一、概述
1. 现状
近几年商场不好做是一个公认的事实，除个别资金实力雄厚的商场外绝大部分商场的日子并不好过，在转型找死和不转型等死的过程中辗转反侧。新零售理念的出现貌似是一条出路，但究竟如何去做？效果如何？没人说得清楚，包括提出这个理念的马云。而陆陆续续面世的新零售样态，例如盒马鲜生、超级物种、无人便利店、无人货架之类的业种并没有想象中的那么惊艳，也不足以支撑整个商场的转型。商场未来如何发展还得靠对自身情况的客观认识和新技术的应用来实现。
2. 痛点
目前商场运营的难点在于有多个因素互相作用，形成一系列复杂的运营难题，主要表现为招商难、聚客难、成交难、综合成本高、有效收入有瓶颈等等。最关键的一点就是聚客难，确切点说是在“有限的预算”下聚客效果不好，商场没有有效客流一切运营管理措施都没有意义，离关门就不远了。
3. 对策
要解决“有限的预算”下聚客效果不好的问题，不是简单的增加预算就能解决的。直接增加预算很可能会使本就不低的运营成本进一步推高，进而完全吃掉利润空间，形成赔本赚吆喝的情况。所以必须要清楚为什么会出现“有限的预算”，综合成本如何降低、有效收入瓶颈如何突破，“有限的预算”腾挪出足够的空间，这样才能够从根本上解决客流的问题。
综合成本部分包含了基本的人工成本、办公成本、宣传成本、招商成本、能耗成本等等，其中招商成本还包含了价格不菲的中国特色主力店装补。现在的商场降低成本的方法是消减人工和宣传成本，严控办公成本，转嫁能耗成本，不遗余力的满足招商需求。这是典型的头疼医头脚痛医脚的短视做法，导致很多小规模商场开了关关了开，最终倒闭。削减宣传就是削减客流，削减人工就是削减服务，试想商家进入商场既得不到客流又得不到服务，最关键的是不赚钱，谁还会给商场交钱呢？所以控制成本的方法必须另寻途径。
有效收入瓶颈是指商场（尤其是以租赁为主的商场）所有可租赁面积全部按市场价出租所得到的租金收益，毕竟面积有限，这个收益是有上限的，而绝大部分商场是达不到这个上限的。收益瓶颈和高额成本支出共同决定了商场的利润空间是很薄的，这也是新入局的投资者比价挠头的地方。投资回报周期很长、现阶段风险巨大。必须调整收入结构，寻找新的收入点，来拉高利润空间。
4. 回报
商场是一个典型的高投入慢回报的重资产，受近年来市场环境影响，商场的投资回报率越来越受经营能力影响。传统商场以净租金收益为主计算投资回报率，在现在的市场环境下，显然新建立商场的租金回报前景并不乐观。所以必须寻求租金之外的收入，来提高投资商场的收益回报率。
5. 结论
投资新商场或者翻新老商场不能按照传统商场的模式继续迷茫的走下去了，市场环境已经发生了剧烈的变化，传统商业的经验和套路早已不适应当前的发展，所以新商业体必须立足消费者视角，发挥自身项目优势，做出特色，突破传统框框寻找新的合作可能和获利方向，才能在这个千载难逢的时机走出自己的金光大道。
作为商业地产投资者有必要大胆尝试新的运营思路，大胆启用没有传统商业经验的有识之士，出奇制胜，做时代的野蛮人，革命者！
二、商场现状分析
1、现状
近几年商场不好做是一个公认的事实，除个别资金实力雄厚的商场外绝大部分商场的日子并不好过，在转型找死和不转型等死的过程中辗转反侧。商场转型是一个必然的趋势，究竟如何转直到今天也没有一个定论。全国目前拥有3万㎡以上，已开业实体商业（含购物中心和百货商场）5000余家，绝大多数存在一个现象，客流主要来源是影城、餐饮和儿童娱乐，以促销活动为引流手段。一旦活动结束或者力度不够，马上就会出现客流量跳水。而这些活动都是绝大多数都是商家自掏腰包做的活动，一旦收支不平衡就会马上停止引流活动，而商场自然客流又是绝对不足，就会导致所有商家都难以维持经营，最终导致掉铺、空置，空置越多顾客越不愿意进入商场，这就进入一个死循环，目前还是无解的状态。
2、背后的原因
商场经营困难的各种表象背后有一个内在的逻辑，那就是商场、商家、消费者三方的互相博弈。这个博弈关系使得商场经营变得十分复杂：商场提供经营场地给商家，通过租金来获利；商场通过定位、补贴等方式引入大品牌主力业种配置来吸引消费者进场，再通过对小品牌商家收取高额租金补平整体收入。消费者在这个商场同质化极端严重的时期选择进入一家商场主要的因素是距离！距离单位或者家近的商场是主要的消费场所。可见商场客流的另一端客源绝大多数与商场内的品牌和环境关系不大，毕竟各家商场的环境和品牌相差并不大。
这里就存在一个问题：商场的收益主要来源于商家租金，商家愿意交租金的原因是这个商场定位符合需求（主力店档次匹配），有足够的客流，而商场在经营客流方面普遍都不擅长；品牌商家要依赖商场提供的客流和环境来产生销售获取利润，给商场缴纳的租金本质上是买的客流和环境，问题就出现在绝大多数商场并没有能力经营客流，商场的客流大多是来自选址和其他品牌商和业种自己招揽来的，能够分流到其他品牌商店铺里的数量还是极少的。
可见商场经营困难背后的原因就是商场和商家利益不一致。简单来说商场、商家都从自身利益出发，无法形成合力，给消费者提供独一无二的消费体验，作为市场的供应方不断内耗，不断在客大欺店和店大欺客的交锋中消耗着宝贵的商业资源。商场和商家共同需要的资源是客流，共同的目标是服务好消费者。现在的商场和商家都想服务好消费者，但是由于长期的成功经验已经禁锢了从业者的思维方式，随着地租、人工等成本上涨，商场的利润空间是在不断压缩，能够用于经营客流的预算也会越来越少，商场没有客流就会流失商家，收入就会难以维持。
目前商场这个业态已经进入瓶颈，不针对背后的原因找出对策，后续将更加困难。
3、新零售
新零售理念自提出以来，直到现在也没人能说的清楚，各种概念的堆砌，用更加听不懂的东西来解释一个本来就没听懂的事，翻来覆去讲未来的零售是大数据驱动、重构“人货场”等等，究竟怎么做？不清楚！在这套理念推动的风口下，出现的新事物是无人货架、无人便利店、跨行业集合店。这些是满足消费者需求的业态吗？在过了尝试期之后，又剩下几个能够通过运营自给自足的呢？零售无新旧，满足消费者需求的，让消费者感觉爽的零售模式，就是新零售。
三、商场痛点分析
表象：目前商场运营的难点在于有多个因素互相作用，形成一系列复杂的运营难题，主要表现为招商难、聚客难、成交难、综合成本高、有效收入有瓶颈等等。最关键的一点就是聚客难，确切点说是在“有限的预算”下聚客效果不好，商场没有有效客流一切运营管理措施都没有意义，离关门就不远了。
痛点1：经营商场最痛苦的就是招商难，空置率高，客流不旺。归根结底是租金收不上来，业绩无法完成，收入无法覆盖成本，最终关张大吉。商家交租意愿不高主要的原因还是商场的定位和经营客流的能力没有保障，租金交付之后商家极其被动，一旦商场客流不好也不会退还租金，还有各种各样的限制和管理罚款，甚至是合同陷阱在等着商家。
举例：我们以二线城市里30000㎡左右体量的非著名品牌中小型购物中心为例，一年的理论租金收益是一千五百万左右；一旦运营途中出现掉铺的情况，以目前的招商市场而言，快速补空的可能性不高，那么极有可能直接影响全年总营收，空置时间过长甚至会影响商场人气，进入下行区间，更甚者逐渐形成退场潮，导致商场关门。
痛点2：商场的收入基本上在定位阶段就已经限制住了，运营人员只能无限接近这个上限，突破的可能性很小。这个是商场的商业模式问题，也是痛点之一。
分析：商场的客户就是商家，商场通过给商家提供服务，帮助商家赚钱，从中收取合适的服务费才是正道，而非单纯的场地租金。关键点是要帮助商家赚钱，商家在商场能赚钱才可能长期与商场合作。商家需要商场帮忙解决的问题无外乎环境问题和客流问题，好的场地和周边配套是双方合作的基础，优质的客流和合理的付费模式是双赢的根本。
深度分析：大量商场经营困难的痛点背后有着更深层次的因素，那就是经营的根本问题：是否满足了客户的需求？是否站在客户的立场上，帮助为客户解决问题。换言之，商场与商家的利益是否一致。以此为标准回头来审视现在的商场，哪怕是大品牌、经营好的商场也远没有达到这个标准。只不过资本和其他优势因素的强势暂时性的掩盖了这个问题，一旦风云变幻，矛盾立即就会爆发，而这一天已经不远了。
四、解决方案
1、基本原则
新时期的商场一定要从根本上解决目前商场没有解决、没能力解决、没法解决的问题，一定要坚决的与商家站在同一战线上，给消费者提供更优质的购物体验。同时还要兼顾成本、效率、消费者习惯等多方面因素。这就要求操盘者必须跳出商业管理公司的经验范畴，用更高的视角审视、调整、调配各方资源，打破旧平衡建立一个新生态。
2、战略规划
战略高度决定了企业的视角、速度和影响力。绝大部分商场战略高度很低，局限于本省或全国，局限于三年五年内能够达成什么样的目标。本案以零售业革命为目标，创建全新的商业生态，立足本土，放眼世界，在专卖店、超市、百货、ShoppingMall，城市综合体之外，再加上一个新的业态——秀场，注脚这个时代！
战略目标：建立新零售业态——秀场，为转型商场提供范本
发展路径：独立经营秀场，验证秀场模式可行——品牌（模式）输出——收购经营不善的商场改造——形成规模庞大的新零售业态群——登陆资本市场
品牌战略：CIS系统反复强调，品牌IP化，娱乐化，强调互动性和及时反映。
经营战略：带着顾客玩起来
Slogan：好品质、玩起来、秀出去
一年计划：验证秀场模式可行，高于同体量购物中心总营收和净利润的20%。
五年计划：品牌输出和盘活商场双管齐下，店面总数超过200家，经营面积超过500万平方米，寻求上市。
全球化战略：全球人口密集的城市（500万人口以上）都是我们的目标市场。
3、组织革新
组织革新是在新零售背景下必须要做的一件事，传统的经验绝大部分已经不适用了，更多的所谓经验丰富的高管来到一个新的商场，重复着必然会被淘汰的动作，拿着高薪混着日子，坑害的就是不太明白商场的地产商和投资人。
打破传统组织架构，释放员工空闲时间潜力，节约成本增加效益，以专业化服务代替部门制度。
将传统商场的企划部独立成立全资广告公司，除负责商场本身的宣传任务外还可以外接其他广告设计业务，提高整个企业群的收入；物业部独立成立全资装修公司和劳务派遣公司，除负责正常商场的维修保养，保洁保安等任务外，还可以为周边社区和写字间提供配套服务，增加收入项目；招商部独立成立信息咨询公司，在完成商场招商任务后可以继续与商家保持各类联系，为其他子公司提供业务来源。
这样拆分之后有三个好处：第一节约成本，商场本部人工减少，主要集中在运营方面，人工成本大大减少，而收入并不受影响；第二子公司风险低效率高，原本商场的各方面预算变成了购买相应子公司的服务，从复杂的部门间合作关系变成了简单的交易关系，效率必然大幅提高，而子公司方面因为有商场的预算订单，经营风险极低，独立成活的可能性变高，而灵活性也远非部门可比；第三收入渠道增加，各子公司都可以独立对接外部业务形成新的业绩增长点，突破商场盈利瓶颈。
4、实施步骤
① 战略确定
② 基础设施改造
③ 业务流程梳理确定
④ 预算编制
⑤ 子公司成立
