主题：首旅如家顾客生态圈：孙坚的大住宿理想国？

锦江82亿收购铂涛，首旅110亿并购如家，酒店巨头为何会屡屡合并？难道酒店业的黄金期真的过去了？作为如家和首旅合并的主角，首旅酒店集团总经理、如家酒店集团董事长孙坚究竟是如何想的？又将会怎么做呢？背后又会有什么样的阴阳谋呢？

首旅如家顾客生态圈：孙坚的大住宿理想国？

文/石章强 谢文静

国内经济型酒店巨头合并主要原因是行业经过十几年的高速发展迎来行业内的三个瓶颈：经济型酒店客源下滑；酒店利润进一步下滑；用户属性更多元且需求更细分，或许是为了破局，所以经济型酒店巨头们纷纷抱大腿。

如家酒店集团作为中国连锁酒店巨头对于酒店业未来的发展自是心知肚明，为迎合并引领酒店业未来的发展，以及解决酒店行业发展所遇到的三个瓶颈，如家迎来了自身的第四次转型，那就是与旅游业的巨头首旅合并。

如家和首旅的合并是如家酒店集团积极布局未来的核心举措和发展关键。

那么，为什么是如家？如家酒店集团又凭什么呢？

如家的四级跳

作为如家多年的品牌战略顾问，锦坤把如家酒店集团的发展分为产品连锁化、品牌多元化、顾客圈层化以及产业生态化四次转型，并且每次转型都是一种质的飞跃和突破。

那么如家酒店集团的四次转型或者说如家的四级跳到底是如何做的？

1、产品连锁化

在如家以前虽然也有经济型酒店，但当时经济型酒店市场价格混乱、服务不标准、入住体验差等等问题在困扰着当时出行的群体，经济型酒店行业内尚未形成标准化和流程化产品和服务。

面对这些问题，如家酒店集团自2002年创立以来，以经济型酒店作为发力点，由此完成自身经济型酒店从0到1的转变，并且门店数量扩充过程中不断完善自身的产品和服务形成标准化和流程化，在统一形象、统一服务、统一标准的指导下极大地增加门店数量，快速的跑马圈地实现门店数量1到N的扩张，为更多的酒店用户带来千店如一的入住体验，实现酒店产品的复制和连锁。

如家酒店集团的产品连锁化发展方式也在指导着整个经济型酒店连锁化的发展之路，为经济型酒店的众多后起之秀崛起带来机会和指引。

2、品牌多元化

在经济型酒店深耕成为经济型酒店巨头的如家，是最先察觉酒店业未来发展趋势与变化。

随着酒店用户需求多元化和细分化，如家酒店集团开始实施第二次转型，便是制定出多品牌战略以不同品牌对应不同人群，实现酒店品牌的精准定位；并在2011年收购莫泰168，随后正式推出旗下中高端酒店品牌和颐酒店。

如家发展到今天已然拥有12个酒店品牌，可以说如家酒店集团多品牌战略的实施不仅再次增大自身体量，通过各个酒店品牌的精准定位挖掘到更多属性的用户并产生更大的价值。

3、顾客圈层化

第三次转型是经过多品牌战略实施，如家酒店集团把自身的会员用户进行详细的区分并形成一个个圈层，通过对每个圈层推出特定的产品、服务并实现精准化营销。例如经常住和颐酒店或者如家精选酒店的客户，通过消费者画像就可以得知他（她）的消费能力、消费行为以及消费偏好等等；而经常住经济型酒店的客户又是什么样子，如家酒店集团都会有清晰的认知。

如家酒店集团针对不同圈层用户，为其提供相匹配的产品和服务以此提升该圈层内用户的体验度和活跃度以此拉升如家对该类用户的粘度和满意度，同时也将该用户发展成为自身的信息传播渠道，使其影响自身周边的人群。

如家酒店集团以“物以类聚、人以群分”的方式，通过顾客圈层化让相同的人群聚在一起、住在一起、玩在一起。在用户的运营管理中如家不仅要服务好好每一个酒店用户，更是精心和用心打造一个又一个的顾客圈层运营，最终实现用户裂变增长。

4、产业生态化

如家酒店集团第四次转型就是实现产业生态化，在住宿业务发展的基础上，以酒店用户为核心打通住宿板块上下游的资源，链接横向和纵向资源。

作为如家酒店集团的战略合作伙伴，锦坤在经过多次论证以及调研摸索之后，为如家产业生态化进行顶层战略框架设定时提出吃、住、行、游、购、娱六个维度。如家酒店集团在不断的嫁接资源实现住宿产业的生态化发展过程中，将吃、住、行、游、购、娱六大板块的资源、流量、信息链接起来形成互通互生互动的顾客生态圈。

如家酒店集团第四次转型的关键就是如家和首酒的合并，通过与首酒的合并，如家把首旅住、行、吃、购、游、乐等多方可控资源直接链接到住宿业务中，构建出一个生态圈标杆模型，最终实现多元化服务及产品的链接。

如家酒店集团CEO孙坚在2016年如家管理大会上如此表示，“面对中国的新常态经济，如何创造更多产品机会、产业机会是面对新形势的重要课题”、“如家未来的可持续发展就是构建一个，以消费者为核心、以酒店住宿为基石的顾客生态圈”。

我们明白如家酒店集团的第四次转型就是要构建一个顾客生态圈，那么如家顾客生态圈又将是如何构建的呢？

首旅如家顾客生态圈：如家画“圈”，合作方填圆

“我们在思索，如何占领用户更多、更长、更广的时间和空间，这样的生态圈也欢迎外部合作者”，孙坚由此表示。

首旅如家生态圈的构建核心是如家现有的近亿会员，而该生态圈构建基石则是首旅如家酒店集团合并之后的3000多家酒店，从吃、住、行、游、购、娱六个维度完成对消费者全场景、多角度的全范围服务。但是首旅如家生态圈的构建在如家的倡导下进行构建，因此生态圈本身具有一定的闭合性。

正所谓成也风云败也风云，首旅如家生态圈未来的发展得益于其生态圈的闭合性，首旅如家生态圈的链接资源需要做甄别，确保生态圈所链接资源均是和酒店住宿有关并且和如家品牌定位相匹配。

首旅如家也是生态圈的总阀门，可以决定生态圈构建速度的快与慢、大与小、高与低、好与坏，并且对资源做盘整、做评估，确定哪些资源可以用、哪些资源需要优化、哪些资源需要外接。

首旅如家生态圈的构建方式主要是把自有、他有、零有此三类资源进行串联，再根据此三种模式的属性不同首旅如家也将采取不同的方式和方法进行资源整合和链接。

1. 自有资源

自有资源指的是生态圈发起者和主导者自身所拥有并掌握的资源，而如家酒店集团的自有资源就在于近亿会员、三千多家酒店、成熟管理模式、强大品牌背书等等，这些都是如家酒店集团现有并掌握的关键资源，这些资源在如家生态圈的构建中起到决定性的作用。

自有资源在生态圈的建设中，由生态圈的主导者首旅如家对某类领域、资源和服务自建的方式进行构建。

自建的优势在于强大的掌控力以及资源优化力，通过自建资源如家酒店集团将对生态圈内的用户提供更为及时、便捷的服务，同时也便于如家的管理一旦出现不好情况如家酒店集团也可以及时和快速的处理，不会占据和浪费用户的时间。

当然在自建资源中，首旅如家秉持的原则就是做好自己应该做的，因此对于跨行业、陌生领域等等首旅如家将采取合作的形式，不会出现越界的行为。

2. 他有资源

他有资源主要是指非首旅如家自有的资源且该资源已经存在，根据吃、住、行、游、购、娱六个维度进行相关性企业的链接，链接的方式为投资和嫁接两种。

众所周知一个企业再厉害也无法匹敌一个社会、一个国家，那么如家生态圈构建重点就在于他有资源的链接，他有资源可分为两类一种是同系资源、一种是第三方资源。同系资源主要是指生态圈主导者自己派系内资源，如家首酒合并之后自然归属到首旅系，因此首旅旗下的资源都可称为同系资源；第三方资源指非同系的资源方资源。

投资是对生态圈资源方进行资金、管理、流量等资源进行输出，类似于逗号公寓进行管理输出；嫁接则是把资源方的产品和服务嫁接进生态圈内以流量和信息展示作为支撑，例如如家+首汽、如家+饿了么、如家+康辉旅游等等，通过信息展示以流量导入进行生态链接，如家酒店集团还将在六维的基础上对各个领域上、中、下环节的产业链深挖和链接，融合更多的企业与产品为用户提供更多选择。

3. 零有资源

零有资源主要是指当前社会尚未出现的产品和服务，根据生态圈的发展需要决定是否构建与导入，且此类资源的构建方式以投资和自建两种为主。

首旅如家酒店集团在生态圈构建的过程中，将不断完善和开发自有资源确保生态圈发展基石的稳固；也将链接一切和酒店用户发生链接的产品，丰富生态圈的产品提高生态用户的体验度和满意度，同时也将根据生态圈的需要进行零有资源的串联和串接，最终形成一个酒店用户生活圈的闭循环。

首旅如家顾客生态圈的“四生阶段”

但是在首旅如家生态圈形成闭环的过程中，会经历哪些阶段？每个阶段各有什么不同？

1. 个生：单体酒店独立发展

如家酒店集团先以单体酒店业务发展为主，实现单体酒店各项服务和产品的完善，在前期发展中先直营落地，后加盟扩张的战略规划大大的推进了如家的快速发展。以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点，快速跑马圈地实现规模的扩张。在个生阶段用户所享受的服务主要是单一的住宿服务。

2. 互生：以品牌为核心与链条的连锁酒店发展

主要任务是产品不断丰富和完善，由单纯的住宿到附加产品和服务，增加产品选择品类，比如增加会议、五觉房间、奉茶等。同时产品档次不断的成熟和提高实现由快捷经济型到中高端的扩充，产品类型也在不断的细化。并且在互生阶段用户在享受经济标准型住宿服务的同时会得到非刚需和量广的服务，初步实现酒店内的多业态发展。

3. 共生：以酒店为核心的各种业态的链接和发展

如家酒店集团2008年12月转向多品牌战略，伴随着首家和颐酒店开幕，如家“个性化、多元化”的发展战略落地，通过满足不同用户的不同住宿需求以实现多产品多品牌共同发展。因此在共生阶段用户在不同类型的住宿场景下会得到相匹配的特殊服务，如家也将酒店塑造成“住宿+”模式。例如住在和颐至尊酒店，酒店从原有的瓶装水向不限量的饮料转变，从原有的无欢迎礼品到欢迎礼品转变，逐渐的实现多形态住宿的深链条转变。

4. 众生：以用户为核心的生态圈发展

2015年12月份如家酒店集团从美股退市，2016年4月引入首旅进行战略合作，如家尝试跨酒店行业的多产业布局，涉足旅游、文化等多行业，引进多方资源开始构建生态圈，同样随着生态圈的不断完善和发展，资源方将以如家酒店集团旗下酒店为核心实现资源互通、流量互导、信息互生，由此构建出一个众生的局面，生态内的用户将会在吃、住、行、游、购、娱六个维度上及时获得与自己需求相匹配的产品和服务。如家生态圈最终实现闲散资源成倍释放、工作效率成倍提升、用户体验成倍增强，未来如家生态圈的用户可以实现在如家生态内“张嘴要什么，就会有什么”的场景。

首旅如家顾客生态圈的“五流体系”

首旅如家生态圈在最终会形成一个生生不息的生态闭循环，这对于资源方、如家酒店集团以及生态用户都是互利互惠的，但是有人会不禁问道首旅如家生态圈构建有了构建方法、构建阶段，那么首旅如家生态圈构建的关键是什么或者说是什么支撑首旅如家生态圈？

1. 人流：用户垂直而非品类垂直

所谓人流是指在生态圈构建中，用户作为整个生态圈的建设核心，在生态圈内所有的产品和服务将围绕生态内的用户做产品的组合和搭配。在如家生态圈中，随着近亿会员的细分和归类，各个类别用户会获得相匹配的产品和服务并会形成一个个小的生态圈。例如中高端用户，在该用户入住到如家酒店集团的中高端酒店中则会配套中高端的产品，如餐饮、家纺产品、家居、洗浴用品等等，生态内的产品都将根据该类用户的喜好而出现。对于如家酒店集团而言生态用户既是渠道亦是终端也是货币，进行更多资源方的链接和用户需求满足；对于生态用户而言在首旅如家生态圈内享受的也不再只是单一的住宿同时还有娱乐、旅游等等产品和服务。

2. 物流：从物不到人动到物动人不动

首旅如家顾客生态圈的物流体系将极大的缩减酒店生态用户人与物之间最后的距离，并且改变酒店用户以往人找物或者人寻物的方式，变成物动人不动的新生活体验。所谓物动人不动就是指生态圈用户在生态圈内直接发送个人需求，那么在生态圈将会为该用户提供相匹配的产品，形成更直接的因果关系。例如酒店用户在酒店内有购买土特产的需求，那么首旅如家将会把该用户的需求传递到与其相匹配的资源方那里，资源方进行产品的供给，最后如家将把该产品送至酒店用户身边，由此形成的物动人不动的生态物流体系。

3. 资金流：积分像钱一样通存通兑通用

首旅如家在生态圈的构建过程中，将会把各资源方的积分体系和自身的积分体系打通，实现积分的统一性可随意兑换生态内各资源方的积分产品。生态用户在生态圈内消费即积分，也将拥有更多的优惠和服务；对于资源方而言通过积分的打通有更多的用户兑换自身的产品也意味着自身产品的使用率更高，获得更多的消费者。而如家酒店集团通过积分系统的打通也将会提升自身用户的满意度和体验度，更快的获得市场增量的提升以及存量市场的价值挖掘。

4. 信息流：“信息+信任”的“四无”链接

在首旅如家生态圈的构建中“信息流”是无法忽视的关键要素，在如今这个信息爆炸的年代，用户的时间碎片化越发严重，信息很难直接或者有效的抵达到用户的心智中。用户看到的信息都是自己想要看到的，想让用户看到就必须解决信息的信任问题。因此在信息流的构建中需要实现生态圈和消费者、资源方和消费者信息的无缝链接，无间断的信息传播方式确保信息的持续性足够支撑信息的到达率，并且保证传递信息的真实性实现无损链接，最终在生态圈内实现无形传播，让消费者可以时刻感知和认知到，建立起用户对生态圈的信任、用户对资源方的信任，塑造出全新的生态圈信息流交互体系。

5. 商流：五流合一的互联网+逻辑

商流，是物资在由供应者向需求者转移时物资社会实体的流动，主要表现为物资与其等价物的交换运动和物资所有权的转移运动。首旅如家生态圈的商流体系不仅包含原有的商流概念，更是囊括信息流、物流、人流、资金流四流概念，塑造出一种类似于互联网+的概念。生态圈商流体系则是为资源方深入嫁接，资源方缺什么如家商流体系就可以为资源方带来什么。例如刚创立的小平台缺乏人流和信息流，那么当小平台加入顾客生态圈后，首旅如家的商流将会对其欠缺的领域进行补齐，已有的进行强化。最终的形态就是形成互联互生互通互动的表现形式。

打造首旅如家生态圈的“四客一品”

在以顾客为核心的生态圈内，衡量生态圈的发展标准或者说构建意义就在于对如家酒店集团以及资源方客频率、客单价、客户满意度、客户认知度、品类占有度五个维度的提升，其具体含义如下：

1. 客频率

在首旅如家生态圈中通过多领域、多产品的组合，极尽可能的为用户提供与生活息息相关的强粘性产品，提高用户的消费频率，各个资源方在生态圈中随着客户消费频率提升自身产品的接触面和被消费频率也将会得到提升，客频率成为衡量如家生态圈成功的隐性指标。

2. 客单价

首旅如家生态圈以场景需求互补的形式，以个性化、多元化和刚需性服务改变酒店用户原先低频、低价的消费现象，从而提升如家的消费单价。如家生态圈客单价的提升基础就在于各个资源方的产品供给，在有形和无形中带动资源方的产品销量的增长。对于如家酒店集团来讲客单价是检验如家生态圈成绩的显性指标。

3. 客户满意度

客户满意度是生态圈成功与否的重要标志，企业的发展首先在于存量的汇聚，满足和服务于存量用户是企业生存的根本，若果连自己的顾客都流失掉还谈什么发展和壮大？如家生态圈以刚需、强粘的产品与极致的人性化服务提升客户满意度，同时在如家先进的服务理念影响下也连带着提升资源方的服务满意度为资源方带来更多知名度。因此客户满意度成为衡量如家生态圈主要指标。

4. 客户认知度

在首旅如家生态圈完成存量维护的过程中，在多元化、人性化、个性化服务中以及刚需、强粘的产品不断的吸引用户，增大生态圈用户的体积，强化如家生态圈在用户心智的地位，形成住宿如家首选的认知，同时生态用户对于产品使用习惯不断强化，各个资源方品牌曝光度也在不断提升，客户对于资源方的认知度也会不断提高。客户认知度成为衡量首旅如家生态圈的关键指标。

5. 品类占有度

首旅如家生态圈为生态用户提供量广、高频、强粘、刚需性的产品，不断吸引生态用户以及生态外围用户，并将用户导流至如家酒店集团的核心住宿板块形成住宿用户存量的提升，以此占据住宿品类占有度，对于资源方而言生态圈用户共享是加入生态圈的最大动力，随着生态圈用户体量增大其自身的产品使用频率、接触面、认知度都在提升，最终实现自身品类占有度的提升。品类占有度是衡量如家构建生态圈发展的核心指标。

首旅如家顾客生态圈的“六维产品”

在锦坤专家团队的顶层设计指导下，整个首旅如家将会以住宿为核心，并综合首旅集团旗下的相关内部资源及外部资源打造一个顾客价值生态圈。目前如家酒店集团的酒店生态圈已经在如火如荼的建设中，围绕“吃住行游购娱”六大维度展开，为客户提供旅途中具有价值全方位一体化的产品和服务。

首旅旗下业务涉及酒店、餐饮、旅行社、景点、汽车、地产等行业，这些都将在首旅如家生态圈建设中发挥重要作用，而这些都将仅仅围绕着客户价值这个核心。

1. 吃：

在“吃”维度的构建中，如家酒店集团的重点主要是围绕着“吃前，吃什么”和“吃后，做分享”两大板块进行产品的嫁接和构建。对于“吃什么”如家将为生态用户提供三种选择：外卖、DIY、预定餐厅等；“吃后，做分享”则是为生态用户提供点评、美食社交等服务，针对不同服务生态圈“吃”维度也将链接到最有代表意义的资源方，例如外卖：饿了么、美团外卖，餐厅预订：美味不用等、订餐小秘书等等。通过对“吃”维度服务的细分并链接不同的资源方，最后打通“吃”维度产业链。

2. 住：

如家顾客生态圈“住”维度产品构建以智慧酒店为主，在该维度的产品和服务构建中主要以线上和线下两个方向为主。线上以酒店预订环节为发力点，更多的是满足生态用户个性化需求定制、房态更新为主；线下以入住、客房服务、离店三个环节作为切入口，酒店入住提供创新空间、选房等服务，离店提供自助退房、自助打印发票、免查房等服务。“住”维度更多的是以如家酒店集团自有资源自建为主，尽可能的在住宿领域中为生态用户提供便捷安全及时的服务。

3. 行：

顾客生态圈“行”维度构建主要以打通和链接出行产业链资源为主，以生态用户出行前、出行中、出行后三个环节作为切入点提供相应的产品和服务。出行前提供预定、代驾、导航、快递、取车等服务；出行中提供讲解、音乐、饮料、点心等服务；出行后提供评估、兑换、保险、检修等服务。在“行”维度的构建中以他有资源链接为主，为生态用户提供更方便及时安全的出行服务。

4. 游：

顾客生态圈“游”维度构建主要以打通产业链上下游为主，不断的细分旅游领域开发出休闲运动游、观赏游览等产品，同时以生态用户旅游前、旅游中、旅游后三个环节作为切入点。旅游前提供信息收集、行程预定、酒店住宿等服务；旅游中提供交通出行、餐饮美食等服务；旅游后则提供摄影剪接、旅行分享等服务。同样在“游”维度的构建中也是以他有资源链接为主，通过资源互导的形式为生态用户提供更便捷、更安全、更有趣的旅游服务。

5. 购：

顾客生态圈“购”维度构建主要以场景化电商为主，以酒店空间作为载体进行产品信息的陈列和展示，以线上、线下、平台三个环节作为切入点。线上以资源链接为主，链接天猫、京东、淘宝等资源方；线下以银泰、大悦城、全家等资源方作为主要链接点；平台则是以自建的方式构建出积分商城以及优选商城。同时在酒店空间场景化体验中不断强化生态用户对购物领域所出现产品的认知度和感知度，增加产品销售提升生态用户客单价。

6. 娱：

顾客生态圈“娱”维度构建主要以娱乐产业链资源嫁接为主，以体育运动、文化IP两个环节作为切入点，并不断的细分领域并丰富自身的产品。体育运动提供运动健身、体育用品、票务体育社交、周边等服务；文化板块提供内容IP如文学、漫画、游戏、周边等IP产品，同时还提供社群、直播等服务。在“娱”维度的构建中也是以他有资源链接为主，通过资源互导的形式为生态用户提供更有趣、更个性、更健康的娱乐服务。

在锦坤的顶层设计下，如家酒店集团顾客生态圈在“六维产品”框架的指导下不断地完善自身产品，以“四客一品”的评判维度衡量生态圈的发展成果，以“五流体系”作为生态圈的发展支柱，通过有机的结合自有资源、他有资源以及零有资源最终会实现首旅如家与用户、首旅如家与资源方、资源方与用户、资源方与资源方互生共生众生的生态闭环。

（本文原载于“锦坤石章强”公众微信。石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。微信/微博：@锦坤石章强。）