目前，中国经济、世界经济处于模式转换当中。企业也是处于模式转换的关键时期。企业的模式转换，不仅仅是线上线下的融合、产品的升级换代，是需要基于当前的消费变化、互联网环境下对社会产生的深刻影响，需要对企业的产品模式、营销模式、企业的商业模式、企业的组织模式进行系统转换。
当前环境下，需要企业特别保持清醒头脑，准确判断当前环境。对企业发生的问题有一个冷静的判断，准确地把握，找准造成企业问题的准确方向，以便快速反应，及时应对。
要全面分析企业所面对的环境，对消费环境的新变化、互联网环境带来的新变化，对企业产品模式、营销模式、商业模式、组织模式带来的新的影响，要有一个系统的分析，要明确把握，这些变化对企业的影响是来自一端?还是来自多端?是一端的问题解决一端的问题，是多端的问题，必须全面解决系统化的问题。否则难以形成良性的企业运行。
要深入分析现阶段企业所面对的深层次问题。目前，表面上看是企业所面对的经济下行、不景气的经济环境所带来的业绩下滑问题，但归根结底的问题什么?企业的本质是要根据环境的变化，不断变革调整自己。市场经济环境下，真正考验企业的是企业的变革理念、对市场变化的洞察力、面对市场变化的创新力。
所以，在当前环境下，确实需要全面分析企业环境，准确把握未来走向，作出科学正确判断。
一、新常态，带来的新变化
2016年，中国经济保持6.7%的增长速度，在全球主要经济体当中位居第一。2017年中国经济的增长速度为6.9%，保持平稳增长态势。
经济学家马光远的观点：中国经济虽然脱离两位数的增长区间，但到目前，6.7%的增长速度依然属于高位。目前的中国经济总量已突破70万亿，属世界第二大经济体，较美国、欧盟、英国、日本等其他经济体目前的增长速度来看，每年保持6%以上的增长速度，实属不易。
“新常态”一词是习近平总书记2014年5月提出的。他说：“中国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”
在新常态环境下，经济增长速度从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动;
新常态主要特点：
1、速度——从高速增长转为中高速增长;
2、结构——经济结构不断优化升级;
3、动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
新常态给中国带来新的发展机遇：
1、经济增速虽然放缓，实际增量依然可观。
2、经济增长更趋平稳，增长动力更为多元。
3、经济结构优化升级，发展前景更加稳定。
4、政府大力简政放权，市场活力进一步释放。
新常态的九大特征
1、模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流;
2、基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现;
3、我国低成本比较优势发生了转化，高水平引进来、大规模走出去正在同步发生;
4、新兴产业、服务业、小微企业作用更凸显，生产小型化、智能化、专业化将成产业组织新特征;
5、人口老龄化日趋发展，农业富余人口减少，要素规模驱动力减弱，经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步;
6、市场竞争逐步转向质量型、差异化为主的竞争;
7、环境承载能力已达到或接近上限，必须推动形成绿色低碳循环发展新方式;
8、经济风险总体可控，但化解以高杠杆和泡沫化为主要特征的各类风险将持续一段时间;
9、既要全面化解产能过剩，也要通过发挥市场机制作用探索未来产业发展方向。
从目前的宏观环境来分析，中国经济发展步入新常态，是一个不争的事实。如何理解新常态?新常态环境下带来的都是问题?还是在模式转换环境下产生新的机遇?需要企业根据自己的实际理解提出不同的解读。
企业必须要准确把握环境变化，及时适应环境的变化。宏观经济发展已经步入新常态，企业必须尽快熟悉、把握、适应新常态的环境变化。
新常态带来新变化，新变化必然蕴含新的经济增长机会，带来企业新的发展空间。如渐成主流的个性化、多样化消费变化带来的新机会;新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现;新兴产业、服务业、小微企业作用更凸显带来的新机遇;更多依靠人力资本质量和技术进步带来的新要求;市场竞争逐步转向质量型、差异化为主的竞争带来的新挑战;
核心的问题，是企业在新环境下，必须以变应变，全面把握新常态环境下的新变化，及时适应新变化，积极寻找新环境下企业发展的新机会、新机遇、新路径、新模式。
二、新消费，消费升级对企业的显著影响：
把握消费变化，是认清当前环境变化、适应当前经济环境变化的核心。
越来越多的行业主流观点逐步统一为：目前时期，消费需求不是在减少，而是在发生改变。根据本人的分析、观察、研究，完全赞同这一观点。目前，消费市场正在经历由传统的消费主导时期，步入新消费时期。
什么是传统消费时期?所谓传统消费时期就是以满足基本消费需求为主体的时期。所谓基本消费需求就是以人的生理需求为主体的消费需求时期，简单地说，就是基本的吃饱的时期。
什么是新消费时期?就是人们在基本需求得到充分满足后，所表现出来的围绕心理需求发生的更高品质、更深层次、更广范围的消费追求。
分析在新消费环境下，目前主要表现在以对健康、快乐、休闲、社交、文化、娱乐等领域所表现出来的消费需求，具体体现在对吃得健康、快乐工作、运动健身、生活休闲、旅游休闲、社交娱乐、休闲减压、个性时尚、文化消费等方面的消费需求。
目前，许多新的消费需求已经成为人们日常生活非常重要的生活理念，如健康已经成为了地位的象征。越来越多的消费者选择在社交网络中分享健身课程、运动休闲服装、健康食品和疗养度假。
同财富一样，健康的生活方式也正在成为地位的象征性符号。智能化的可穿戴设备让健身运动成为一种可供攀比的竞争性数值，越来越多的消费者愿意为酒店或邮轮的豪华护理中心而非奢侈酒吧付费。咖啡文化已成为很多人的一种生活方式。饮食健康也成为消费者关注的重点——昂贵而充满异国情调的进口食材往往成为“健康餐饮”的同义词。
新生活理念、新需求，必然产生新消费。但新消费与传统的基本消费已发生显著变化，有非常大的不同点。
系统分析目前在新消费环境下，意识消费主要呈现以下特点：
个性化：
正如每个人对健康、快乐、休闲、社交、文化、娱乐等方面的理解是完全不一样的，因此，在这一时期，每个人对意识消费的认识也是完全不同的，每个人有不同的认识，有不同的解读。
因此，意识消费所表现出来的是个性化的。意识消费需求没有一个统一的标准，难于形成统一的解决方案。意识消费需求，更多的表现是“千人千面”。
模糊化：
正因为是意识消费，对消费者来讲，他的需求更多是一种模糊化的需求。也就是说，目前消费者已经产生了强烈的“健康、快乐、休闲、社交、文化、娱乐”的需求意识，但要用哪些消费来满足这些意识需求，消费者本身也不清楚，他在寻找，在关注。如果有能刺激他的需求意识的产品、场景、体验，就会引发他的消费兴趣。如果不能刺激他的需求意识，就很难引发他的消费兴趣。
潜力大：
分析在目前阶段，消费者的意识消费非常巨大，意识消费已远远超过基本消费需求。
在目前阶段，整体收入水平在提升，以中产阶级为代表的中高收入群体在扩大，同时，小资的生活方式会像病菌一样快速“传染”。收入的提升、需求理念的改变必将催生更大的消费需求;
在目前阶段，基本消费需求在减少，份额降低。而消费者的更多的消费需求，已经转向意识需求。
意识需求是一种升级的需求，相对基本需求来讲，他是一种高端化、品质化、层次化的需求，它是一种来自于更多方面的需求。因此讲，意识消费需求潜力非常大。
需要挖掘
由于意识消费是一种模糊化的消费需求，他不会直接表现出来，不会直接呈现给商家，因此，意识消费需求需要挖掘。
他需要厂家、商家要充分分析、准确把握现阶段消费需求的特点。当然，这种分析、把握不会是只是简单的、基于表面上的把握，需要紧密结合当前消费需求，挖掘深层次的消费特点，把握本质的、趋势性的消费变化。
要为消费者提出完整的、系统的、准确对接的、合理的需求解决方案。面对意识消费，对商家、厂家来讲，不能仅仅是简单的商品提供，需要厂家、商家要切准各种不同的意识需求，提供相应的完整解决方案。
要提供完整的场景展示，去激发意识需求，要通过这种有效的展示，刺激各种意识需求，引发消费。
迭代化：
目前，许多厂家、商家感叹现在的消费需求难以把握，其主要原因源自于这种迭代化。
目前的消费需求，表现为三期迭代：集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅整体消费者市场表现为三期迭代，单一消费者个体也是表现为三期迭代。
在三期迭代的消费环境下，消费需求表现得更为复杂，消费者既重视满足基本需求，又重视消费品质，又关注消费体验。传统的简单商品表现手段、只能满足基本功能性需求的商品，难以满足三期迭代的消费需求。
目前的消费者，不仅仅关注买到商品、满足基本需求，也不仅仅关注买到品质商品，还特别关注在不同场景下的消费需求是否能够得到满足。如：那些食品、用品可以满足运动场景的需求，那些可以满足家庭场景的需求，那些可以满足旅游场景的需求。
三、新零售，面对新消费更加精准的行业整合提升：
目前，对新零售的关注异常火热。生产企业、渠道商、终端零售商，线上线下企业都在关注新零售。
分析在消费发生显著变化的环境下，作为直接为消费者提供服务的零售环节，快速变革新零售是必然要求之一。
作为目前在行业备受推崇的盒马模式，是大家比较公认的新零售模式之一。近日，其创始人侯毅在公开场合亲自做了解读。其中确实有非常价值的方面，值得关注。
侯毅表示，“盒马鲜生从创建第一天起，关注的就是要为消费者创造什么样的价值”。互联网零售重构以后对消费者带来的价值，回归零售业本质，这才是新零售所需要的。
第一，我们的消费者是谁?
从盒马鲜生来讲，80%的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民，他们是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。所以基于这样的消费理念，盒马鲜生重新设计了一套消费价值观。第一个叫新鲜每一刻，新的生活方式就是买到的商品都是新鲜的，每天吃的商品都是新鲜的。由于互联网的产生，消费者任何时候都可以下单购买所需的商品，而快速物流，可以随时送货到家，让消费者在上班时间也可以买菜。所以盒马鲜生把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿饭正好吃完。放弃了客单价的理论，消费者追求的是新鲜的生活方式，所以盒马鲜生里面买的所有商品仅供你吃一顿饭。将来冰箱就已经不需要了，你需要什么就买什么，盒马鲜生会快速的送到你的家。所有的商品都是小包装的，不追求原来所谓的批量、大包装，盒马鲜生所有的商品只用一次就够了，永远让你吃新鲜的。新鲜每一刻，让大家的生活品质得到保障。
第二，叫做所想既所得，手机点点商品送回家。
当你在上班的时候，当你突然有事没有时间去买菜的时候，你可以在盒马鲜生下单。比如说下雨天我们盒马鲜生的线上销售非常火爆。从消费数据来看，盒马鲜生提供的线上商品和线下商品是完全同一商品、同一品质、同一价格。所以新零售的本质是基于移动互联网时代、基于不同场景下的不同的消费模式，不存在线上好了线下就不好的问题。因为很多时候周六、周末还是需要三口之家到店里逛逛、玩玩，很开心。所以新零售是满足消费者在不同场景下的需求，所以让消费者的生活更加方便是盒马鲜生的使命。
第三，盒马鲜生的一站式购物模式。
盒马鲜生不单单是门店到消费者、消费者到门店。同时利用互联网技术来扩大盒马鲜生的品类，有B2C的频道，盒马鲜生有门店，面积有限，希望线上扩大。同时扩建了绿色频道，来满足稀有商品的消费需求，你可以在盒马鲜生买到5千块一条的野生黄鱼，这些高档食材原来在超市根本就买不到，今天可以在盒马鲜生上买到。推出各种各样的预售商品，来满足消费者的各种需求。所以盒马鲜生是围绕吃来定位的，会满足你所有吃的问题，提供吃的所有产品，所以一站式服务我们具备巨大的商品竞争能力。
第四，年轻人最喜欢的，就是让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐。
盒马鲜生不断推出了各种各样的活动让消费者参与，让80后、90后消费者在家里做每一顿饭的时候都能够体现他的价值。所以盒马鲜生在整个店里面设置了大量的分享、DIY、交流等等。让“吃”这件事变成娱乐、变成快乐，消费者就会产生强烈的黏性。盒马鲜生就是基于消费者体验重新创造了一种新的生活方式，让大家生活更加美好、更加开心，这是盒马鲜生从创建以来一直追求初衷。
未来门店的价值主要有三方面：第一，消费者对品牌与品质的认知。消费者要到你线上买东西，首先要对你的品质有认知，实体店可以为消费者做很好的展现;第二，消费者需要到门店里互动;第三，要有离消费者最近的物流，快速与消费者发生关系。所以，未来的新零售一定是线上为主。
盒马模式在以下方面颠覆了目前的百货、卖场、便利店的零售模式：
----更精准的目标消费者定位，更精准的目标消费者需求场景定位;
----以目标消费者需求场景为中心的品类组合，彻底打破以传统的以商品为中心的品类组合;
----门店的商品经营更加切入消费者生活，使消费者的生活更加便利、快捷、时尚、休闲;
----线上线下的高度融合，不论是线下店的体验价值，还是线上消费的便利快捷，以及与平台企业的高度融合，扩展更大的消费空间，均为消费者者带来了更好的消费体验。
以盒马为代表的新零售，因其较好的切中了目标消费者的需求场景，受到了消费者的欢迎。其发展也必将冲击和影响目前的零售形式。
目前不仅仅是盒马，永辉企业、三只松鼠等企业都在积极探索新零售。新消费的变化，必将加速推动新零售的发展。相信，未来必将会诞生更多的新零售形式。
四、新快消，快消品市场、渠道的变化
新常态的大环境，新消费的大变化，不仅仅是影响新零售的发展变革。目前对整个快消品行业带来同样的影响。特别是在商品和渠道的变革方面。
目前的市场快消品，主要存在以下问题：
千店同品：确实是非常严重的千店同品。目前，上到一线城市，下到乡村，从百货店，到路边小店，从食品，到其他各个品类，商品完全集中于几个品牌，不论是饮品、休闲食品、粮油，还是个人清洁、纸品等。
这样的市场环境，千店同品的市场商品，对消费者没有新鲜感，天天看到的是同样的商品，每个店看到也是一样的商品，这样的商品，这样的店如何去吸引顾客???
高度同质化：目前，快消品市场同质化非常严重。不仅在商品品质上高度一致，甚至在外观上也是高度一致;大厂家与小厂家高度同质化，品牌厂家也是高度同质化。在同质化的市场环境下，市场竞争已不是商品的竞争，变成为渠道的竞争、价格的竞争、促销的竞争。最终导致在同一层面上的恶性竞争。
过度依赖爆品：目前，快消品市场营销，过度依赖爆品冲销量;过度依赖特价、促销点燃爆品。市场营销失去了挖掘消费需求、满足顾客需求的本来含义。由此导致，商品生命周期缩短。目前，这种爆品营销的理念、模式已不适合消费需求的变化。
诉求点模糊：正如在前面分析做讲到的，目前市场上的快消品，大多处于满足顾客基本需求的阶段，因此，大多商品定位是满足消费者基本功能需求，商品的诉求点定位模糊，商品的诉求点定位，与消费者的新的变化不相吻合。也就是目前的快消品，大多依旧定位在满足消费者基本需求。
消费场景模糊：在目前市场商品极大丰富、商品功能不断延展的环境下，许多商品必须通过搭建合适的消费场景，把商品的价值，充分展现给消费者，才能吸引顾客、提示顾客购买。目前，多数商品缺乏这一意识，使大多的商品，泯灭在茫茫在的商品大海之中。对于消费者的价值，没有得到有效挖掘。
体验模糊，缺乏顾客的参与互动：目前许多商品的开发，一般基于厂家对市场的认识，研发人员对消费者的把握，缺乏与消费者的互动、参与。这种市场商品开发模式，已不能适应当前互联网时代，消费者广泛具有的参与、互动诉求。
快消品突围方向：
借用青啤董事长孙明波的观点思路：企业不可能用一种商品应对所有顾客。快消品的突围核心是：企业要以更加精准的市场细分、定位更加精准的目标顾客，系统、深入分析目标顾客的消费需求变化特点，深入挖掘目标顾客的潜在需求，实行更加精准的商品开发与营销。
简单说：商品开发关键是要针对目标顾客的哪些需求?在那个场景下的需求?用哪些商品?满足消费者在不同场景之下的消费需求。
1、按功能方向的深度发展：
--按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。如男士个人皮肤护理用品，以往简单的像大宝之类的个人护肤用品，目前已发展成为补水的、补充营养的、清洁的、保湿的等，还包括面膜、水剂、乳剂等不同系列的全系列产品;厨房清洁用品，以往简单的厨房餐洗净，现在已发展成为清洗水果、瓷器、玻璃、不锈钢、微波炉、烤箱等完整系列产品;目前，这种功能上的深度发展，因其比较好的满足了消费者的需求，已经非常广泛、深入的得到了消费者的欢迎，成为若干品类的市场主导。
--按消费习惯变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品，是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。
--按消费方式发生的深度延展：新的消费方式，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。
--按不同消费需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费场景，引发不同的包装需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等，对商品的实际需求是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费方式上的需求。
2、按场景方向的深度发展：
在商品极大丰富，商品功能纷繁多样的市场环境下，商品的开发必须以消费者的消费场景为出发点，开发适合不同消费场景需求的商品。如运动、办公、休闲、旅游、电视、电脑、、、、、、不同的消费场景，即便是对同一品类商品的需求，也是有较大区别。
场景化就是要按照目标消费对象，在其日常的生活方式划分相应的生活情景区，在每个生活区，按照其消费方式搭建消费场景，目的使顾客按照场景找到对应的需求商品，满足消费需求。
3、按参与、互动方向的深度发展：
参与与互动，是互联网社会的基本特点。
在互联网环境里，社会变得更加开放，不论是国家、地区、企业、个人完全生活在一个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化，每一个社会单元，都可以在互联网上取得相同的信息;小企业、社会底层取得信息，不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。
互联网对任何社会单元，都没有区隔，人人都可参与，人人都可分享，人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与企业的关系来讲，形成了明显的去中心化。从一定意义上讲，在互联网上不存在科层制，只有平台与用户之分。
基于人们交往和自我实现的需求，从一定意义上互联网实现了全球互动，最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线，各个单元可以充分互动。这种互动，更进一步加深了社会单元的交往，形成更紧密关联，可以更好减少资源、信息错配，可以变现为更好的商业价值。
互联网本身就是无边界的，它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界，带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里，任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”，所有互联网上的资源，都会成为企业的资源，企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门，互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化，互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;
基于以上的社会现实，企业的产品开发，必须走与消费者参与互动的开发模式。“互联网就是企业的研发部”，“顾客是企业最好的研发人员”
目前我国快消品流通渠道存在严重问题：
价值扭曲：
由于受市场竞争，渠道竞争，终端竞争的影响，目前，快消品市场存在严重的价值扭曲现象。更多的渠道费用、广告费用、陈列费用、终端费用等包含于商品价格之中，严重损害了消费者利益。厂家的价格体系包含了大量不合理的渠道费用、广告支出等，经销商包含了不合理物流费用、资金费用、人力成本、终端费用的价格加成。当然所有这些费用，最终都会转嫁到消费者的头上，但反过头来受损害最大的必然是厂家、经销商、终端。损害整个快消品市场健康发展。
各自为战：
厂家、经销商、终端各自为战，各算各的帐，各打各的算盘，难以形成行业合力。不利于规模化企业和规模化经济的发展。
效率低：
由于环节多，各自独立，导致行业运行效率低，对消费变化反应慢，新品开发、上市慢，环节之间配合度差，这种市场模式不能适应市场快速变化的要求。
成本高：
厂家各自建立自己的经销商渠道，各自为战，经销商各自负责自己的业务，重复市场拓展、重复物流等问题严重。导致厂家、经销商、甚至终端难以为继。
线下渠道成本高，线上渠道成本也面临高企。据有关报道反映，600万家淘宝店，盈利门店不超5%，形势非常严重。
根据目前的市场环境和发展要求，结合线下渠道及线上渠道的发展实际，企业要站在更高的角度、更全面的角度、更系统的角度重新规划快消品渠道的变革。
全产业链模式：
从企业规模化发展需要角度考虑，和一些大量消费的快消品品类特点分析，对以一些规模化经营为主体的企业，如啤酒企业、饮品企业等，必须调整建立全产业链模式。
所谓全产业链模式，就是企业要建立基于生产、销售、流通环节、物流、终端等各个环节的全产业链渠道整合。建立全产业链的目的，就是企业要把影响发展的最关键因素----销售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道质量，降低产品渠道成本、流通成本、终端成本、广告成本。
建立企业全产业链模式的路径，可以采取自建渠道的方式，也就是企业采取自营或加盟的模式，建立自己的流通渠道和终端市场网络;可以整合现有的规模流通企业、终端企业。可以参股、收购现有企业。
平台模式：
对中小规模生产企业，非常需要类似于阿里零售通一类这样的平台模式，实现产品的销售。这样的企业，受规模小的影响，难以在渠道建设上更大的市场投入，但有增加销售的迫切愿望。借助这样的批发平台，可以实现更大的销售市场。
全渠道模式：
在当前互联网应用快速发展，移动互联快速发展，不断诞生新的互联网商业模式，线上零售快速发展，线上批发快速发展的新时期，快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势，及时变革自己的经营思路，特别是传统企业，既要消除对线上模式的抵触，也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市场的选择，是客户的选择，更是消费者的选择。
目前，企业在变革线下渠道的同时，必须同时发展线上渠道。当然，在目前线下渠道占据主力，发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻，企业的决策者越要保持清醒，结合自己企业的实际，全面分析自己企业的优势与问题，拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。
经销商模式：
经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务，要尽快转型，转向小品牌，转向市场空间大的品牌。经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖，逐步形成自己的市场优势，逐步强化自己的市场优势，如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖，必然使自己的经营一直处于被动状态之中。
同时，经销商要尽快转型，由产品销售型，转向服务推广型。或者与品牌企业合作，转变为品牌企业的市场推广，或者与电商平台企业合作，成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展，商业模式的进一步优化，服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。
C2M模式：
这一模式，必将以其先进性，更能体现和满足消费者个性化需求，发挥零库存的企业经营优势，进而所表现出来的效率更高，成本更低，对消费者服务更精准得到更快的发展，在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。
快消品市场存在的问题，已经对包括零售在内的各个环节带来严重影响。快消品从商品到渠道的变革也必将对连锁企业的发展变革带来推动。
五、新环境，互联网环境下带来的新影响
互联网对全球发展的影响是巨大的，是多层次、多方面的。首先互联网作为一种信息传输的手段，以其高效率，对全球发展的影响有目共睹;其次，互联网应用的高速发展，创造了新的电商零售模式，并获得了快速发展;更为重要的是，在互联网快速发展的同时，互联网思维已经颠覆传统思维方式、颠覆传统科技理论、经济理论、管理理论。特别是在企业管理理论上颠覆性变革。
互联网时代颠覆了传统时代的企业管理理论，比如现代企业管理理论体系有三位先驱：美国人弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”;德国人马克斯·韦伯的科层制、官僚制;法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论。但在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。
首先，互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田?因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田则要少得多。
第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
同时，互联网时代的思维方式，已经对80后，特别是90后、00后这几代人的思维方式、生活方式，产生巨大影响，这种基于互联网社会的思维方式、生活方式，必将反过来对经济、社会、政治，包括快消品、零售业带来巨大的影响。
分析互联网思维方式、生活方式，与传统方式相比，有以下特点：
开放：在互联网环境里，社会变得更加开放，不论是国家、地区、企业、个人完全生活在一个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化，每一个社会单元，都可以在互联网上取得相同的信息;小企业、社会底层取得信息，不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。
参与：互联网对任何社会单元，都没有区隔，人人都可参与，人人都可分享，人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与零售店的关系来讲，形成了明显的去中心化。从一定意义上讲，在互联网上不存在科层制，只有平台与用户之分。
互动：基于人们交往和自我实现的需求，从一定意义上互联网实现了全球互动，最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线，各个单元可以充分互动。这种互动，更进一步加深了社会单元的交往，形成更紧密关联，可以更好减少资源、信息错配，可以变现为更好的商业价值。
无边界：互联网本身就是无边界的，它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界，带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里，任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”，所有互联网上的资源，都会成为企业的资源，企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门，互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化，互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;
0距离：互联网实现了各个社会单元之间的“0距离”，实现了企业各个单元之间的“0距离”。使各个单元之间的交流、沟通、分享、管理变得非常简单，把各个单元之间的距离会变得越来越近。会使一些事情变得更加有效率，关系更加紧密。
生态系统：互联网打破了以往的商业规则，把许多有价值的、可以标上价格出售的东西，成为“免费午餐”。生态系统成为书写新的商业模式的主导。互联网环境下，许多商业模式已经发生颠覆。已经由以往简单交换式的商业模式，变成为更深、更长的商业模式;已经由买卖式的商业模式，变成为更加复杂的商业模式。
自由选择：互联网增加人们的选择空间，使一切包括消费变得更加自由。
圈子、社群：互联网使一些传统的社会关系被淡化，一些基于互联网的新的社会关系快速建立。微信群、网红、粉丝越来越成为新的社会关系主导，并在发挥越来越大的影响。据有关报道，美国候任总统特朗普社交平台粉丝量1700万，影响巨大，甚至成为左右其胜选的决定因素。
情感：在互联网时代，被互联网主导的80、90、00后一代人，他们的情感已基本上被互联网所替代，他们的生活已完全互联网化，并且这种生活方式，逐步向70、60甚至50后转移，使更多的人成为了“手机一族”“低头族”。人们的情感逐步被互联网化。
总的讲：贴近用户、平等开放、口碑传播是互联网思维的最显著、最突出的变现。
在互联网思维的社会环境下，企业表现出来的不适应
在这种互联网思维、互联网社会、互联网生活快速发展的今天，目前的企业，对这一社会、消费者的巨大变化，反应严重滞后。在互联网时代已经形成，互联网思维已经对全球社会产生深远影响，在中国社会已经完全融入互联网化的今天，企业在理念、体制、机制、流程、模式、分配等多方面表现出以下的不适应：
----连锁机制与互联网化的不适应：连锁机制是这二十年来连锁零售业快速发展的重要模式，正因为连锁化的发展模式，推动了零售企业的快速发展。连锁零售模式的核心就是：标准化复制、流程化运行、中心化管理。不论国际连锁巨头，还是国内新兴连锁企业，都是走的标准化复制，到目前造成的结果，正如国务院文件所指出的“千店一面”;企业内部严格的流程化管理，包括各个专业的流程化、各个环节的流程化。流程化从一定意义上讲可以解决企业内部的管理效率问题，但带来的问题是各个环节的机械化、流水线式的被动执行;对所有的连锁企业都表现为高度的中心化管理，也就是总部高度集权，对开店规划、商品采购、商品配置等一切，完全置于总部的统一管理之下。
目前分析，这种连锁机制与互联网思维完全背道而驰，连锁零售模式正在失灵。这种连锁模式，在目前的互联网社会环境下，不论对顾客一端、还是对供应商一端、还是在企业内部对门店端、员工端来讲，都表现出与当前社会思维文化的不适应。导致的是严重错配：门店越来越脱离顾客、企业越来越脱离社会资源、总部越来越脱离门店、上级越来越脱离下级。这种局面的发展，是非常危险的。
----高度的中心化：连锁企业的中心化管理，在一定历史时期发挥了效率和规模的价值作用，但在目前的互联网时代，已不适应，他的效率价值、规模价值已经发挥反向作用。
在总部高度集权，店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下，造成企业内部的氛围是：“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面，看是有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责，但在问题面前，表现出企业运行的混乱、无序。
走访目前市场上的很多家企业的门店，店面确是按照总部的标准化开出来的门店，整齐规范，但生意很差。在这种情况下，听到的是总部对门店、门店对总部的相互埋怨，是相互之间的无可奈何。在业绩发生严重下滑的情况下，甚至找不到一个真正能承担责任的部门和环节。
这种情况已经非常严重，外资连锁巨头企业，包括卖场、便利店、百货企业表现的更为突出。这一严重不正常的企业运行，是非常可怕的。企业运行的质量与效率之所在，最为关键的是要企业的各个环节、各个部门、各个层级都能够最大限度的发挥自己的作用，最大程度的发挥自己的能动性、创造性。
中心化模式的企业运行体制，与当前互联网思维模式环境下，严重背离，致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果，必须要予以变革。
----企业的管理运行效率越来越低：用顾国建先生在十几年前给连锁超市下的定义当中讲的：连锁超市是采用大工业的分工机理，实行专业化的分工管理。在互联网时代的今天，传统经济学意义上的分工原理正在被颠覆。许多企业、许多商业模式正在变得越来越让人看不懂，到底是制造企业、还是服务企业、还是高科技企业。制造企业与流通企业的界限越来越模糊。企业内部的各个专业的运行变得越来越交叉，企业许多的创新、研发，不是来自研发部门，而是来自客户需求。
在此环境下，“采用大工业的分工机理，实行专业化的分工管理”的连锁零售企业，其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策，需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。
这样的企业管理效率，这样的责任不清的企业管理模式，是严重不能适应当前环境下的经营需要的。必须要予以彻底变革。
----严重缺乏参与、互动的企业模式：在互联网时代，参与与互动已成为一种非常重要的社会习惯与有效链接方式。参与与互动是一种手段，但最终会产出效果极佳的经营成果。目前连锁零售企业的经营与企业管理，严重缺乏与顾客、企业内部、其他社会资源的有效互动。
表现在：企业以自我的方式开店;顾客与门店之间、企业之间是简单的购买关系;顾客之于门店就是简单的购物场所;门店、企业与顾客之间缺乏有效链接;顾客在消费前、消费中、消费后缺乏参与与互动;企业与顾客之间除了购买关系之外没有任何的价值关系。这种关系必然导致的是脆弱、不稳定。在目前如此竞争激烈的环境下，在顾客更多消费选择的环境下，如此的顾客关系，难以维系与支持零售企业的健康发展。
企业必须要结合互联网时代顾客所表现出来的参与、互动的需求，借助互联网手段，创造更多的机会，提供更多的条件与顾客保持参与与互动，并且以有价值的参与与互动，切实强化与顾客的有效链接。保持紧密、稳定、健康的顾客关系。
包括在企业内部运作上，也要创造更多的总部与门店，上级与下级的参与、互动，保持实时在线，保持紧密链接。
----严格的企业边界：早在十多年前，彼得·圣吉在第五项修炼中，就指出了无边界企业的发展趋向。互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前，连锁零售企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源，可以获取更多的企业管理资源，实现服务外包，可以实现更大的无边界发展。
但现实中，零售企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品;企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。
----传统简单化的商业模式：传统零售的商业模式是简单的买卖+促销的商业模式。这是一种非常简单的商业模式。在这种商业模式基础上建立起来的零售与顾客的关系，是非常纯粹的买卖关系。这种关系非常脆弱、非常不稳定。即便是目前一些企业加大会员的管理力度，也没有根本上的突破。
在互联网时代，在互联网思维的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任与更多价值基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感与价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业参与市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。
----缺乏有效的链接手段：目前，实时链接已经成为一种社会常态。实时链接是互联网社会的重要标志。但零售企业严重缺乏对这一现象的关注，缺乏采取有效的手段与顾客实时链接，缺乏有价值的内涵保持与顾客的有效连接。
链接是一种手段，但它必将转化为一种非常重要的商业价值。实时链接可以黏住顾客、增强企业价值、实时信息推送。实时链接，空间无限。
目前连锁化零售模式正在失灵，突出表现在：
对市场变化反应失灵：目前的连锁零售企业，完全按照一种标准化、格式化的开店模式，包括百货店、大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式，去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求，对市场反应失灵，是严重的以自我为中心，忽略对顾客需求把握的表现。导致的是千店一面。这种现状，在市场竞争一般的情况下是可以的，但在市场竞争非常激烈的情况下，是非常不适应的。
对消费变化反应失灵：当前，消费的变化是更加追求个性化、多样化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，必须发展差异化经营，才能克服目前的零售经营的困境。
顾客的需求是在不断变化的。并且这种变化的速度，会随着经济的发展、社会的进步、收入的增加越发会加快。
顾客的需求简单来讲分为三个层次：现实需求、潜在需求、个性化需求。现实需求是已经表现出来的需求，潜在需求是已经存在、但尚未表现出来的需求。在目前，消费已经达到一定层次的阶段，现实需求的份额在变小，潜在需求的份额在变大，也就是说消费者在逐步产生越来越大的潜在需求，这个市场越来越大，但是这个需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出来了，就是一个巨大的消费市场。如现在已经形成的孕婴童市场、休百市场、运动市场等等。
必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化，必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化，完全失去了对顾客的吸引，顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革，打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格，打破顾客对零售企业品牌的定格。
对门店变化反应失灵：目前的连锁企业，严重忽略了对企业各个门店的关注，必须明确，连锁企业的健康发展，是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。
对企业内部变化反应失灵：目前，连锁企业普遍的、越来越严重的表现为：企业管理效率降低、成本上升、离职率升高等问题。分析造成这一问题的主要根源是连锁零售机制与当前的互联网社会思维极不适应。在总部高度集权，店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下，造成企业内部的氛围是：“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面，看似有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责，但在问题面前，表现出企业运行的混乱、无序。
中心化模式的企业运行体制，与当前互联网思维模式环境下，严重背离，致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果，必须要予以变革。
如何进行变革?主要应从以下三个方面进行调整：
去中心化：去中心化变革，是在当前社会环境下，包括军队改革在内的所有组织变革的重要方向。结合连锁零售企业的实际，连锁零售企业的去中心化变革，主要就是切实建立以门店为中心的组织定位，彻底强化门店的经营权利、明确门店的主体经营责任、全面提升门店的自主经营能力，逐步把门店打造成自主经营、自负盈亏、自我管理的经营主体。总部转变定位，转变职能，由职权统揽、责任全担、问题全包的管理中心，转变为创新研究、门店指导服务、门店监控等方面上来。
在这一方面，核心有两点：
一是要把门店打造成独立的创客组织，使门店自主经营，独立承担经营责任，自负盈亏，从而最大限度的解决责任主体问题，调动门店的经营创造力和主动性。
二是关键在于总部的职能转变：
--要放权：要把关系到门店的经营自主权全部下放到门店，包括门店规划、布局调整、商品组织、促销组织，以及必要的人、财权利;
--要转变职能：总部要把工作重点转变到研究创新发展、为门店提供强有力的专业指导服务、培训服务，以及加强门店的监控管理上来。总部要成为门店的支援中心，成为门店强大的资源后盾，成为企业的人才培养基地，并能保证在放权后，门店能够健康经营。
--降低成本、提高效率：目前连锁零售企业的运营成本大头在总部，影响企业运行效率的源头在总部。总部要压缩各项成本，从各个方面提升运行效率。
组织扁平化：结合当前连锁企业实际需要，要彻底变革目前连锁企业的正三角型的组织架构，建立网状化的扁平组织架构。结合去中心化的变革，在总部职能变革的同时，调整总部组织结构，重点从压缩采购环节、商品管理环节以及非商品经营环节的部门设置、岗位设置，该取消的取消，该下放门店的下放门店。使总部变成组织简单、运行高效、监控有力地总部组织。
流程倒三角化：要根据目前以消费者为中心、门店为中心的经营定位，全面变革企业流程，要由以商品为中心、总部为中心的企业业务及各项流程，变革为以对消费者快速反应为中心，以门店为中心的流程重构。切实提高企业对市场、对消费者、对门店的快速反应响应能力。
连锁零售企业组织机制的变革，是一项非常复杂的系统工程，涉及到企业各个方面的重大变革。目前有三大变革值得借鉴：
海尔的组织变革：目前，海尔企业经过几年的努力，已成功实现由一个传统制造业企业，变身为互联网时代的新组织企业。为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。
在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;
在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;
在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
阿米吧、小组制变革：结合阿米吧模式的组织变革实践，既目前一些电商企业如韩都衣舍小组制的成功做法，阿米吧模式、小组制模式值得借鉴。其核心是把企业经营当中按照客户或按照企业品牌，打造成若干个小型经营组织单体，这些小型组织可以自我组织，自选组织负责人，在组织内部自主经营，自负盈亏，企业为每一个小组织创建相对宽松的经营环境，创造良好的经营条件，每一个小组织实际都是一个具有创新、发展活力的创客组织。
笔者：鲍跃忠微信111246
联商网新零售顾问团高级咨询师
国家商务部万村千乡市场工程专家
鲍跃忠新快消、新零售创新实践工作室
- 该帖于 2017/5/17 9:01:00 被修改过
