主题：向胖东来学习！

历史的经验值得注意，以往经历和对这些企业的认识可以帮助现在商业企业思考和借鉴。

最近一段时间关店潮一直在充斥着各大媒体版面，让实体店的经营者倍感压抑。其实开店、关店都是一种正常的经营行为，你感觉你能成功你就开店了，你做的好你就发展了，你做的不好你就关店了，就像易经上告诉我们的“天地生两极”，一切皆有因果。

一切企业的发展都是靠理念，理念是这个企业发展的指路明灯，是这个企业得以发展的法宝。“沃尔玛天天平价”，“帮顾客节省每一分钱”，沃尔玛从各个环节上找出能给顾客带来利益的方法，与厂家形成战略联盟获得低价；全球卫星定位系统，自我配送降低运输成本；加大内部控管，防止内部腐败；提高标准化流程，减少损耗，压低一切可以压低的费用等等，这一切都是为了保证其提出的天天平价，顾客至上的理念得到实施。

一个企业的理念要经得起时间的检验，市场发生的变化，你的一切做法有没有跟得上市场，你还是墨守成规，你就会被市场淘汰，你原来的长板将不再长，你的短板将非常突出，你的竞争对手就会看到你的弱处猛的一击，你就倒下了。

在国际巨头刚进入中国市场的时候，在狼来了的一片呼声中，有两篇文章使国内的零售人十分振奋，让他们看到了一丝打败巨人的曙光：一篇是《家乐福兵败香江》，说的是香港的李嘉诚与当时的国际巨头家乐福竞争的故事；一篇是《人人乐的狙击主义》，说的是深圳人人乐与沃尔玛竞争的故事。

香港李嘉诚用食品安全的讨论和猪肉市场的垄断所形成的便宜，使得自己的商场受到香港居民的信任和追捧，从而赢得市场。李嘉诚利用香港大学的学生开展了一场“放心猪肉”的讨论，率先与中国商务部取得合作，获得了大陆猪肉的代理权，而家乐福当时的猪肉只得从马来西亚配送，这样就拉高了价格成本。另外经过食品安全的讨论，大陆的放心肉已经深入人心，通过这些举措，迫使家乐福四年后撤出香港市场。

人人乐则是利用了沃尔玛总部控制，单店没有调价权的规范性，压低部分敏感性产品的售价，从而得到了顾客的追捧，赢得了竞争的主动权。例如鸡蛋，沃尔玛3元/斤，人人乐卖2.8元/斤，沃尔玛的调价系统需要报请总部，总部审批时间需要3天，三天后顾客家里已经有了鸡蛋，即使沃尔玛的调价也不会引来顾客太多的需求。（有兴趣的人可以在网上搜索当时这两个事件的报道）

当时的四方联采成立之初的愿望是为了四方联合，争取与国际品牌价格谈判的筹码，在价格上与国际零售巨头能够供价一致。这里面有个小故事，当时洛阳大张并不是洛阳最大的零售企业，可口可乐公司给其竞争对手返利，没有给大张，当时大张非常气愤，就和百事可乐合作，在其公司停止销售可口可乐，河南大区的可口可乐经理亲自找到大张，答应大张了一些条件，大张才开始继续销售可口可乐，当时大家想这些国际巨头还是在意我们销售份额的，我们联合有可能撬动市场的价格。四方联采在郑州设立联采办事处，先后和可口可乐、百事可乐、雀巢等许多国际公司进行谈判，得到的回答是“你们只是一个区域的销售，我们不会因为一个区域销售影响全国的价格体系。”四方联采两年内无一例成功，但是通过联合促进了四方联采相互的关怀和支持。四方联采开始一些农副产品和工业品的源头采购，并共同设立了五大办事处：上海办事处主攻进口商品和江浙泸一代的工艺品、农业品；华北办事处负责东北、山东、河北、陕西、山西；华南办事处负责江西、福建、广东、广西、海南、云南；西北办事处负责青海、新疆、四川、西藏。当时每个地市的批发市场盛行，由于之前四方联采的店少、销量少就会分销，比如到广东拉一车水果60吨，先卸到西亚、再卸到胖东来、再卸大张，联合联采给这些企业带来了很大的竞争力，大大提高生鲜的鲜度和毛利。

在这里再讲个我亲身经历的小故事，当时我是生活广场的总经理，主张外采时，遇到一片反对声，他们的理由是农副产品的价格不透明，如要外采，外采人员若形成贪污也不好追查。我告诉他们，回来后的水果看产地、看品相，拿来和当地批发的同类商品相比较，如果比批发价格有了两毛钱的差价，就为我们争取了两毛钱的竞争力。俗话说“买出利，卖出利”，我们不仅为顾客争得了利益，也为自己增加了利润。当时胖东来理念还讲最低的价格，东来看到管理人员在加价时，虽然辛苦外采的商品与市场批发有很大差距，但还是采用顺加的方式，后来胖东来的理念改为合理的价格。

随着十几年中国经济的发展，社会的变革和互联网时代的到来，原来国际巨头的长板发生了改变。中国的制造业发展，食品行业也有很多的品牌出现，给顾客提供了多样化的选择，有些是因为人们生活习惯的转变，例如现在人们追求健康，对碳酸饮料的需求减少。

互联网兴起带给人们一个新的理念叫降维度。人们逐渐抛弃了过去传统的分级代销的渠道模式，从厂家、源头、上一级批发商争取货源，带来价格的降低，为顾客和自己带来利润。例如蒙牛的特仑苏，县级市和县域的代理商供货价一般在59元左右，售价65元，但如果在省代以订货的方法拿货，价格在50元左右，这些商家的销售价格一般定在55元左右，其获得的毛利率和原来相当，但对顾客而言带来了很大的利益，因此增加了市场竞争力和销售。于东来先生经常告诫胖东来的管理人：没销售是因为不便宜。今年在国家庆祝改革开放40周年的民营企业大会上，没有看到宗庆后的名字，当时有些媒体还因此发布一些报道为宗庆后鸣不平，我个人认为，国家所做的一切都是有道理的，宗庆后的盈利模式在如今互联网时代已经过时，已代表不了今天先进的生产力和商业模式，宗庆后层层设极的代理权模式，势必会层层加价，虽然给企业创造了利润，给代理商创造了利润，但是最终侵害了消费者利益。请所有的经营者认真的想一想于东来先生的“没有销售是因为不便宜”这句话。再好好的想一想流传下来的“买出利，卖出利”，还有今天新零售所讲的降维度，你只有顺应市场，顺应大势才会有明天，否则你将被大势所淹没。

现在有许多大型的企业还是采用以往的惯性，被许多大企业所绑架，堆头、货架都被供应商买下，失去了自主经营的能力，他们在意的是后台的收入与账期。商品缺少差异化，营销没有自主权，被所谓的规范绑架，缺乏了灵活性。真要好好想一想。

顺带说说账期。市场上有两种供货价格，一是供货价，二是流通价。如果你有账期，供货价要比流通价高出许多，市场还根据不同的账期，给商户评定了A\B\C\D类。

记得我在2009年新密金博大的一件事，当时丹尼斯的DM有一个惊爆价商品，塑料盆售价9.9元，这个商品我们在洛阳关林拿货价不到6元，我们也作为促销商品，售价7元，活动期间我们卖出总量将近八千个，不仅给我们带来了销售，也给我们带来了口碑，赢得了市场。丹尼斯账期长，供货价高，这应该是丹尼斯在下级市场没有本地商业企业人气旺的主要因素吧。

再说一说规范，规范是企业做到一定程度后形成的标准，但是如果墨守成规，没有灵活性，也会制约企业的发展，甚至带来危机。

记得信阳西亚2002年开的第一个县级店固始店，当时销售不好亏损，西亚的董事长苏曦和总经理沈世泉，向胖东来董事长于东来请求让我去帮助他们。我到固始店后就发现他们的定位有问题，商品结构沿用了在信阳的商品结构，记得当时八月十五前，他们的月饼都是礼盒，没有散装，水果承包给商户，没有整件水果。十几年前中国百姓的收入还是相对偏低，没有符合大众送礼的需求。我当时看到商品结构后，让他们把商品结构快速调整到符合当地消费需求的结构，告诉他们十里不同俗，在很多的民俗习惯上固始和信阳肯定有差异化的，因此从档次到商品的品类都要有所调整，适应市场，另外要用生鲜拉人气，在商场里面经营蔬果的商户，他们往往利用蔬果的利润来养家糊口，作为一个单独的品项，如果他放弃了此类商品的利润，他拿什么赚取利润。于是当天沈世泉总经理就召集经营团队开会，要求他们到距离固始较近的合肥采购水果。当时的沈总感觉到我讲的很有道理，就在我到后的第三天带我到信阳西亚总部，召开了总部管理会议，我当时和他的管理干部讲：“我们今天的会议就是为了解决问题，不要当成培训，你们现场提问题，我当场解答和给出解决问题的方法。”记得当时西亚的营运总监提的问题我记忆犹新，他说：“任总，我们有一家店原来的啤酒销售一天一千多瓶，但是现在的销售每天不到三十瓶。”我问他为什么，他说对面有一家夫妻店，原来只有两间门面，现在扩大到六间门面，他们卖的便宜。我问：“你为什么不能卖的便宜？”他说沈总要求门店啤酒价格要统一，并且要有一定的利润，我当时听了非常震惊，我对苏总和沈总说：“你们为什么会如此呢？猛兽也怕群狼，如你们这般没有竞争意识，你们的市场早晚会被别人吞并，别的个体户会拿这家作为榜样，群起效仿群起攻击，西亚将烽火四起。”我当时和苏曦董事长讲，“你现在还在张罗着拿地，湖北中商已经进入信阳，到你拿地再盖起来要到什么时候，到时人家已经稳住脚步，你岂不是又多了个大的竞争对手。”苏总说：“刚好现在的湖北中商和我们谈判收购的问题。”我当时告诉苏曦董事长，现在不要张罗拿地，收购湖北中商这家店是当务之急，这个商场就是现在的西亚和美广场。由于沈总原来是部队的信息硕士，他的理念是要把西亚办成学校，他的规范性许多是缺乏灵活的，包括大众服装经营，他们的管理团队有争议时，往往会请我们去，对他们的规范加以改变。

往往我们在讲，一个企业的文化就是老板文化，一个企业的成长带着企业老板的烙印，胖东来非常在意其名誉，记得2002年生活广场开业之初，我正在生活广场办公室，东来进来对我说要将前面的经营商户全部撤出，说完这句话就走了，后来知道是因为他问其中一家商户经营的怎么样，那个商户说经营不好赔钱，于东来是一个有责任心的人，他不仅要关乎自己的收益，也在意商户的收益，更在意自己的名誉，当商户在他面前讲赔钱，势必也会在别人面前讲，作为于东来是绝不会允许的。这些商户撤出后，东来带着钱和团队到广州采货，就有了胖东来珠宝。

在胖东来时代广场，有一些品牌商户经营不理想时，如果经过胖东来管理人的分析，品牌确实是顾客需要的，只是因为商户经营的原因造成销售不畅，胖东来就会拿来自营，等做好后有人愿意接手，胖东来会对经营者进行考察，确认他能够做好这个品牌，胖东来才会把品牌交给他经营。胖东来一心为顾客，一心站在市场需求上的做法，怎会不受到市场的追捧呢。

现在的沃尔玛、家乐福，还有一些大卖场，都是极力地拉长动线，开发所谓的步行街，想借用步行街为自己带来物业租赁的利益，让顾客除了付出购买物品资金的成本以外，还要付出体力、精力等多种成本，那些只站在自己利益的企业，应该多向胖东来学习！

河南商易企业管理咨询有限公司 董事长任少英  

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