前面家乐福刚刚被苏宁易购收购，又传来麦德龙将要卖身的传闻。我们还在感叹外资零售不懂中国市场，跟不上市场节奏纷纷开始出逃的时候。前方又传来人人乐转让部分股权，同时将公司的控制权委托给了曲江文化的消息。
难道本地超市也不懂中国市场？笔者不得不感叹似乎感到焦虑的并不是保命狂奔中的盒马，而是传统的实体零售？
以盒马为首的新零售少壮派，代表着零售业的创新力量，对未来零售的发展方向上不断进行探索，出现问题，并不是什么问题？商业本来就是解决问题的。只要不断纠正快速迭代，依然可以很好的活下去。只要战略方向是对的，战术上的小偏差并不足以影响大局。从盒马2019年的“一大四小”战略的快速拓展情况也可以看出，其战略方向清晰，长期发展趋势向好。
反观传统实体零售，不管是外资的卜蜂莲花、家乐福、麦德龙，还是本地超市如人人乐、新华都、华润等，营收和利润均出现了不同程度的下滑。所以传统的实体零售尤其是大卖场为主营业态的企业变得更加焦虑了，焦虑来自于对于未来的趋势判断的不自信，不知道应该如何应对，虽然很多公司也进行了大幅的改革，但是战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。陷入变化找死，不变等死死循环。很多企业都选择了逃避，向市场投降，选择交出公司的控制权。
那么对于传统的实体零售，对于传统的大卖场业态是不是就无可救药了呢？笔者先给出我的答案。笔者没有那么悲观，笔者依然相信传统实体零售，即便是大卖场业态依然有着很好的发展前景，关键在于如何进行转型和迭代升级。因为零售的有温度的行业，需要人与人面对面沟通的有体验的场景。所以与其为了未来而担忧，不如做好现在。
还记得亚马逊的创始人贝索斯曾说过，我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在变化多端、百花齐放的中国零售市场，笔者认为贝索斯的经营哲学可以供传统零售参考。我们回顾下中国零售业的发展变迁史，或许可以从中找到一些规律，找到零售业发展过程中变化的东西与不变的东西，坚守不变的东西，创新变化的东西。或许才是未来的唯一出路。
零售业的变与不变？
零售业日新月异变化多端，变化的是如何满足消费者需求的手段，从场景、时间、空间上不断颠覆传统的购物模式，因此大部分的零售创新还是体现在业态创新方面。但是消费者对于优质商品和服务的需求本身不会变，企业对于成本和效率的极致追求不会变。
作为传统零售企业，与新零售互联网企业比资金有限，所以更应该坚守什么是不变的，将有限资源投入到不变的方向坚持把它做好。比如优质的商品，温暖的服务等等。摈弃浮躁的心态，一步一个脚印地练好内功。
搭建属于零售企业的中台体系？
首先我们要了解下什么是中台？
中台的概念早期起源于美军的作战体系，每个作战单元都是一个小前端，而后台系统通过提供情报分析、后勤补给、信息共享等方式给予前端快速支援，从而达到高效、灵活、强大的作战体系，这个后台支撑的平台即为中台。后来被互联网公司借鉴运用与技术开发中。
而这一概念在中国被大众熟知则来自马云对芬兰一家游戏公司的考察。并以此为灵感阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略。
这家芬兰的小游戏公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。对于这种多项目并行，各项目相对独立，但业务需求所需要的支持类似的公司，“中台”就有存在的价值。
当然中台的概念和内涵远远不止这些，由于篇幅有限，笔者在这里不展开讨论。我们今天重点看下零售企业应该如何借用中台概念打造属于自己的“大中台，小前台”的新型零售组织；
为什么要打造零售企业中台体系？
提高企业运营效率，降低创新业务成本，提升市场反应速度
先来看下零售业最近几年的市场背景。随着盒马鲜生2016年的开业，新零售已经经历了三年的不断迭代。在这三年里，各种零售业态、零售模型不断涌现。可谓百花齐放。不管是以互联网为主的新零售阵营还是以传统实体零售为代表的传统零售阵营，都在不断推出新型零售业态，目的就是要满足消费者不断变化的购物需求。
在创新过程中，不少企业从新开发了一条或者多条新的业务线，比如启动电商项目，增加到家业务，开发社区店项目，开发精品店项目等等。总之，整个行业都处于快速变化之中。
但是每增加一项业务都要重新造轮子。导致企业的创新成本居高不下，吞噬了本来就不高的利润。而成本发生了消费者还不一定买账，销售业绩并没有得到有效增长。这就是为什么传统零售普遍陷入焦虑的原因。不敢试错又不得不试错的原因。降低创新试错的成本，提升企业的运营效率就迫在眉睫。
因此笔者认为作为传统零售企业，应该参考互联网公司的模式尝试打造属于自己的中台体系，将零售不变的东西放入中台，集中资源提升中台的优势，打造属于自己的核心竞争力，然后再给各个创新单元赋能。
首先，重点是供应链及物流配送体系：消费者对于优质商品的追求是不会变的，不管是线上还是线下，大卖场还是社区店，还是社区团购，还是生鲜专卖店，第一要素就是商品。没有高品质的商品所有的渠道、业态都是空中楼阁。只有坚持不断的打造高效的供应链体系，逐步向源头采购，将供应链前移获取商品的核心竞争优势。才能真正的给企业各项创新业务赋能，真正打造属于企业的核心竞争力。从永辉的案例就可以看出，供应链对于一家零售企业的重要性。
其次，数字化的后台支撑能力：随着大数据、云计算、人工智能等技术的不断成熟，以及5G的赋能，数字化运营将实实在在的提升零售业的整体效率。比如补货系统，以前大部分的企业补货要么就是靠管理人员的经验进行补货，后来按照一定的算法由系统自动补货。但是准确性依然不是很高，很多企业的库存周转率依然偏低，而缺货率依然偏高。如果加入人工智能技术对未来的销售进行预测，可以大大的降低补货的误差水平。数字化、基于数据的精细化运营大趋势是不会改变的，企业应该将其作为中台的基础技术资源进行打造。
第三，会员、营销及客服服务体系：对于精细化运营，精准营销对企业经营的影响越来越高。同一个顾客在多个渠道、多个业态的购物模式将通过数据进行捕捉，从而进行消费者画像分析，更加利于消费者的生命周期管理，为顾客提供高效的个性化服务。
第四，人力资源、财务结算、营运标准、流程再造等后台支持模块。这些职能都是零售创新的基础支持要素。业务创新单元不需要重新在进行开发造成资源浪费，可以直接由中台进行支持和赋能。
企业将战略建立在长期不变的大趋势上，不断升级和迭代，强化“中台”，通过复利效应，才能不断强化其核心优势。再加上“小前台”的小步快跑式的创新，可以最大程度的降低企业的试错成本。在外部环境快速变化的时代背景下，停下来想一想，或许可以走的更远。
