个轴心的关系如下图，从中大家已经开业看出，除了经营理念不能变，其他的都要变。下面做详细分析。
(1)不变与变
对一个企业而言，什么最重要?很多人说是产品，他们说产品是1，其他的都是0;还有人说是渠道，没有渠道啥都做不成;更有人说是流量(客流)，没有流量(客流)就没有业绩。其实，在铃木敏文看来，一个企业的经营理念最要，因为这决定了你要始终秉持的“应有的经营姿态”。比如说7-11的经营理念，从一开始的“有7-11真好”，到后来的“近距离的便利”，这就是铃木敏文根据顾客需求的变化，在经营理念适时的做出的响应。为此他冒天下之大不韪在7-11提供ATM机服务，无数人说他一定会失败，但结果证明他是对的。
经营理念是企业在每一个发展阶段的行动指导，这个是不能变的，这个变了，你的“经营姿态”就会变。比如说前些年很流行互联网思维，搞一个烧饼、拷个串、卖个辣条，也要扯上互联网思维，这个理念就导致他的经营姿态发生扭曲，然后就一路扯到天体大发现，宇宙大爆炸。现在电商、微商乃至很多行业，正在走上这条歪路。不好好研究产品和市场，大家一门心思的搞培训，都想成为别人的人生导师，不是究极一切手段刷单，钻研平台规则，就是变法让一些年轻人到地铁叫人加微信。这就说明他们没有正确的经营理念，或者根本就没有经营理念。消费金融市场之所以乱象频生，有校园贷逼死学生的，有p2p平台搞裸贷的，涉嫌诈捐的，等等，都是源于这些企业没有正确的经营理念。
经营理念恰如王阳明所说：致良知，如果一个企业的经营理念不是真正站在顾客的立场，为顾客提供价值，他一定会走邪路。我们很多传统企业也有经营理念，但大多都是挂在墙上或所在抽屉里。
什么东西是可以变的呢?就是为实现这样的理念而找到“全新的素材”。所谓全新的素材，用我们的话讲就是创新、丰富的营销，永远给顾客提供新鲜感。铃木敏文讲到一个动物园濒临倒闭而起死回生的案例。因为顾客对动物园一成不变的动物展示已经厌倦，大家不愿意去院里看动物的屁股了，因此旭山动物园一度陷入破产，后来院长决心加以改变，提出了“传达生命力”的经营理念，就是让顾客看到动物活泼生动、快乐生活的样子，而不是关在笼子里给人看屁股。为此，他们进行了“行动展示法”，让动物们可以真实还原的自然界里玩耍，结果，动物园获得了成功。动物还是那些动物，但因为有了全新的素材，才让它们焕发了光彩，吸引了顾客。
(2)高品质与便利性
诚如铃木敏文所言，企业提供的产品，不是要吃在家里做出的味道，而是要在家里也做不出的好味道。也就是说，你提供的产品品质，要高出顾客的预期，这样才能真正让顾客觉得物有所值。7-11店里的PB产品之所以深受顾客欢迎，成为利润的源泉，就是因为铃木敏文对高品质的追求。
这种高品质就意味着要创新，创新的本质是差异化，但很多人在创新上，就会走上抄袭、模仿、跟随的路子。但真正的创新不是把A变A?，而是要把A变为B，高品质意味着对产品进行升级换代，而不是修修补补。更不是从大牌、从国外品牌那里买一个版，然后回来依样画葫芦。
从A到A?不是差异化，从A到B才是差异化。
我们来看一个栗子：
威马手持熨烫机就是这一种彻底改变电熨斗和挂烫机的产品，实现了A到B的创新，也就是真正实现了差异化。这样的产品用途广泛，而且基本上不用去干洗店，在家里就能轻松完成。
对于的顾客而言，高品质不但意味着产品本身，而且还包括品牌的调性，也就是所谓的逼格。国内能生产的高品质产品的企业多了去，但他们都统统放在仓库里成为库存，或者贴上别人的logo，成为别人的财源。
现在讲便利性，很多人可能认为，便利性是便利店的事情，其实，恰恰相反。在铃木敏文的叙述中，便利性是一个很丰富的含义，不但是指购物的便利上，而且还有价格上的亲民。提供高品质的产品，而且价格适中，这不就是一种便利吗?讲到购物的便利性，不得不佩服铃木敏文这个老头敏锐的市场嗅觉。日本是一个老年人社会，而且独子化严重，老年人可能因为身体的原因不方便出门购物，也缺少人照顾，所以在网上购物就是理所当然的。有个事实居然在国内是缺失的，日本在2012年左右，网上的消费总额就已经超出了实体百货店店销售。日本步入老年人社会，在网上消费对于老年人而言就是一个极大的便利，而且，现在的年轻人很懒，加上职场竞争激烈，工作繁忙，大家可能没有那么多时间去购物，这些因素都促成网上消费成为主流。
现在国内依然对线下线上有许多争论，说什么电商取代不了实体，实体在回暖云云，可能这些说法都没有说到点子上。顾客的消费路径，不是这些商业大佬们主观决定的。日本市场和中国市场的变化没有区别，随着中国步入老年人社会，网上购物的便利性依然老年人的选择。至于年轻人，他们本来就是网络居民，这一点不会改变。因此，一厢情愿的认为实体渠道回暖，可能会得不偿失。
其实，说到国内传统企业的转型，有人觉得难受，为什么要转型?说服不了自己。其实，事情很简单，顾客要便利，觉得在网上购物便利，企业提供这种便利性，不是应该的吗?我就想不通，为什么很多企业偏偏要改变顾客，说：来实体店吧，实体店的东西好。但顾客不认为这是自己需要的啊，为什么要天天想着去改变顾客呢?吃不饱了撑的?
企业不存在转型，只有为顾客提供越来越便捷的购物服务。
三、三大心法
(1)单品管理
单品管理当然复杂，但上面所列的4个方面无疑至为重要。铃木敏文说越美味的东西越容易腻，本着这样的指导思想，7-11在开发出高品质的7-Goid系列之后，推出了更为高端的7-Premium系列。这对于任何产品都是如此，时尚类的产品，每个季度需要推出新系列，手机行业每年要推出新款。不是这些旧产品不好，而是顾客已经腻味了，没有更新的产品出来，就很难激发他们的购买欲望。
这里要重点讲一下铃木敏文的订货假设机制，可能很少有企业会把店铺的补货授权给钟点工，但7-11就是这么干的。为什么铃木敏文会这么放心呢?就是基于他提出的订货“假设-执行-验证”这个机制。7-11当然有自己强大的数据管理系统，但铃木敏文说POS系统没有顾客明天的数据，POS系统数据只是代表昨天的记录。简言之，不迷信数据，而要把人的因素考虑进去。比如说，店铺需要补充某种产品，POS系统有昨天的记录，作为补货人员还要“假设”明天的销售情况，要把前瞻性信息考虑在内，比如明天的天气情况，气温是上升而降低，或者明天会不舍是什么节日，有没有重大活动等等。这些因素，都只有当事人才能做出判断，而POS系统不会告诉你。
也就是说，订货是数据参考+人的假设，然后就是执行，第二天的数据就会验证这个假设是否正确。周而复始，反反复复的坚持下来，就能准确获知哪些产品是滞销，哪些是畅销。我们现在都很相信大数据的作用，但铃木敏文的说法，倒是给我们提了一个醒：不要单纯的迷信数据，要考虑人的因素。
如果不考虑人这个鲜活的因素，任何数据都没有价值。
无论是在实体店，还是在电商平台，数以万计、甚至亿计的产品扑面而来，要一个普通顾客从这些眼花缭乱的产品中，选择一个自己钟意的，首先各种比价、看买家评论，然后基于这些信息做各种繁杂的计算，这是一项非常耗费精力的事情。在实体店则要面对三寸不烂之舌的各个促销员的话术轰炸，这种购物很难讲是一种愉悦的购物体验。所以，对于商家而言，越丰富越增加顾客的决策成本，因而也就越让顾客难以适从。
精选商品就是节省顾客的决策成本，减少购物要耗费的精力。顾客要的不是选择，而是商家提供的正确答案。这就是精选产品最本质的意义。纷期控选择和国际大牌如奔富、大疆、kindle、苹果手机等等展开合作，精选高端优质产品，就是基于此种考虑。
关于产品的生命周期，在上一篇《新零售与消费升级的认知课：如何做赚钱的电商》一文中已经分享，不再赘述。
(2)关注价值
铃木敏文曾在7-11规定自己的员工，不准进入任何一家同行便利店里进行调查，这在很多人看来是不可思议的。为什么会这样规定呢?铃木敏文说：“如果紧盯同行的动态，就必须与他们站在同一个地方一决胜负”。也就是把自己拉到了和同行同一个水平上和他们竞争。眼睛要盯在哪里?盯着顾客需求的变化，为这种变化提供丰富的有价值的解决方案。
所谓性价比，就是横向和同行对手竞争的结果，最后必然落入比价格的泥沼，其实性价比就是折腾。从顾客纵深需求去挖掘，就是提供价值，必然超越庸俗的价格竞争。关注价值，就是要摆脱价格竞争的泥沼。
关注同行，始终使自己和对手处于同一个维度，关注顾客，则使自己和对手处于不同维度。
不妨看一个栗子，在互联网金融行业里面，或信用卡消费领域，大多数商家都深陷在如何刺激顾客更多贷款里面，最后为了使顾客能够更多的贷款，纷纷不择手段，这种乱象，大家是深有体会的。而对于顾客而言，他们需要的是便捷的、放心的服务，而不是真的想超越自己的收入，去获取自己根本无力承担的款项。信用消费的本质应该是为顾客带来无负担的便捷的服务，但最后却成为很多顾客的梦魇。
很多人为什么就是无法洞察顾客需求的变化?除了上面讲的只关注同行之外，还有就是这些人只关注自己，只关注自己过去的成功。这些人眼里，有同行，有自己，唯独没有顾客。嗯，他们眼里还有各种大佬和大师，大佬和大师放个屁，他们都当咸鸭蛋香呢，各种学习，研究，膜拜。一个2015年还念念不忘自己多年前丰功伟绩的土豪，说起自己的成功经验就洋溢着一脸得意和睥睨天下的神情，在2016年跑路了。这是一个真实的故事。
成功就像POS机上的收款数据，如果你看不到明天的变化，这个数据就只能是你昨天的最高收入。在如今剧烈动荡的市场，永远记住：成功是失败之母。
最后，要做到关注价值，就必须以一个“外行”的视角来审视自己。这里外行，不是真的那种什么都不懂的外行，而是要以抽离行业的视角。同时，还必须跨界寻找高手合作—这也是一种“外行”。如果你的企业是行业无可争议的老大和领导者，你在同行业里寻找人才，就是一种短视。与其让野蛮人不知何时打上门来，不如主动打开大门，和野蛮人进行合作。
(3)为少数服务
为少数人服务，这个观点和我2015年提出的观点如出一辙，事实上，铃木敏文说是为40%的人服务。据铃木敏文的观察，90%的企业在争夺60%的喜欢低价的顾客群体，为此大打出手，不惜牺牲自己的正常利润，让自己深陷市场的不毛之地。而只有10%的企业在做40%对价格不敏感的顾客的生意。套用时髦的话说就是：90%的企业在红海，只有10%的企业在蓝海。
做少数人的生意的典范就是苹果，它在全世界的占有率并不高，但是它赚了整个手机行业90%的利润。关于这个话题，为在适当的时候，把2015年写的《为少数人服务》这篇文章拿出来再次分享，这里就不多说了。
四、四大指南
(1)加强终端执行力
铃木敏文为了使自己的经营理念和指导，能够在终端店铺得到不折不扣的执行，设立了店铺经营顾问一职，并且要把几千人召集起来，每个月在总部开会—以前是一个礼拜进行一次，这种费用也是一笔天文数字。与我们现在的文山会海，会议决定走不出会议室的大门不同，铃木敏文对于落实会议精神是有苛刻的要求的。当然，我们的会议通常也不会做出任何有价值的决定。
传统行业的在实体渠道的溃败，其实首先就是在终端的溃败，因为大批发大流通的模式，厂家对终端店铺没有任何掌控和管理的能力。而在电商领域，因为推崇对电商平台规则的掌控和对刷单的迷信，其实很多企业的电商运作，就好一个人安装了一个假肢—与品牌的市场战略、营销运作几乎没有任何关系。
如何把战略规划、经营理念、营销运作在终端(包括电商)真正落实下来，仍然是很多企业需要解决的问题。
(2)提升品牌传播力
为什么要重视传播?铃木敏文说：不传达等于不存在。这可能让那些认为“产品好就是一切”的人感到难堪。7-11足够牛逼，但铃木敏文无时无刻不在强调传播。
回过头来看，铃木敏文依然遵循的是输出优质内容，他的产品、形象、广告、活动、陈列、电商，乃至必须是店铺人员亲自送货上门和顾客进行面对面的交流，都是优质内容的组成部分。
我们现在的面对是移动互联网带来的海量资讯的浪潮，是移动互联网把这个世界彻底碎片化，说人话就是：移动互联网没有让传播变得更容易，而是更困难。打个比方，移动互联网时代的传播，就像我们睡在梦里大喊大叫一样，我们自己以为别人一定听到了，其实没有人任何知道。这个经历大家都有过吧，所谓梦魇，指的就是这个。移动互联网就是每个人的梦魇。
(3)坚持积累爆发力
记得我朋友跟我说过一件事，就是操作一个女装品牌，持续投入了一段时间，我朋友觉得业绩会在下个月得到一个突破。他信心满满的期待这次突破，但不幸的是，老板突然决定不投钱了。我朋友看着徘徊不前的业绩，心里有一只草泥马奔腾而过。铃木敏文同样遇到过这样的事情，就是他力主在7-11增设ATM的服务，无数人说他要失败，后来持续的打不开局面，更让怀疑论者找到了攻击他的靶子。但是铃木敏文咬牙坚持住了，终于迎来最终的爆发，而且一发不可收拾，实现了持续盈利，创造了奇迹。
很多企业可能在做一个项目之初，热情高涨，信心满满，但几天不出业绩之后，立马就像霜打的茄子一样。还有的企业，总是抱着试一试的态度，结果一试不行，立即掉转枪头。像这两种情况，都不可能等来最终的爆发。那种抱着试一试的人，最终都会失败。
为了等到爆发，铃木敏文还有一个诀窍，就是不设置任何指标，没有KPI。这是国内很多企业都无法忍受的，在很多人看来，没有业绩指标，没有KPI，就像是招来一群白吃白喝的人。在铃木敏文看来，只要走在正确的道路上，没有指标，没有KPI，也会迎来爆发。“爆发是在风险之后的”。我是不是可以这样说，国内企业喜欢搞KPI，恰恰是一群笨蛋带领大家走在一个错误的道路上呢?不是爆出很多企业，因为员工没有实现指标，而大打员工的屁股吗?让员工下跪吗?让员工在大街上像狗一样戏耍吗?
其实，很多企业，最终总是无法实现自己的业绩指标，恰恰是KPI扭曲了人的心态。
(4)打造活动丰富力
我们现在已经沦为“不促不销，促而不销”的境地了，我在很多年前就说过，国内品牌的一个危机就是失去了“正价销售”的能力，这些年过去了，这个能力依然没有得到提高。我们很多人一听到活动就是想到打折促销，其实这是误区。
好的活动恰恰是为了弱化顾客对价格的敏感，否则这个活动就是失败的。而一味以低价作为活动的噱头，只是说明了，品牌在营销思维方面的贫血。总是低价，品牌怎么赚钱?没有正价销售的能力，利润如何保证?好营销就是为了提升品牌正价销售的能力。
我对铃木敏文的零售思想进行了大幅度的丰富，结合我们现在的移动互联网、电商的现状，做了很大的延伸，这一点请大家无比明白。这应该是我们应对新零售和消费升级，提升品牌在现有的市场竞争态势和格局下能够赚钱的一个有益的参考。
总之，很多企业不赚钱，不是市场不好做，更不是什么市场饱和，而是营销做得太烂。
卢晓周- 该帖于 2017/1/4 9:58:00 被修改过
