联商独家：商业是冒险家的竞技场，更是一门精确的科学。激进和保守、感性和理性，节奏的把控至关重要。
从当年创始人王恒选择二线城市另辟战场，在南京新街口盖摩天大楼，到今天厚积薄发建造并打造亚洲最大商业综合体“金鹰世界”，这是金鹰式的节奏。
今天，业界看到的只是金鹰的江湖地位，但很少有人知道金鹰为此做了什么？做到什么程度？以及他们对未来的思考与布局是什么？
商品力+渠道力=零售力
过去的一年，“零售是什么”和“新零售是什么”的问题，引发行业争论。
“凡事不能违反客观规律，但凡有，不是神话就是骗局。”金鹰商贸CEO苏凯在朋友圈写道。
不管是新零售还是旧零售，只要零售的本质不变，都要回答“商品”和“渠道”的问题。在苏凯看来，商品力加上渠道力，就是零售能力。
金鹰商贸CEO 苏凯
没有什么比数据更能说明一次变革的效应属性。
金鹰商贸2016年上半年的财报显示，门店内生活业态经营面积占金鹰商贸总经营面积的比重约为32.4％，而生活业态的收益为1.49亿元，同比上升38.0％。
与此同时，运动户外品类的销售所得款项总额同比增长12.7％，达5.31亿元。儿童品类的销售所得款项总额同比增长8.1％，达2.79亿元。而精品超市业务也有所上涨，销售所得款项同比增长9.3％，达2.70亿元。
自营商品表现更是出色，截至2016年底，贸易公司新增可控商品品牌15个，使可控商品品牌数达82个，自营品牌柜位221个，自营商品业务销售所得款项同比增长7.4％，销售额达3.53亿元。
自营业务与跨界合作双线驱动
事实上，近三年只是商品效应的集中爆发，金鹰对于商品力的探索和布局更早，而且在短短两三年内发力点也经历了迭代。
中国百货行业的商品能力发展经历了不同阶段，百货的“黄金十年”让各个百货公司的日子太好过了，简单的出租柜台就可以获得丰厚利润。百货公司在整个零售价值链上贡献的价值和获得的回报是失衡的。近些年线下购物中心的大量供给，以及线上电商的兴起，给了各类商品更多的渠道选择，因而影响到原本处于中心地位的百货公司。
中国百货企业的商品力建设上也做过不少的尝试。金鹰和王府井、银泰、百盛一样，都曾尝试过买断经营。“大家为什么要做这件事情呢？我们对毛利率不满足了，自营商品最早的出发点是提升毛利率。”
然而，环境在快速变化，现在，这条路走不通了。
首先，创造品牌的门槛越来越高。“你现在面对的品牌商已经不是当年的吴下阿蒙，现在国内市场存活下来的品牌要么代表新消费趋势，要么拥有二十几年经验，无论是市场意识还是经营能力都非常强。我们作为一个外行冲进去，又不是孤注一掷的拼搏，竞争压力会很大，胜算不高，还不如去直接收购一家品牌公司，如果你有这个实力的话。”
其次，国内消费者主流行为还是“品牌消费“模式，还没有到”单品消费“模式。自营商品也需要具有市场价值才能有真正的商品力。在中国，线下百货高度分散，一家百货公司无法覆盖所有市场，不同区域市场之间的差异性有很大，仅靠自身网络无法给予自营品牌足够的曝光度。
在客流被越来越分散的当下，百货和购物中心对商品力最大的诉求点，从毛利率转移为聚客能力。“我的商品吸引力越大，那我们的免费客流就越高，那我们获取顾客的成本就越低。”
于是，在原有商品能力积累的基础上，金鹰推出全新的G·LIFE系列。通过自营、合作、合资等多种方式，G·LIFE系列拥有G·MART、G·TAKAYA、G·QUTE、G·BEAUTY、G·HEALTH、G·BABY六个业务单元，分别对应生活精品超市、书店、宠物、美妆集合店、健康保健、婴童几个领域，以期快速捕捉中产阶级消费升级的趋势，用可控的、差异化的内容来吸引足够的客人。
其中，G·MART精品超市已开设零售门店17家，年销售规模可以做到10亿元之上，为各个金鹰的门店贡献了丰厚的客流。
G·LIFE系列是苏凯和团队构思三年的产品，三年来开始陆续落地。
G·LIFE系列最大的使命是为金鹰各个购物中心和百货门店提供基础客流。有品牌做背书，足够吸引力的内容，以及金鹰选址的经验沉淀，在有了基础客流后，金鹰在未来的商业竞争中，就有了更大的议价能力和发展空间。
“品牌商为什么要向你支付租金？一是你的区位及建筑之美符合他的调性，二是获得客流产生业绩。这是最基本的逻辑。”
在苏凯看来，G·LIFE系列就像是头顶上的珍珠，是金鹰商品部分的亮点和特色。
按照苏凯的设想，根据各个门店大小不同，G·LIFE系列将占到项目经营面积的10％-15％左右。加上此前提到的64个自营品牌，G·LIFE系列是金鹰打造商品力的“第二只手”
除此之外，自去年开始，金鹰开始强化与联营品牌的战略合作，甚至做了很多跨界合作的产品。比如联合办公领域的方糖小镇、Ye齿科诊所、室内高尔夫练习场及模拟器等等。
在金鹰的商品体系内，自营商品服务于联营品牌，而不是和他们抢地盘，是错位，是互补。自营业务与联营合作，这两个维度共同构建了金鹰商品力的基础。
渠道力的核心是提高流通效率
“location is everything ”，在零售业早期，位置即渠道力。
七八年前，金鹰大型促销实行限流，金鹰推出一款手提袋就可以引爆客流。“我们当时开玩笑说，即使放一个刚毕业三四年的大学生在店总的位置上，也能实现增长。”金鹰总裁助理谈广林回忆道。
显然，现在即使在所有媒体都有露出，顾客也不一定来。与商品一起多元化的，还有渠道。
传统百货公司的渠道单一，消耗过大，调整相对繁琐，而且营业时间有限。当电商出现之后，我们发现线上渠道具有便捷性更高，覆盖面更广的特点。
那么，当一个企业同时拥有更多渠道时，他的竞争力就会变强。
“在渠道的选择和构建上，我们有一个检验标准，那就是，如果我新建的这个渠道比我之前的渠道流通效率都低，那你不要干了，倒行逆施。”苏凯告诉《联商网》。
经过多年的精耕细作，从商业形态来看，金鹰旗下拥有百货店、购物中心、超市、专业店、电商等多个业态。从商业体量上来看，金鹰零售门店中超大型店、大型店、标准店、小店一应俱全，基本完成了多元化渠道的搭建。
定位梳理是苏凯这两三年来思考的最多的一件事情。
“只有定位清晰，在招商的方向上、品牌的选择上、营销活动的营造上，才会有一个着力点。你不能在维也纳大厅唱东北二人转，拆开来看金色大厅很好，东北二人转也很好，错的是把他们两个放在了一起。”苏凯这样理解定位问题。
定位的模糊、同质化，曾经让大家都陷入困境，在新街口商圈更甚。如今，这个商圈三分天下各居其位，反而避免了恶性竞争。
苏凯兼任金鹰新街口旗舰店店总已有两年，刚刚过去的一年，金鹰新街口店营收40个亿，与同期相比增长了5%，净利润也在增长。苏凯预计今年还会有增长，增长点来自于最新一波的调整和新内容的补充。
南京是金鹰的起源之地，也必将是金鹰再出发之地。王恒将“金鹰未来二十年发展的核心”金鹰世界放在南京，可见决心之大。金鹰世界承载了金鹰二十多年的积淀，以及对未来商业的想象力。
按照经营者的设想，对于成熟品牌来讲，金鹰世界是他们的发展平台，而对于小微创业品牌来讲，金鹰世界是他们孵化的基地。除了传统的联营方式，自营业务，金鹰和新兴品牌还将有各种不同层面的合作。
如果将这个亚洲最大商业综合体装满，预计需要400多个品牌。而目前，苏凯和他的团队认为最困难的不是开业率，而是怎样把他的价值和势能发挥到最大。
除了南京，上海是金鹰在城市战略布局上的另一个重点。上海金鹰经过去年的调整，利润增长了4倍。
上海店就像金鹰的一个触角，敏锐洞察中国零售最具创新能力的市场。一些新兴品牌如果在上海店实验成功，马上可以推广复制到南京。而南京店成功之后，就还可以继续推广到金鹰旗下其他区域门店，实现连锁效应。
上海店的存在大大降低了南京店的试错成本，南京店又降低了其他城市的试错成本。“这样以来，我的布局就是有纵深的，打仗不是说战线拉的有多长，而是说你有没有纵深。否则都是平行站位，一点即破全线溃败。”
除了超大型商业金鹰世界，仙林金鹰二期与扬州金鹰江都店也都会在今年开业。
畅想未来但要回归本质
零售业发展到今天，留给我们试错的时机已不多。
科技产业出身和经历过互联网泡沫的苏凯，在转型成为实体零售公司的CEO之后，呈现了很多“冷静”的部分。
商业如牌局，入局体现的是判断，而摊牌考验掌舵者的心性。“今天做明天出结果，这是不可能的。你从来都没做过品牌，凭什么今天做明天就要赚钱呢。你的竞争对手已经很强了，你一定要有长期奋斗的信念和思想准备。”
“其次，每一块业务你要让专业的团队来发挥，闭门造车的时代已经过去了。之前一个点子就可以创新，省吃俭用可以产生竞争力，现在的新兴小微企业，在资本的推动下，从一开始拿的就是现代化武器。”
“再次，要有匹配的组织能力。一个人的能力从无到有的过程，不是打兴奋剂能解决的。期权不是解决一切问题的方法，基础能力要到达决赛圈，打兴奋剂才有作用。”
“我们现在的检验标准就是，你现在做的所有事情，是不是在提升这些能力，只要你做的这些事情在这两个维度上产生了正面的效应，那就是有效的，那就是在无限的接近目标。”
畅想未来但要回归本质，这位关注人工智能也偏爱历史类读本的CEO多次在金鹰内部强调这一观点。
“很多人在各种场合讲零售的未来是什么样子的，我觉得都可以听，可以信也可以不信。未来是什么样子我们不知道，但可以确信的是，一定不全是我们现在所说的样子。不管是谁说的都只是一种可能性，或者是一个暂时现象，或者是一个局部。否则未来还有什么意义呢？”
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金鹰商贸CEO 苏凯
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（来源：联商网 采访/林国童 撰稿/李燕君）
