2015年，正是生鲜电商创业火爆的一年。当时，4万亿的生鲜市场，大约成了电商最后的香饽饽。不过，这香饽饽不好啃。最高峰时，中国有4000多家生鲜电商创业公司。现在，活下来的有几家？
也是在2015年，我大概前后花了半年多时间调研生鲜市场，在河南、山东、云南、湖北、四川等农业大省都跑了一圈，得出的结论是99％生鲜电商必死。这个在我们新经济100人2016年1月8日发布的趋势报告《新经济100人：2016年后，新巨头将在这些领域诞生》里就公布了。
当时得出这个结论的原因主要是两个：
第一，电商天然追求规模化，这要求上游农产品规模化，但中国农产品的生产、采购距离规模化、标准化还比较远。
第二，当时冷链物流建设不完善，最后一公里的配送成本居高不下。中国冷链建设不是一家公司、几家VC能解决的，也不是短期内能解决的问题。流通中的损耗导致生鲜电商成本难以降低。
不过，虽然生鲜电商很难做。但是，4万亿市场没有谁愿意放弃。「民以食为天」，生鲜品类高频、刚需，特别适合吸纳流量，最早拼多多就是利用生鲜品类来吸引用户。
在判断生鲜电商不行的同时，我也在琢磨什么样的方式在生鲜市场是可行的。电商模式中搬运的损耗导致成本升高，而降低搬运次数、减少损耗就是重要的突破口。什么地方离消费者最近？社区，消费者的家门口。社区模式可能是做生鲜最好的方式。
以前生鲜市场也有社区模式，但为什么做得不好？因为之前在小区内开生鲜店的，多是老大爷、老太太，经营水平比较低，选品一般，没有标准作业程序。所以，难以做大。
还有一种模式是生鲜电商尽可能将仓设置在靠近消费者的地方，覆盖周边半径3公里的消费者。不过这种模式比较大的一个问题是：不能自带流量，众所周知，线上的流量很贵了，而社区门店是天然的流量池。
社区生鲜店应该长什么样？
第一，店铺面积100到200平方米，这在中高档小区的底商也容易找到。相比之下，大型商超离用户还有一定距离，不及社区生鲜店方便。
第二，品类丰富，核心品类是肉、水产品、蔬菜、水果。有人会问，在单个品类的选品上，综合多个品类的社区生鲜店能比得专做水果的百果园吗？如果只比较水果这一品类，百果园的生意可能超过社区生鲜店。但综合来看，用户一定会优先选择一站式解决采购需求的综合店。百果园水果质量能达到85分，但综合类社区生鲜店内几大品类的平均质量能达到75分，用户也会倾向于后者。据了解，最近百果园也在考虑扩品问题。
第三，直营优于加盟。在3000户以上的中档小区，门店第一年投入，第二年可回本。直营模式虽然投入周期长、重资产、速度慢，但品质可控，加盟店短期扩张快，但品质不可控。不过，以直营模式的覆盖力度来看，未来几年不大可能出现全国性的巨头，可能会出现区域性龙头企业。
第四，可能划拨出一部分面积与熟食店等联合经营，分摊租金压力，吸引客流。这在超级物种、盒马鲜生那里都能见到。不过，联合经营的店面也需要选择有调性的。
自然，要做成可规模复制的社区生鲜店并不容易。
首先，还是来自供应链的挑战，必须自己掌握最优供应链。2015年做生鲜电商那一波不少人是去新发地拿货，成本怎么可能低下去？好的产品采购成本低，才能低毛利售卖，在消费者一端的价格调整空间大（特别是竞争激烈的时候）。好产品、价格低、库存周转快，现金流状况良好。这在供应商一端能够采取更短的帐期（甚至现金结算），创业公司早期采购量小，用现金结算能够更容易获得供应商的支持，选择余地大。
在公司发展上规模之后，必然要自建供应链基地，确保产量稳定、质量稳定的货源。在全国有近3000家门店的百果园就如此操作，新经济100人还专程做过关于它供应链管理的深度报道。
其次，是有无足够店长来支撑门店扩张的挑战。因为蔬菜、水果、肉、水产品四大核心品类的管理不一样；并且，门店不会是单一的覆盖半径500米，还可以通过外卖扩张至半径3公里。这要求店长既要懂互联网又要懂营销，不单要懂用户体验还要懂供应链还得懂管理门店，对店长的专业技能要求极高。这种复合型人才不好找，也需要公司投入资源培养。
这也要求公司需要设计出一套好的激励机制，让店长、基层员工能够享受到公司发展的红利，才能留住人才。
（来源：新经济100人，作者系新经济100人创始人兼CEO李志刚）
