主题：零售业的“体系作战”应该是什么样的？

这几天在看军旅剧《陆军一号》。都说商场如战场，特别是在零售终端这么竞争激烈的市场上更是如此。我也从剧中悟出很多有关零售业的有关想法。好了说到《陆军一号》，里面讲述的就是陆航部队如何从支持性角色演化成战场核心的故事。而里面最常提到的一句话就是：“体系作战”。写到这里，我总是在反思我们自己：零售业的“作战体系”应该是个什么样子？

其实在内地市场上，已经有了成功的“体系作战”案例。最经典的就是永辉的“‘生鲜”零售做战体系”，以及大润发的“特价商品零售作战体系”。放眼世界，沃尔玛的“天天平价”作战体系更是成为经典中的经典。

作战体系（Combat System）
按照体系的概念，作战体系是由可独立执行某项或某些作战任务的不同的作战系统组成的层次更高、规模更大，各作战分系统之间协调和配合更加密切的作战系统。
作战体系伴随着战争的出现而出现，是指由相互依存、相互作用的各种作战要素、作战单元、作战系统在一定环境中组成的实现特定作战功能的整体。
机械化战争时代及其以前，作战体系多是依靠作战要素、作战单元、作战系统在物理空间上的配置和组织行动上的协调来形成，完全依靠人力和指挥参谋人员的经验理论完成对战场态势的评估、感知和不同作战单元之间的沟通、协调与配合，战场对抗更多地体现为空间上分散时间上离散的对抗形式。
信息化条件下，信息技术的普遍运用颠覆了传统作战体系的概念，使战场对抗呈现出明显的体系化特征。作战战场扩展到了陆、海、空、天、电磁等多维空间。信息化条件下体系作战指的是战场对抗中，在指挥控制系统（或理解为C4ISR）的支撑下，各种作战要素、作战单元、作战系统融合成一个有机整体，共同感知战场态势、实时共享战场信息、准确协调战场行动、同步遂行作战任务。

作战体系是由作战要素、作战单元、作战力量等系统，按照一定的指挥关系、组织关系和运行机制构成，具有体系对抗功能的有机整体。[1]
所谓基于信息系统的作战体系，是指建立在CISR等指挥信息系统基础上，具有指挥控制一体化、作战力量一体化、多维对抗一体化等典型特征，在信息化环境下体系对抗功能突出的信息化作战体系。
从指挥控制关系看，信息化作战体系最明显的特征是“扁平”控制，OODA周期缩短，指挥员的意志可以得到及时、充分的表达，统帅部对战斗、战场、战局的控制能力很强。深刻认识这一新型作战体系的基本结构与属性，既是厘清基于信息系统的体系作战能力本质特征的前提，也是建构我军未来信息化作战体系的基础。
作战体系的概念是随着军事信息化的推进和系统科学的发展而逐步确立的。但从严格意义上说，作战体系过去早就存在，不是一个新概念。只不过是机械化战争以前的作战体系，大多是松散、宏观或地理意义上的体系。比如，国家防御体系主要由陆军、海军、空军和战略导弹兵等军兵种组成。这种体系是力量结构层面的，其控制方式主要是基于人的共同理解，而不是基于人机的共同理解。又如，作战力量在战场上通过部署调整所形成的防御或进攻体系，是地域层面的力量体系，或叫布势。这些作战力量及其要素之间，只有战略战术而没有技术层面的联系，即便有也非常有限，控制部队行动的要素是人的语言、文字、信号，以及共同约定的中介物，比如总攻发起时间等。
进入信息时代以来，信息平台的诞生赋予作战体系以全新的内涵与外延。
首先，在冷兵器时代，从单兵到单元再到部队乃至整个军队的规模扩张，只是数量的增加和队形的变化。现在不同了，每个士兵除了靠体能作战，手机、数据链、GPS、战术传感器、折叠式计算机等等，让战士数字化、信息化，变成一个与战场、与作战体系有着千丝万缕关系的信息单元：他们既是信息的享受者，可以看到“山那边的情况”；也是作战体系的传感器，让他人共享你的战场态势。至于飞机、舰艇、坦克及其导弹发射架等各种作战平台，更是一个个相对独立的作战小体系。
其次，一支成熟的信息化军队将由无数个作战小体系组成，这些作战小体系形成一个庞大的“体系的体系”，从而奠定了基于信息系统的体系作战能力的物质基础。
再次，每个SCU都是有复杂的内部机制的，对于整个作战体系来说，这种内部机制被统称为内部模型（internal models），这一点反映了基于信息系统的作战体系的层次性结构。SCU以积木（building blocks，亦译构件）的方式存在于作战体系之中，再复杂的大型作战体系，比如多国一体化联合作战体系，都是在这些相对简单的构件的基础上，通过改变它们的组合方式而形成的。事实上，作战体系的复杂性往往不在于构件的多少和大小，而在于原有积木的重新组合方式及其控制路径。
最后，由于信息平台的嵌入，作战要素被“体系化”，即每个士兵、每个作战平台、每个作战单元本身就是一个小的作战体系（即SCU），其结果是它们相互之间都变成系统与系统、体系与体系之间的关系。SCU之间、SCU与作战体系之间以及作战体系与作战体系之间，通过特定标识的识别，比如敌我识别器、网络识别指令等，建立互通互联互操作关系，并产生新的作战运用规则。

上面是百度百科对的“作战体系”的相关资料。

看来，军事上的“做战体系”是建立在强大的信息数据管理的基础之上。如果转到零售的商业行动上来看，这就需要我们零售业的从业人员对数据的整合，分析并提取出有价值的信息，加以归纳总结。并根据目标顾客群的消费模式，对采购，营运，商品管理，市场营销等商业行为有针对性的做出一系列系统性的体系整合。最大程度的提高工作效率，极大的降低营运成本的一项系统工程。

反观当今零售业的各大连锁终端的系统里，各种作战要素、作战单元都基本上是各自为政，没有能进行一个有效的体系的整合。尽管有非常强大的信息系统，但整个连锁系统里，指挥控制系统不是去支撑各种系统要素，系统单元融合成一个有机整体并共同感知“商场态势、实时共享商业数据及市场信息。而是采取了自上而下的传统的层级官僚管理体系。根本无法满足到当今激烈的市场竞争中去。特别是传统的层级官僚系统不断将最真实的信息及数据进行过虑及有目的性的加工，使得“温水煮蛙”式的失真数据传递到了决策层的手中。而负责决策的相关人员又缺乏相应的信息管理知识。而仅凭着这些经过“加工”过的信息进行决策。这样的决策对公司的发展和应对市场上的挑战，其结果也就不言而喻……

今天看到“联商超市家”公众号里发布了一篇由“上佳”原创的《一针见血|这才是超市三大品类的爆破点》的贴文。这里面提到了一个新的“名词”——“供营链”。而里面的观点很有启发。（详见链接：http://mp.weixin.qq.com/s/mOV_JnMwiVyNnkoPFcuUCg）

【1】生鲜不是供应链牛逼，而是供应链转化能力牛逼！

【2】食品不是规模牛逼，而是规模策略牛逼！

而这三点所对应的，正是我在上面的日志中提到的“零售业体系作战”战术的核心要素。

文中提到：

对生鲜来说，供应链是直通到顾客的系统工程，从顾客需要的新鲜与品质倒逼，考虑综合成本要素和专业运营要素，实现稳定的供应链转化是关键。

(1)采购一要品控，二要优价，后台加价截流、成本附加之后，还要能高鲜度的卖出去是关键评价。生鲜采购是需要用心用力的工作，让人有积极性不是关键，让人输出价值才更重要！

(2)加工链和物流链关键是价值延续，时效就是生命，少折腾就是效益，需要依照品类保鲜特征和规模成本特征设计加工和物流，再进行一定的价值附加(再加工细度、包装颜值)，这样才能保障到店商品受欢迎;加工中心和自建物流讲究切入的时机。

(3)营运现场一是积极性，二是工具支持，品质是打理出来的，客户是靠品行聚集来的;特价抢来的客不算客。

这里要说明的是供应链的管理本身就是一个系统性工程。从品质管理、成本因素和运营要点，无一例外的都是对营采体系对供应链管理的三大核心要素。在这里要强调的是由于大型商超目前大多采用的营&采独立运作的商业模式。而这样的商业模式如果没有形成体系的话，那就会造成信息链的断裂和失真，让价值延续无法自然交接，降低时效，各部门之间相互折腾。更加降低品质和价值时效。为了克服这一情况，就要高管人员出面进行干涉。使得公司高管不得不亲临一线督战。而督战的结果是，高管在运作畅顺，一旦高管脱离一线后。情况又恢复到内部混乱的局面。让公司高管只能不断的把有限的时间和精力放在这样不停恶性工作循环当中去。而没有办法去处理更加重要的事务。

而要解决这个问题，没有捷径可走。只能是老老实实地重新对营运模式进行“同步协调”的改造。而这就要求组织在改造的过程中要有相当强的执行力。特别是对“同步协调”的要求是没有妥协的空间的。而“同步协调意味洋组织中所有在不停变动的环节对市场环境及顾客需求都有着相同的设定，并对各自的行动方案有关无言的默契……并将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化时，同步协调对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。（以上摘自《执行》第194页）”

就像《陆军一号》第36集中，姜海对古侠总结的一样：其实就是兵种（各部门）之间协同的老问题了……兵种我（部门）独立，技术壁垒，各自为王。而正是由于陆军一号在自身内部打破了各兵种（部门）之间的这种隔阂，并在日常训练中强化着“你中有我，我中有你，“深度融合协同”的训练，以期达到配合默契的状态。以前我们各兵种（各部门）之间很少在一起。进行你中有我，我中有你的深度融合性协同训练。那都是各练各的技术……达不到真正地配合默契。现在我们要求三个或者更多兵种的指挥员，驾驶员、飞行员、操作手（所有部门的管理人员）都能做到交叉指挥。熟知对方兵种（各个部门）的特点，性能、火力、作战形态，机动速度等。还要在一起长时间地反复磨合，形成密不可分的作战单元。官兵（所有人员）之间那要成为生死与共的兄弟，才能做到心有灵犀……无论发生什么样的突发情况，都能做到有机的相互配合。

这便是真正的零售业“体系作战”的理念。就像姜海所说的，在我们的实际工作中，由于权责利的分配中的矛盾，根本没有办法公司内部形成这样的合力。所以，我们的竞争结局也就成了，大家的实力相当。但由于没办法整合自身的资源，没有打破部门与部门之间的隔阂。也就没办法形成自身的作战体系。这不能不说是我们零售业专业人的一种悲哀。