韩都衣舍的小组制也是一种“人民战争”，说白了就是通过降低市场竞争单元的规模提高竞争效率。这是一个战略问题，而非组织战术设计，因为服装行业需要“快时尚”，所以这是一个顶层设计，其他的战略围绕这个展开。从战略思想的角度，韩都衣舍用“小组制”孵化创新，是一种客户为导向的游击战思维。很值得学习，但是否适用自己企业这方面不能盲目。
来源：正和岛
关于小组制，赵迎光说：“小组制”在创业之初就已出现，只是一直在摸索，不断在完善。这像是农业合作社过后的家庭联产承包责任制，通过责任到人，员工的积极性提高，从而也提高了生产力。
part 1 小组制的理论基础
赵迎光：
我们整个公司应该是一家纯互联网的企业，我们参考了日本的阿米巴模式。在整个商业模式创新的过程中，我们就选了阿米巴模式里边最核心的三个关健词，第一个是自由自在，第二个是重复分裂，第三个是激情四射。用这三个词做整个商业模式创新的核心的点，进行了整个的商业模式的重构。
我们开始做这个的时候，淘宝已经做了快6年，竞争非常激烈，女装这个行业用常规做法肯定走不通，所以我们一直在思考哪些地方做出差异化来，我们总结了三个“快”： 快速学习、快速试错、快速迭代。那么以一种什么样的形式比较充分地来实现这三个“快”？
于是我们反过来思考传统企业为什么慢？因为企业越大越像恐龙，他的产品没有问题了，问题在哪儿？战略决策和战术决策。传统科层制，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题，水平不够的话，不可能做到企业家这个高度，但问题就出在战术决策这个中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统的服装企业有三个核心部门，分别是研发部门、销售部门以及采购部门。一般是销售来主导，销售策略制定好了，打通了产品配合销售，采购部门去落实。这样有什么问题呢？如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。所以对于调动基层的主观能动性是更有限的。
传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。
我们当时在设计我们小组制的时候有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人，这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
part 2 小组制的成长轨迹
小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化？直到2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。赵迎光恍然大悟，于是立刻尝试这种多款少量的模式。
刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端。
赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：
第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。
第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是赵迎光做出调整：
第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。
第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
这种尝试也有问题：
其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的；
其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。
于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。
“买手小组”雏形初现。
几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：
一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;
另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页，放那个小组的产品？
赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置；成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念，稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012-2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?
供应链!
这就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。
所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
小组制X：孵化“小蚂蚁”
现在，赵迎光在思考几个问题：韩都的子品牌阵列能一直这样无限壮大下去吗？它的边界在哪里？到了那一天要如何突破？
韩都在进化过程中，发展核心动力都来自于“小组制”的一次次升级。但以往的升级都是“向内”的，下一步，能不能向外开放？
赵迎光一直认为，许多人都有设计理念，但往往只停留在想法上，因为测试市场成本太高了。谁会为了一个创意，特地找工厂打样、生产？韩都能不能让这些“外部”的设计人员，也成为韩都小组？
以设计T恤为例，用户先选择版型，然后设计图案，然后选择生产数量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韩都的合作工厂进行生产。接下来，韩都帮助其进行销售，团队每天出具销售报表。
在整个过程中，韩都有两大盈利点，一是服务费，二是通过运营数据找到有潜力的设计师，让设计师通过韩都现有的运营平台，做出“小而美”的时尚品牌。
如果是这样，韩都或许会由一个服装生产商逐步成为一个时尚品牌孵化平台，赵迎光将这种模式称为“时尚云”平台。值得一提的是，因为设计师可以自主选择销售平台，所以这个模式还涉及到天猫、京东、唯品会等电商，从另一个角度而言，韩都可能会用一个个服装品牌串起整个互联网行业。无独有偶，淘宝也为独立设计师单独开辟了板块。赵迎光把这些将会大量涌现的小品牌形容成小蚂蚁，小蚂蚁终会一点点吞噬掉大佬们的市场。
part 3 小组制背后的支撑力量
小组制需要明确责、权、利
第一是责任，管理层每年会跟每一个小组，在10月份的时候制定第二年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组谈，确定每个小组打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这就是责任。
第二权利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。
第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。这是整个的责、权、利。
没有“淘汰机制”，怎么驱动小组优化
“韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢？我们的小组是自动化更新的。我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，比如这个品牌有20个小组，每天早上就公布昨天销售的一个排名。
每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果。
第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。
问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去。找不到搭档也可以一人成为小组，一个人先干所有的事。一人一个小组太累了，就自然会找帮手成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
还要补充一点，公司规定如果离开原来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，离开的人也会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程，这就是小组的生态圈。
利用“人性”驱动公共部门
我们公共部门也特别得有效率，为什么有效率呢？公共部门怎么会有积极性呢？因为人性无非有两种：趋利和避害。我们把避害这个放进我们制度设计里边了。因为每个小组的责权利相当明确，如果哪一个公共部门侵犯了某小组的利益，这个小组就会进行不断地投诉。
比如说一个司机去拉货，如果拉晚了，这个小组的组长就会去投诉他。所以为了少投诉，他就会积极地去工作。这就充分地把这个避害作为我们行政部门很重要的一个工作动力的原点。现在整个公司280多个产品小组，它是怎么分的呢？就是所有的非标准化的环节，全部由小组来做；所有标准化的环节由公司来做，我们就在企业的公共平台上培养了具有经营思维的运营人员。
小组制的缺点
第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历2个周期才会比较成熟，逐渐好转。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。
第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席评控官，严格控制。
第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须跟工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。
编者按：以上就是大家都知道的韩都衣舍“小组制”的台前幕后，以下是韩都衣舍赵迎光对未来的野望。
赵迎光：
时移世易。十年后的今天，“摸着石头过河”的时代已经远去。电商企业要想发展，就必须遵循互联网规律，以合乎时代的逻辑往前推演。
未来已来，未来已经疯狂流行，下一个十年到底应该怎样？过去的十年，韩都衣舍一直在升级，一直在创新。未来十年，创新升级的挑战更大，那是一个充满了诱惑和想象力的大未来，我们希望为大电子商务生态贡献力量、希望为“小而美”找到最佳解决方案、希望参与创造新商业文明、享受新商业文明。
1~2~1~我已经开始奔跑。
延伸阅读：从20万到15亿收入，韩都衣舍都做对了什么？
经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量已经是全球第一。这家起家于淘宝的网货品牌，如何从20万销售到15亿收入，成功秘笈是什么？韩都衣舍都做对了什么？
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。 自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。
这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。
小组制是公司的发动机，老板拥有的权利小组全有。
这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。
但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
三个人是怎么玩的？
首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。
定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么？公司给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，公司就配75万的资金。
小组的权利是什么？
第一是选什么款式。
第二是多少个颜色，多少个尺码。
第三卖多少钱。
第四是参加什么活动什么促销。
第五是打折节奏和程度。
这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。
一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。
怎样考核这样的小组？
公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。
在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
扶持有品牌创建梦想和能力的人
在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。
现在韩都下面有20个品牌，韩都现在的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。
韩都现在这些品牌怎样诞生？
在韩都每年都会有专项资金扶持创建新品牌。
比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，如果有优秀的小组长想要创立自己的品牌，那就可以来申请额度了。
小组长们只需把他的计划、理想写出来，交给公司专门的品牌规划组，批准后这个品牌就可以成立了。
品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。
从公司层面来讲，员工要出来创业，公司就给你扶持，并且会保证创业者一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是一片天地。
韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。
赵迎光说韩都衣舍：一个网商的成长回顾及未来展望
首先，我算是一个互联网的老兵。我和计算机、互联网打交道的时间非常长，从1987年开始学计算机，从初一开始业余时间都泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，最早是卖化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍，整个历程非常长。从2008年创立，到2014年实现销售15亿元人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。
互联网不是渠道，而是革命
我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是服装行业，整个商业生态都是如此。我也不是天生做服装的，在做韩都衣舍之前也没有做服装的经验，包括我的几个合伙人也没有这方面的经验，是几个外行人来做了韩都现在这个平台。
如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。在我的眼里，韩都从来没有考虑过线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场啊。我说谁去考虑线下谁去考虑，韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。
做互联网品牌要问三个问题
我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：
首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？
其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？
第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？
我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。我从2007年8、9月开始启动韩都衣舍这个项目时就一直讨论上面这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做服装，我们选定的竞争对手应该是谁？”
最后，我们内部选了ZARA和H&M作为我们的竞争对手。为什么没有选优衣库？我们几个人是在济南创业的，都不是服装行业的人士，我们对于服装的面料没有专业研究；济南也不是服装产业集群的地方。这些因素让我们更倾向跟ZARA和H&M竞争，因为ZARA和H&M跟优衣库有非常明显的区别，前者主要的竞争力在于款式的更新速度，而非对面料的研究。因此，我们选定了ZARA和H&M作为我们的假想敌，将来我们会在网上对决。ZARA已经在天猫上开店，将来它会把自己的O2O做到线上，来做互联网销售。
我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline ToOnline。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。
我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌是ZARA和H&M这样的世界级品牌，韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？
H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？这是我们研究的出发点。
找到关键点，在点上尽量做
韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。
我们每年都会有盈利，韩都衣舍从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为服装行业平均的利润率是在10%到15%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。
2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。
做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。
2011年是电商非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快就离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下相结合，两条腿走路，拿到融资就去做线下店。还有就是拼命打广告，在分众、电视上拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告，要让线下的人也知道。
凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。2011到2012年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。
韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。
我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。
2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？
我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。
这种数据出来之后，投资人说没意见了，这样，2013年之后投资人就放手不管了，于是从2013年开始，我又从1200人开始往上加人，增加到2100人，但是销售额的增长一直很健康，所有的数据都很健康。
2014年为什么是2600人，没有和销售额保持同比增长？因为我们的办公室实在坐不开了，只能够塞下2600人，没有必要增长得那么快，2014年年底最多到2800人，销售额做到15亿元没有什么压力。
做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。
我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性价比高这个问题，是韩都的短板。韩都衣舍是一个从无到有的公司，是在一个在沙漠里面长出来的公司。我跟茵曼的老总关系不错，在跟茵曼老总聊天的时候，我说茵曼在广州，那里的服装产业有比较肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里长出来的树，但韩都衣舍是在沙漠里长的树，所以韩都的根必须扎得更深。
这就是整个韩都衣舍发展的脉络。脉络里面可以找到几个点：
第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。
第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。
在线下选择一个竞争对手作为一个目标，用互联网的特征去同线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。
从做品牌到做平台
今天韩都衣舍做的已经不是一个服装品牌了，它实际上是做了一个平台。
韩都的投资人当时投资的时候很纠结，说你赵迎光是做一个时尚品牌的，但你这个人怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑，如果你去做一个时尚品牌，你自己本身最起码要时尚，但你这个人怎么看都跟时尚发生不了关系，但我说我做的是平台，投资人可以理解了。
整个投资过程中，有几个重要的时间节点。2010年韩都是十大网货品牌，那一年，韩都在淘系里的规模已经不小了。IDG投资的时候，说不管做得好不好，已经做到这样的规模，虽然看不透、理解不了，也没有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韩都都是平台销量最大的，不管天猫还是唯品会，韩都都是女装类目里的第一名。韩都2014年4月份签了全智贤做品牌代言人。
和整个公司的“单品全程运营体系”配套的，韩都衣舍的愿景是：成为具有全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为互联网存在着这种可能性，并且是因为在中国，如果不是在中国，这种可能性也会小很多。
为什么可以做到这点？因为以产品小组制为核心的“单品全程运营体系”可以支撑韩都做这样一个平台商业模式。具体怎么做呢？其实，无非就是自己孵化，再加上收购和控股。在各个细分定位上，把模式复制到各个品牌上去，给它提供供应链、仓储、客服等方面的支持。从品牌风格上，基本上就是韩国、欧美和东方等这几个风格。这些风格的品牌能够存在，非常关键的一点就是韩都是一个互联网的时尚品牌孵化平台。韩都会坚定地做互联网，即使线下有机会我们也不会做，我们只单纯做互联网。 还有就是公司的使命：成就有梦想的团队。韩都不仅是一个时尚品牌公司，还是一个平台公司。
韩都衣舍已经出了的产品品牌有14个，已经之项并开始筹备的新品牌是4个，总共品牌是18个。18个品牌的推出是这样的一个过程：
在2008—2012年做了第一个品牌——HSTYLE。这个品牌的作用就是把“单品全程运营体系”建立好。把这个体系打造好，中间不断去试错，不断去调整。2011年韩都在盈利的情况下做到将近3亿元，验证了这个体系是有可行性的。那么进一步想，如果做2个、3个品牌的时候，这个模式会不会成功？
2012年4月的时候，韩都推出了第2个品牌，男装品牌AMH，其实AMH的注册商标时间是2007年10月。我跟大家讲，如果你把互联网看成是一场革命的话，你会知道这里面有巨大的机会，在做之前你挑战的对象要尽可能选一个大的。
在2008年3月正式做韩都之前，我们几个合伙人私下聊的时候说，如果将来我们有机会挑战一下世界巨头，或者在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能就一个品牌。所以我们在做韩都衣舍之前就先注册了20几个商标。如果有一天韩都能发展到多品牌的时候，就可以直接用这些商标，而不用再等受理通知书，等半年、一年这么长时间。“我们当时就注册了20几个，包括Soneed、米妮?哈鲁，都是在那时候注册的，只是我们没有想到用到的时机来得那么快。2012年我们启动了第一个子品牌，我们把HSTYLE模式复制给它，看看管用不管用。”
AMH在2012年成立之后，当年就做了4000多万元，2013年做到1.8亿元，2014年大概会做到2.8亿元，接近3亿元。AMH用“单品全程运营体系”这种模式只做了两年时间，就成为淘品牌男装第一的品牌，说明这种模式是可以复制的。
2012年5月韩都收购了一个品牌——“素缕”。这个品牌从2007年开始到2012年，5年的时间达到年销售额200多万元。韩都想把这个体系复制给它，但是一开始韩都内部有争论。因为AMH是快时尚男装品牌，和HSTYLE运作方式一致，素缕是设计师女装品牌，所以当时就有争论：是不是这个模式只适合做快时尚？设计师品牌适合不适合？最后韩都衣舍还是决定把这个体系复制给它，2013年素缕销售额就达到了五六千万元，2014年会创造1亿元的规模。由此看来，这个模式确实是可行的。
韩都从当年起步的时候，挣到的所有的钱都用来养产品小组，用来培养设计师团队。按照15%的利润率来算，比如说韩都衣舍一年做到10亿元，大概有接近1.5亿元的利润。做一个新的子品牌，15个人标准配额，第一年亏500万元~1000万元，第二年打平，第三年盈利，这是三年计划。所以说1.5亿元的利润，除以最多1000万，可以有15个名额，就是说我一年最多可以做15个品牌。
如果将来有机会挑战一下世界巨头，或在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能单品牌。
我在公开的场合讲过，韩都的目标是到2020年用50个品牌做到100亿元。其实我本来想说的数量比这个多，但公关的同事找我了，说赵总你不要太高调，牛吹得太大也不好，吹多了别人看了受不了，既然现在还没到，可以先少说一点，以后你可以再上调嘛。实际上，韩都内部整个品牌预算比这个还要多。
在很多人的理解中，做50个品牌已经很疯狂了，已经不正常了。我去北京阿里巴巴开会的时候，有一个媒体总监跟我提问说：“赵总，有几个问题，第一个，你现在的子品牌今年大概会死几个？第二个，你觉得这几年下来，去掉死的，到最后能剩下几个？最后能活下来几个？”这几个问题提得很尖锐。
但既然是做了，就不希望它死。我会后专门跟他讲了其中的道理，按照这样的逻辑，不仅死不了几个，大部分应该活得还是挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黄晓明、任泉成为韩都衣舍的股东，为什么要做这个事情？韩都的目的并不是追星。2014年4月，韩都签了全智贤、安宰贤做代言人。韩都有这么多的品牌，现在虽然很小，但可以想象，将来有一天，每个品牌如果都做到1亿元以上，那就有机会选一个明星做你的品牌的代言人。虽然有些子品牌的销售额还是500万元~1000万元，但是将来有一天你希望明星成为你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，团队都努力做，展开追星之旅。
素缕的创始人说希望有一天可以请王菲来做代言人，团队朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服装做到匹配王菲？至于能不能请到是另外一个问题，最起码惦记着她。
韩都和“STAR VC”合作，很多人问为什么？韩都将来会有非常多的新的互联网的品牌，又都做时尚，需要有符合它的气质的明星一起来互联网做这个品牌。虽然现在还没有做，但可以建立一种关系。慢慢地增加了解之后，将来找这个代言人的时候，是不是更方便一些？更准确一些？
