一、新零售是什么？
1. 新零售是如何诞生的
经历了无数次变革洗礼的中国零售界，最近又迎来重磅级炸弹，2016年10月，马云在云栖大会上提出新零售概念：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”阿里随后与线下零售巨头新百联合作，并将2017年定为新零售元年。拥有万亿级经营体量的电商巨头力推新零售引来业界热议。到底新零售是什么？意味着什么？要如何应对？
从百货商场到大型超市，从购物中心到网络电商，零售主流业态的演变与同期的技术变革、消费变革和商业竞争息息相关。中国零售业用30多年时间走完了西方200多年的零售变革历程，到21世纪的移动互联网时代反而拥有了后发优势，在电商领域实现弯道超车。无论是移动端购物的普及程度，还是品类渗透率和全社会零售额占比，中国电商几乎都居于全球领先地位，成为引领全球电商发展的风向标。领先的实践孕育出新的理论。
今天，人类实现了无所不至的互联网交流，正处于第二次信息革命的开端，要利用人工智能和大数据算法为人服务，新技术创造了新期望，人们的需求突破原有想象边界不断升级。同时，步入中等收入阶段的中国消费者变得苛刻，对产品和服务都提出了更多元、更复杂的要求，复杂程度堪称全球之最。消费者需求升级推动供给侧改革和零售业态迭变，原本双速发展的线上线下零售业态张力已经到了新的临界点，皆面临瓶颈，亟需在新的范围宽度和产业链深度上实现整合，“新零售”在中国应运而生。
2. 新零售的未来图景
每一次变革都被冠以新，但这次与过去的变革有何不同？正在发生的新零售变革根本特点是由数据技术驱动，将现实中的人、货、场等商业要素都先转换成数据，通过大数据的积累、分析和智能整合，进行业态创新。从主动洞察消费者需求、提供解决方案，到消费者体验、决策与购后行为等一系列营销流程，都以消费者需求大数据为核心驱动力而展开，新零售将更懂消费者。零售商在此基础上与制造商分工，实现“商品为王”向“内容为王”的进化，这样的新零售更能回归零售的连接本质，充分发挥其优势。
未来的新零售包括三层架构。1、后台：以依托创新的云技术、物联网、虚拟现实等新技术，作为新零售的后台基础设施。2、中台：零售企业运营层面，从生产、营销、流通到服务的一整套企业价值链流程，都可实现高度准确的数据化，大数据成为战略决策和日常运营的重要参考。3、前台的消费场景，凭借数字化技术，让消费者在线上线下的任何消费场景中都能实现自己的需求，打破线上线下界限，完全融合，真正做到以客户需求为中心，用C2B的方式满足客户需求，甚至比客户自己更懂客户，提供超越期待的服务，是新零售正在描绘的理想图景。
理想正在一步步走向现实，全球领先的零售巨头亚马逊、阿里巴巴等企业已经在新零售方面竞相赶超，在不断研发新技术的同时，也在整合线下资源或自营零售店，布局完整的新零售生态圈。新零售正在向各个领域蔓延开来。
二、新零售意味着什么？
1. 消费者价值重组——鱼与熊掌可能兼得
一切商业都是为了满足顾客需求，新零售也不例外，其首要宗旨依然是满足消费者升级的需求，并打破现存的诸多消费者妥协，让消费者原本不得不做出的价值取舍，如今可以兼得，新零售将在这几组主要的消费者价值上实现重组兼容。
■ 产品丰富性 & 选择精准性
近几十年来，随着大型超市在全国城乡的普及，消费者享受到产品极大丰富性，而网络购物将产品丰富性推向极致，数以亿计的SKU让消费者拥有了近乎无限的选择。但物极必反，产品太多顾客往往无从选择，如何在众多产品中找到自己想要的，最适合自己的。怎样才能做出最聪明的决策？新零售基于顾客大数据的个性化展示和智能化推荐无疑将会事半功倍。新零售能帮助消费者在海量商品中快速优选，将多与精有效结合，带来更大价值。
■ 高品质 & 低价格
消费者一直在追求最高性价比，既要物美，又要价廉。在过去往往只能得到一面，要想享受高品质，就要放弃低价接受高价，而实现低价的就不得不忍受低品质，物美价廉这一悖论往往沦为营销噱头，从未真正实现。然而，在新零售时代，产品创新和商业模式创新层出不穷，信息化、全球化使企业间竞争全面展开，唯有提供极致性价比的企业才能够生存下来。提供高品质和低价格的产品，实现超高的性价比，已经不是什么难事，反而渐渐成为一种常态，消费者可以借助新零售在全球范围内获取最高性价比的商品或服务。
■ 获得便利性 & 服务体验深度
基本需求满足后，消费者考虑的是谁能提供更多的便利性，包括时间自由快捷、空间就近、访问容易、选择容易、支付便捷、送货快速等，零售业态的便利性在不断提升；但在以往，越便捷就意味着体验度越差，匆匆忙忙的顾客在追逐便利的同时无暇顾及体验，牺牲体验，或为了得到良好购物环境、礼貌服务、安全感等高体验度而不得不费尽周折，牺牲便利。而在新零售的框架下，两者能够前所未有地融合起来，新零售凭借大数据智能进行整合，给消费者带来高便利的同时也能附载更多深层次的、个性化的服务体验。
上述三组顾客价值，在过去通常是对立的，而在新零售的大背景下，产品和服务将迎来革命性进步，对立价值将走向融合，原有的顾客妥协被打破，新的极致价值组合层出不穷。新零售给消费者带来的是福音，而给企业带来的是新的机遇和挑战，重点在于谁能抓住这样的契机。
2. 产业链分工重组——零售企业承担更多角色
“新零售”的原动力在于零售商掌握的顾客大数据，洞察需求是为了满足需求，新零售要满足消费者升级的需求，就必须实现 “新技术”、“新制造”、“新物流”、“新金融”等相关配套产业，新零售将会重组整个经济产业链。
■ 上游产业链——新零售催生新制造
新零售掌握的消费者数据，将极大改变产业链上游品牌商的运营方式与效率，除了提供销售分析与预测，改进制造商的营销和供应链，新零售还可以再进一步要求品牌商进行智能新制造，根据销售大数据和顾客大数据，研发相应产品，有效回应消费者需求。在此过程中，品牌商的新制造将被新零售商有效拉动，掌握消费大数据的新零售商取代传统制造商成为产品创新的源头，若品牌商反应迟钝，零售商可以创立自有品牌，找制造商贴牌生产，在与上游制造商分工合作中，新零售商的话语权空前强大。
■ 下游产业链——新零售孕育新服务
零售业本质上是服务业，在整合了好产品之后，如何为消费者提供更好的服务，就成了零售商展现自身价值的大舞台。在大数据和人工智能等新技术框架下，新零售商可以建立一个全新的线上线下融合的零售场，在顾客信息搜寻、体验、选择、支付、物流、售后等诸多环节实现服务升级，创造极致价值来满足顾客的需求与期待。这要求在新零售的技术平台上整合物流、金融、深度服务等多个产业链环节，最终以新零售提供给消费者。
■ 零售商扮演更多角色？
在这条产业链整合过程中，由于掌握着消费者的数据，新零售商自然居于主导地位，也扮演着越来越多的角色，兼具制造商、品牌商、内容提供商等多种角色，甚至在业态融合中跨界到制造、餐饮、文化、娱乐等其它产业，在产业链整合中新零售充满活力，成为主导者。鉴于当前社会消费品零售总额增速超过GDP增速，成为消费拉动经济的主要驱动力，新零售也将迎来前所未有的新机遇。
3. 零售产业格局重塑——智慧型企业掌控未来
新零售将使零售产业格局发生重大变化，什么样的新零售企业能引领零售产业的未来？答案显而易见：能够运用新数据和智能技术，给消费者带来更大、更极致价值的零售企业将会逐渐蚕食传统零售企业的市场份额，成为市场主角，未来属于这类凭借新技术和商业模式创新实现顾客价值极致满足的智慧型企业。
■ 零售产业新旧业态交替
统计显示近五年来，传统线下百货、超市和大卖场占零售产业比例从85%下降到65%，而电商占比则从3.6%上升到2016年底的30%，突破5万亿元大关，占全社会零售总额12.6%。新旧业态更迭的背后是零售企业价值优势的竞争——为消费者带来极致价值的企业占据市场主导地位，只能提供中庸价值的零售企业面临困境。如传统的大型超市，在丰富和价格上不如电商，在便利性上不如便利店，若不变革必然被边缘化。
■ 新零售时代产业格局
与以往变革不同的是，此次新零售带来的业态重组是全方位的整合，不是某一种业态取代另一种业态，而是所有的传统业态互相取长补短，用新的数据技术改造升级，变得更加智能、更便利、体验更好，而当前的线上线下对立将被打破，不再有纯线上或纯线下企业，两者融为一体，O2O变成O×O。未来卓越的新零售企业，是能将实体与线上融合得最好的企业。而拒绝融合者将会被淘汰，传统实体店必须触网融网才能止颓，电商则需增强线下体验，便利店需要借助强大的智能化连锁后台，为顾客提供更多的便利性。零售业态的升沉起伏，取决于能否将原有的优势与新零售时代的竞争优势相结合，并加以妥善运用。
■ 新零售企业的竞争优势
在新零售时代的企业竞争中，零售企业的首要竞争优势是了解消费者，更全面地了解顾客需求，建立相关数据采集、分析和挖掘系统，能将消费者的数据转化成明确的需求；第二个优势是基于大数据的商品运营能力，包括如何与上游制造商分享数据、定制高性价比商品，并通过现代物流高效交付给消费者，考验的是新零售商的供应链能力。第三个关键优势是如何向顾客提供更好的感知价值，包括便利性、性价比、购物体验和深度个性化服务等，这三项优势决定零售商能否在未来的同行竞争中脱颖而出。
三、如何应对新零售？——新零售三大战略模式
新零售意味着对人、货、场的重组，必将带来产业的重新组合，面对新零售挑战，零售商需要根据环境、客户群体和自身能力选择战略模式。根据盈利方式的不同，零售商可分为三种模式：收取交易佣金的平台模式、赚取差价的优选模式、消费者直接付酬的品牌自营模式。不同的战略模式创造不同的顾客价值，也有着不同的战略能力要求，在新零售大背景下，三种模式各有其发展走势。
1. 提供无限自由、便利选择、个性推荐价值的平台模式
搭建好平台，吸引买家和卖家进场交易，获得交易抽成收益的就属于平台模式。平台模式由来已久，从古代的集市发展到商业地产型百货商场再到如今的平台电商，平台的外延在不断扩大。在新零售时代，平台首先是指强大的线上交易平台，然后才是搭载线下实体，不分时间空间，向所有消费者提供所有商品的平台。
新零售平台商提供给顾客的是“商品无限丰富”和“购买极致便利”的双重价值，其产品范围和规模几乎无限，只要消费者能想得到的，几乎都有出售，丰富度登峰造极；其次平台商还要让顾客搜索和获取产品极为便利，在线上、线下都能给顾客带来极致便捷的购物体验。如基于消费者大数据，结合消费者的浏览、购买历史、收藏偏好、消费关联性，预测每个消费者的未来购买，向每个消费者推出个性化的展示页面，进行精准推荐，将大大提高消费者的便利性和体验度，增加购买愿望。这种充满单人定制色彩的新零售技术已被几大电商平台运用，未来将会更加普及。
平台商在为消费者创造价值的同时，也为品牌商带来了诸多价值，首先是面向所有消费者的广阔销售平台，使其渠道成本大大降低，就能通达所有目标人群；平台的监管为双方提供了第三方担保，省去交易双方的后顾之忧；而最有意义的是，通过消费者大数据营销使运营效率大大提高，提高了商家盈利能力。平台商在生产者和消费者之间建构了一个聚拢人、货的场，为双方都创造价值。而平台商作为交易第三方提供审核和争议仲裁服务，维护交易秩序，从而收获自身价值。
在新零售时代，平台商拥有的竞争优势和竞争威胁发生了显著的变化，借助大数据云计算，平台模式可以掌握海量的消费者数据，这些消费者即时数据正是所有商家梦寐以求想要获得并想方设法去满足的，数据是未来商业的核心资源，平台商掌握数据无疑占据产业链中枢位置，在与上游供应商打交道时占尽优势，甚至可以将其作为商业基础设施出售给供应商。平台商需要不断地投入技术与研发力量，进一步挖掘大数据，巩固核心竞争优势。
但平台商并不是完全高枕无忧，也面临几个挑战：首先是同类新平台的崛起，例如阿里曾独霸国内电商市场多年，京东B2C模式的崛起硬生生撬走20%以上的市场份额，消费者现已习惯在几大平台间对比选择；其次是品类杀手的崛起，如聚美优品凭借美妆用品，成为细分市场的领导者；最后是平台天生对商品漠不关心，对商品把控能力的不足，潜藏着对消费者深度需求掌控不足的风险，可能成为进一步发展的瓶颈。
为应对上述挑战，领先的平台商在新零售时代需进一步强化自身竞争优势，如阿里巴巴整合线下优质资源，入股银泰、苏宁、新百联，投资盒马鲜生等零售新势力，进一步扩大支付宝、菜鸟物流的覆盖范围，形成更大的生态圈优势。而老对手京东除了增强线上体验和流量入口，开放物流平台的同时，正在建立自有售后技术服务平台，布局实体渠道下沉，也在打造另一个涵盖网购、物流、服务的新零售平台。亚马逊凭借领先的云计算技术，正在尝试新业态，其开设的Amazon go实体店，运用高科技提供一流的客户体验。平台商的竞争是顶尖技术、商业模式、生态圈的全面竞争，未来会更加激烈。
2. 提供精准匹配、深度服务、解决方案类价值的优选模式
为部分消费者寻找特定供应商，提供商品组合或解决方案的是优选零售商，在平台电商近乎无限的商品丰富性面前，几乎所有的传统零售业态都变成了优选模式，包括百货商场、超级大卖场、专业卖场、自营电商、以及便利店皆属此列。优选商以前依靠商品流通服务赚取差价，而在新零售背景下，优选商被赋予了新的职能。
新零售优选商的首要职能是为供需两端提供精确匹配信息，帮消费者筛选商品，并通过深度商品运营提供品质承诺，帮助顾客快速做出精明决策，让购买变得简单。第二，优选商需要通过对目标消费者的深入了解，能够为消费者提供跨品类的商品整体解决方案。第三，在与消费者的直接接触中，新零售优选商还应使消费过程变得有趣，让顾客在购买中感知到愉悦、受尊重、知识提升、个性化服务等体验价值。这三类价值都是分散的品牌制造商和传统零售商所不能提供的。
优选商的信息匹配价值还需惠及供应商，通过收集目标消费群信息，使供应商知道生产什么，提高经营效率，新零售优选商通过智能分析消费者大数据，比制造商更了解顾客，精确地预测顾客需求；优选商比制造商更靠近消费者，整合消费者需求，再向供应商提出大批订单，提升生产效率和匹配性。而在行业分散、无领导品牌的品类上，优选商的品牌号召力大于各个分散的供应商，优选商就可以找供应商贴牌生产，发展自有品牌。优选商在上游提升了整条产业链的经营效率，创造了价值，优选商才能更好地收获自身价值。
但在新零售时代，优选模式也面临一系列挑战：首先是消费者需求的升级和多变，消费者与产业细分群组都在快速迭变，不确定性增加，让优选商捕捉消费者需求的难度加大。其次是平台电商崛起的威胁，平台商比优选商更有丰富性和便利性的优势，吸引了大量消费者，优选商在自留地里面只要稍有迟疑或稍显平庸，就有被平台覆盖的危险。第三项是来自品牌商的威胁，如果不能让消费者在认可品牌产品之外，感知到优选商的服务价值，那么消费者宁愿越过优选商，与品牌直接联系，好的优选商为产品加持，差的优选商则沦为消费者眼中的鸡肋。
为应对上述挑战，优选商可以在专业性、体验度、集成性方面进行升级。首先是在商品源头的优选控制，如上海城市超市与国外供应商签订独家协议，依靠比消费者更强的选择能力成为优质保障。其次，优选商应聚焦，可以聚焦专业品类成为该品类最佳服务商，例如百思买利用专业知识优势为细分顾客提供深度服务，获得持续增长；或者聚焦一类顾客提供整体解决方案，如聚焦妈妈群体提供整体解决方案的母婴店，近年增长迅速。在体验方面，优选商也需要另辟蹊径，胜过平台，例如永辉为老年顾客群提供周到服务，社区便利店将便利性发挥到极致，并加载餐饮家政等服务，给消费者带来极致价值组合，取得快速增长。
优选模式零售商的具体商业模式有更多元化的选择路径，但优选模式的核心竞争力在于对信息内容的掌握和解读。在新零售时代，优选商更需要强化自身信息解读的优势，升级O×O，向消费者提供优选产品、专业知识、便利体验、深度服务等极致价值，通过成为某领域最专业的服务商，才能保持长期竞争优势。
3. 为细分人群创造独特品牌体验价值的定制模式
第三种零售模式是定制模式，或称自有品牌零售模式（SPA），品牌从设计、生产到终端零售全程参与，在关键流程上完全控制。多出现在快时尚服装、家居、珠宝、配饰、化妆品等奢侈品牌和主导产品生态圈的高科技品牌，以及主要销售自营商品的零售商。
品牌自营零售模式的运作机制较为独特，涉及垂直一体化的整条价值链，由零售商或制造商向对方靠近，零售商从事制造，打造自有品牌，或制造商从事零售，建立自有渠道。由一家企业掌控整条价值链，节约外部交易成本，为顾客创造更高的价值。如果由品牌商深刻把握消费潮流与科技趋势，洞悉消费者需求，研发设计出高差异化产品或高性价比产品，再通过自有终端向消费者销售。品牌自营模式创造的价值凝聚在产品和品牌体验上，品牌通过对零售终端的经营打造，给消费者带来高度愉悦的购物体验和品牌身份感。如苹果与宜家都通过自有门店实现了更好的价值传递。
定制模式的优点在于能够更加精准地为目标消费群体定制价值，砍掉中间商环节控制终端，维护品牌形象实现品牌溢价，增强企业的盈利能力，品牌商与消费者实现了双赢。独特的品牌体验价值，只有品牌自身能够创造出来，零售商无法代劳，也无需代劳。但这种模式要求品牌商要有极强的号召力，足以与零售商相抗衡，而且其商品附加价值要足够高，可以支撑独立终端，实现稳定盈利。品牌号召力源自强大的技术研发能力和创意灵感，能够持续不断地创造吸引消费者的爆款产品，而品牌形象需要持续投入重金来维护。显然只有极少数强势品牌能够做到，大多数品牌制造商都不具备这个实力。
然而，另一种相反的情形也已出现，不再是强势品牌的专卖店一枝独秀，在某些分散的产业中，更加了解消费者需求的零售商开始利用自身的号召力，控制上游制造环节，经营自有品牌，如屈臣氏，有些零售商的自营品牌比例高达90%以上，如近几年崛起的名创优品，几乎所有商品都是自己设计、组织生产，发展势头迅猛。随着新零售的进一步深入，零售商的话语权逐渐加大，拥有大数据的零售商将整合更多的分散产业，从原有的制造推动零售，变成未来的零售拉动制造，大规模的定制化将渐成为主流。
在新零售时代，定制模式还能再进一步，利用新零售以及衍生出来的新制造，从大批量“爆款潮品”进一步升级为“单人订制”。这一点传统奢侈品牌早已实现，但新零售能使这一趋势扩展到更多品类，主要是个性化较强的产品。目前订制商品最大的障碍是等待期较长，戴尔和红领等少数企业目前也需要一周时间。其次涉及到客户的支付意愿，只有具备极强个性化意义的商品，消费者才愿意花费更多的时间精力和货币成本去买单。接到订单之后，品牌商需要能快速响应顾客需求、高效生产，快速交付并提供后期服务。新制造是新零售完整拼图上的重要一环。
上述三种战略模式都在重构人、货、场的连接方式，但对消费者的定位范围和提供的价值组合不一样。平台商面向所有品类的所有消费者，优选商面向部分供应商或部分消费者，而零售化的品牌商则在特定产业面向特定人群。消费者可以切换多重身份去追求多种价值，而新零售企业则在三种战略必择其一，企业如何选择，决定着未来成败。
新零售犹如人类通向未来的先导，其衍生的新制造、新物流等新经济形态，将人们带入大数据驱动的数字经济和人工智能扮演主角的未来时代。一个伟大的新时代正在到来，新零售只是序幕，中国的零售企业们，你们准备好了吗？
