一到春季，采购部就要迎来一个惯例比赛。这个比赛由总监发起，不拘形式，当然核心仍以提高部门员工的业务能力为主线。历界总监发起的惯例比赛都会记录在案，这个档案是公开的，供所有采购部内部员工查阅。每界比赛都在某一方面体现了总监的风格，有的总监率性，设置的比赛简洁明快;有的总监感性，安排的比赛还带有文艺气息;而李Sir的风格是出其不意，他总能想出不一样的点子，令人耳目一新。每年的比赛除了印有总监的风格外，还体现着企业的发展需求和时代特色。翻看这些比赛案例，像在看一本企业发展史。
一届届比赛积累起来，变得厚重，甚至还带有某种无法言传的力量。惯例比赛有近二十年的历史，看比赛记录就像穿越时光，与当时的人对话。前些年设置比和参加比赛的人，至今仍留在DK的，大多成了高管或中坚力量。也有一些人，如一闪而过的星辰一样，不知所踪。
今年要设置什么样的比赛，李Sir颇动了一番脑筋。这是他主持的第三届比赛，前两届比赛的目标人群是各部部长和经理级的员工，而今年他要突破这个范围，他把目标锁定到了初级助理，而且是工作年限在三年以下的初级助理。初级助理大多入职时间短，他们的成长主要依赖于带他们的上级员工，他想通过这个比赛检验一下初级助理的工作水平。
比赛方案公布后，许多人连称“没想到”，一个没想到是比赛的目标人群定为了初级助理，因为这一级处于最低级别根本不受重视;第二个没想到是活动方案有趣味而且还有难度;第三个没想到是李sir还把各部部长圈进了比赛。
李Sir的方案为，参赛对象是工作年限在三年以下的初级助理，这大约有七八人;具体方案为初级助理要在中类排名100名之外的商品中选取一个单品，与厂商谈判政策，争取到优惠，调动资源，选出来的单品将在10家门店集中陈列，最终以总销售额、同比销售额、环比销售额、总利润额、同比利润额、环比利润额、同比销售量、环比销售量等各项指标分占一定比例得分，谁的总得分高谁将取胜;以上工作要求初级助理单独完成，部长可做场外指导，但不能亲身上阵。
方案一下发，符合条件的初级助理们还没从比赛规划则中回过神来，部长们倒都坐不住了，开始找助理们沟通。这次符合条件的助理分配还算均衡，杂货部只有宋玉一人。这似乎成了部门之间的比赛，关乎部门荣誉，许多同事都围过来，帮宋玉出主意。看到大家你一言我一语， 宋玉脑中一团乱麻，她还未理出头绪，呈空白状态。
参赛的初级助理一时间成了最为关注的对象，他们大多时候埋头做一些事务性工作，年纪轻，资历浅，在许多业务问题上都没有发言权，也没有机会发言。李Sir的方案让这些初级助理成为焦点。
采购部的惯例比赛是一年一度的盛事，要尽可能展现出题人的奇思妙想，比赛人的表现同样备受关注。
看到宋玉茫然的样子，王凯此时倒没像其他人一样，快速地向宋玉灌输他认为的正确方法。此时，他觉得先让宋玉把李Sir的方案充分理解透彻，才是最重要的。王凯并未与宋玉沟通，只给宋玉发了一封邮件，邮件中提出了几个问题，建议宋玉自己先行思考：
问题一：为什么李Sir要让大家在中类排名100名之外的商品选择一个单品?众所周知，二八原则是20%的商品产生了80%的销售，为什么不直接在100名之内选择?
问题二：为什么这三个数据，销售额、毛利额、销售量，都加大了同比、环比数据的考核项?
问题三：为什么要让部长参与，参与的目的是什么?
宋玉看到这封邮件，在一片迷雾中见到了一丝曙光，那颗慌乱的心也渐渐归于平静，她提醒自己：慢慢来，别着急。
零售职场箴言：
重复的、日日长久的记录似一个庄重的誓言，对企业来说，更是一个生动的企业成长史博物馆。留存一些重要的资料，不光能看到企业的成长，还能看到管理者的成长，里面更有员工的成长。
对企业的管理者来说，要适时调动员工积极性，让员工在寓教于乐中学习与成长，这是在考验管理者的智慧。
(每周五更新)
