把 脉
餐饮应该是最早进入市场化运作的行业，每天都在瞬息万变，不能说你在这个行当待了很久，就成为了专家，我及我的团队顶多就是餐饮爱好者。我在这个行业不久，也就十五年，但正是这十余年间，我见过餐饮人太多的辛酸苦辣，以及那些失败的案例。我觉得他们但凡能找到正确的方法，绝不会以惨败收场。这也正是我整理出自己咨询案例的根本原因，为餐饮同仁们提供一些可供研究与讨论的实战方法。（为保障被咨询企业的敏感信息，企业业态，企业关键数据，企业关键人员姓名都进行了处理）
时间:
3月某一天晚上8点-10点
咨询企业背景:
企业规模150家门店，这家企业几乎是一夜崛起，在拥有十多家店时，近三年连续三级跳，老板层及管理层深感力不从心，发展遇到瓶颈。
与会人员:
安总：企业创始人，大股东，负责整体营运
全总：企业股东，厨务总监，负责新品研发，中央加工，厨务队伍管理
郝总：企业股东，负责品牌及市场工作
安总：今天晚上之所以没有喝酒，就是想要把所有的难题，一直以来都想不通的或平常都不会说的，包括我们一直在讨论但没有任何结果的，都可以跟张总咨询。
张舟：安总，今天大家自由探讨，将企业面对的问题，共同探寻到简洁而有效的解决方法来。咱们畅所欲言，都讲讲自己的困惑，主要是要进行深层次的沟通。这种沟通不是大道理，也不是泛泛之谈。****今天沟通完之后形成的东西，用习大大的说法就是撸起袖子，直接开干。
安总：这是全总，是总厨，主要是在技术与新品研发上遇到一些阻碍。
全总（总厨）：我在这个行业，有23年了。由于经验较为丰富，任何一道菜端上来，我都能很快发现其不完美的地方。可我觉得不好的菜品，别的地方却卖得很好，可能我对菜品的要求过高。正因为我对装盘，色泽等有过高的要求，我做出来的菜品，下属却无法做出来。这就是我最困惑的地方。
张舟：除了这个，还有其他的吗？
全总：还有就是人员管理方面，不像我们那个年代，工种较少，找活儿的人比较多，现在是活多人少，也不像以前那么敬业了，不是很好管。管严了，人跑了，管松了，凡事就难执行到位。积极主动的意识基本没有，最困惑的就是这两个地方啦。
安总：我用通俗的意思总结一下；以前，他们是师徒关系，好管理；现在，年轻人不吃那一套，师徒情义没有了。
张舟：你的第一个问题，自己做的好，但不好复制。这个问题反映了两个方面，第一个想要快速复制，你别指望高精尖的东西。其实，你在做菜品研发的时候，就要考虑到下属是否都能够掌握。也就是说，你在做菜品原材料的选择以及烹饪技巧上，尽量要用一种大家都能接受的方法。这句话怎么理解呢？就拿出版社出书这件事来作为示例，你出书总是要给某类人群看吧？那这类人群的文化程度有高中文化，也有小学文化，那你出书的语言表达（文字）肯定不能以高中文化来作为标准，不然小学文化的受众群体怎么能看得懂呢？同理，你菜品复制的标准肯定不能以你的水平为准，而是以你厨师团队中等接受能力为标准，当然能满足最低的接受能力，那当然更好了。毕竟咱们又不是要做单店的精品店，这本就是你们企业的体系所界定的。也就是说，在烹饪手法上，尽量采用一种大家都能上手的最平实的做法。如果真出现了他们掌握不了的情况时，我认为这种菜品，特别在你们这种连锁体系下，它本身就是要被打叉的。
第二个层面，我要说的，在菜品研发的时候，一律以市场为导向，在菜品研发，厨师包括当老总的，经常会面对这样的问题，我觉得这个菜真的不行，但怎么就会卖得这样好？
全总：反过来，那道菜很不错，但就是卖得不好？
张舟：对。因此，这就是所说的一切以市场为导向。我再举个例子，大家看看有没有这样一种情况，你跟周围很亲密的朋友或家人一起吃饭，有一道菜，你的朋友特别喜欢吃，但你却不爱吃，这个时候你的朋友就会认为，他喜欢吃，你应该也喜欢吃，于是他就帮你夹这道菜。其实，这也就是开发过程中，我觉得新品研发应该掌握的基本原理。菜品研发应该一切以客户为中心，一切以市场为导向，而并非以你个人喜好为准。据我了解，你们主流的客户是大众消费群体。既然是大众消费，那就有大众消费的特性，每个阶段既有固定的元素，也有变化的元素，它结合不同的区域也可能有不同区域的元素。这个不同区域的元素，全总你是专家，也就是一道或两道调料就可以解决的问题。烹制手法，它可以是一致的，对不对？
全总：我听懂了，对菜品研发这块，一定是采用傻瓜式（人性化）的模式，让他们一看就懂，一看就明白，一看就会，不能一味地去追求高大上，不然就只有我一个人做得出来。
张舟：为什么做得不一样？不是他们的问题！
安总：做*****（菜品），需要一定功底，这东西没法复制。
张舟：可以复制。我跟你说一个真实的故事，凤凰卫视曾经采访大董，记者问了大董一个问题，大家都说你是艺术家，可你在商业上却运用地这么成功，你怎么看？大董的原话是“我不是艺术家，我是一个商人，我有艺术家的情怀，但我要完成商人的事情，我是在艺术与商业之间找一个平衡”。
全总：可是，这个（平衡）点不好找啊！
张舟：好找。菜肴烹制时，加工标准，加工手法告诉大家，是可以控制的吧？如果告诉大家掌握不了，并且不能借助工具解决或变得傻瓜化（人性化），那这道菜就可以考虑下牌了。如何将竞争对手屏蔽开？肯定只能在可变的空间里，也是最能见功底，前提当然是满足消费者需要的；像你们这种类型的企业，就是复合调料了。你主要是在这块多想点办法，还有操作手法，顺序，加工温度等等也算竞争门槛。
全总：以前我也这样试过，但突然一下减低档次以后，真是难以适应。
张舟：你不要这样理解，你不要把职业和爱好融合在一起。
全总：（往商业方向上转变），可我总觉得别扭。
张舟：始终要记住，你现在完成的是一种职业。为什么很多大师在商业上都不能成功，只能在专业领域成功。主要就是没有将职业与爱好分隔开。你的爱好，我觉得很好；这爱好，你可以怎么表现出来吗？你工作之余，可以花两天三夜煲一份汤出来，你玩出一个精品出来，到时候告诉我，我在这边，我来吃，这是爱好。
其实，职业与爱好，这二者之间是不矛盾的，但是你现在没有想清楚，你就纠结了，只要把职业和爱好分开，这二者是可以相得益彰的。而往往很多厨师出身的餐厅老板，很难跨越这道坎。
在食材选择, 味型和表达式上，你们多想办法，在操作手法上，要标准化。实际上，这已经有很多空间了，它本身既能表现你的优势，又能与竞争对手形成壁垒。
安总：是的，*****别人就没法复制。
张舟：第二个问题反映的就比较深层次，实际上这个问题，作为我个人来看，我觉得不止你一个人，你们集团在这块，也都比较普遍。对于90后或00后，怎么来跟他们带班，从三个方面看：
第一个，我们先别有事没事上升到绩效；90后是什么情况，个性特别的张扬。既然个性张扬，要求他们做的事情，一般达不到我们想要的效果；但有一个事情是他们愿意做的，加工资或当负责人嘛。我们就在有效范围内建立一个报名核准机制：比如张三想加工资；可以，但需要提前报名；报名后，我按照你想加的工资的幅度来要求你；在考核期内达标，我就给你加工资。不报名，表现再好也没有加工资机会。这是你们企业当前的特点，*****晋级也一样。让他们掌握自己命运的同时，企业也掌握了自己的命运。全总，我觉得你可以拟定一个奖罚的方案，先试行。奖罚方向围绕你最难受的几个方面展开；有的时候，一个团队，讲究的是整体和个体的关系，在问题全部都想清楚的时候，指望绩效是圣经, 等绩效成为一个体系后再推进，*****实际上就晚了。
安总：基本上我了解的是，复杂的事情简单做，把自己的职业爱好跟生意分开，对于现在的人员管控，要充分发挥他们的能动性。
郝总（市场总监)：*****区域目前有*****个门店，但我感觉这些店长没有一个是称职的，能力可能就处在经理的水平，但现在又干的是店长的事情；然后分工特别不明确，现在公司设立的部门虽然很完整，但每个部门究竟应该做什么事情，没有一个明确的制度，管理层每天还疲于奔命，相互对接的事情还经常延误。
张舟：这个情况我已经了解，我待会儿会一起解答。我现在就想问，安总，你站在你公司董事长的层面，目前你最头痛的问题？
安总：其实现在是遇到发展瓶颈了。从一家店到二十多家，然后发展到现在100多家三个品牌，现在也开始在外省做加盟，越来越力不从心。我觉得我们公司现在欠缺一批能够与我探讨公司发展方向的人。也缺乏优秀的人才，说实话，张总您应该清楚我们公司的版块，就是我们从创业到现在，时间很短……这是我现在最大的困惑。
张舟：速度又很快。
安总：能做到今天，有很大的运气成分在里面。
张舟：安总，要想让你们集团脱离困境，需要去“全才化”及摆脱对能人的依赖，而不是哪个店生意不好，就换一个能力强的老总；这样容易被职业经理人绑架。应多培养专才，这也是国内餐饮企业与国外连锁企业用人的最大不同。有国外连锁品牌工作经历的管理者一般是专才，很难适应当前国内餐饮企业。
企业营运体系，我们可以换一个思路，从三个层面来重新理解。最低的层面是督导检查体系；督导检查做得好，就是培养专才的一个重要途径，从实战中训练人，培养人，不需要他们太多理解，知道怎么做就行……传统的餐饮是全才，可企业想要扩张真正需要的却是专才。
专才是指专人专职，一旦他离开你的集团他就啥都不是。督导就只是一个在企业运作过程中的执行和回馈过程，完成的是一个从基层人员到中级或高级管理干部的一个孵化过程，构建的是一个由全才依赖体系逐步走向专才体系的过程。这是你们当前要理解的第一个层面。
第二个层面怎么理解，在督导体系之上的营运体系。营运体系它一定要在一个平台上去构建，才能达到我们想要的效果，你可以选择其他的平台，但一定要在一个平台上构建你企业的营运体系。那么，最后还有一个顶层问题，叫管理设计。刚刚你们说的问题，现在扒拉下来至少是9个或10个问题。这就像一摊乱麻一样，解的顺序不对，它就越解越麻烦。首先应该解哪一个结？我跟大家稍微分析一下，主要就是核心指挥体系的问题，一个是集团的指挥体系，一个是单店的指挥体系及两层指挥体系的链接。
就以您目前的这种情况，如果这么多的问题都要抓，10分的力投入，每个问题最多3分的效果，而抓主要核心的问题，投入十分的力，至少有7分效果，而其他的问题又是依附于这个核心问题，至少也有五成的缓解。
安总：核心指挥体系怎么抓呢？
张舟：首先是两个层级的高层指挥者的干部队伍建设。第一，总部集团的高层队伍的建设，不要像现在这样每天都是就事论事，事情要去找人，而不是人去处理事。没有形成合力，就会有意无意的形成一种内耗。这种内耗不是说大家一定要闹别扭，而是大家彼此各成一派，没有形成一种合力。
第二层是总部对垂直领域的，主要是直营店部长层级以上一个体系和反馈的问题，以及如何与总部对接。核心指挥体系包含这些人：参与经营和营运事务的股东，总部部门负责人，单店负责人及单店的三位骨干……
安总：现在我们最大的问题就是如何做到同频？
张舟：如何同频，以总部指挥体系为例：每个月全总要做什么样的事情，如何小结的，下个月准备做什么，他先要告诉总部的其他同僚，其次要上报安董事长，当然这种告诉方式，有别于传统，一定要在刻度嘟嘟中实现，怎么实现，我们的老师会出咨询方案告诉你们。其次，月度一般是目标，过程如何处理呢，今天准备解决的是什么，今天的总结是什么，明天我如何计划，需要上下左右同屏。什么叫上下左右同屏？比如，郝总你肯定要将今天的工作内容及进度，首先告诉其他四位总监，这样部门与部门之间不容易形成内耗，容易形成合力，其次要同步通知到你的直接部属，让他们知道，我领导在干嘛，他们不自然的就会去配合；这也减少无意或者有意的欺上瞒下，最后要让领导知道……
至于你们所说，现在先把部门责任分清，职责分清，建立制度，这肯定是缘木求鱼……当前你们的企业，形成机制比建立机制更重要，按照我们刚梳理的思路，坚持一个月后，部门真实的分工，相互的职责会自发的形成，这个时候再建立机制。
安总：我们企业的管理干部总是喜欢站在本位思考问题。
张舟：我们要破解，一定要建立一个换位思考的机会。那我们就可以采用总经理值班制，可以挑选三个总监，每个总监担任一个月的值班总经理，值班期间，对当月目标负责，负责当月整个集团的统筹，负责体系优化，当然优化的方向与目标由他个人提出来……
安总：谢谢张总，今天说了很多，要好好消化，我今晚最多记住两个字同频，上下左右同频。
郝总：感谢，我今天感受最深的，如何从0到1，形成机制比建立机制更重要……
张舟：对，上下左右同频，才能形成合力；上下左右同频，首先是干部队伍，尤其是核心干部队伍的打造，第一步从核心指挥体系的三个层面同步开始。
- 该帖于 2017/3/25 10:42:00 被修改过
