案 例
这次，浙江姚总请到了Sunny，一到公司，茶过三巡，姚总就跟Sunny诉起了苦。
关于姚总，Sunny之前早已知道他的大名。姚总是公司的核心经销商，代理的品牌囊括了业内诸多知名品牌，在当地，姚总的公司是服装行业同类型竞争者中的佼佼者，业绩骄人，总部管理作风稳健，旗下的门店以业绩优良闻名，在全国的市场份额中，他的直营店占了大半壁江山。公司对员工的激励也非常重视，每年年底都会组织所有直营门店员工进行业绩排名评比等。这不，刚刚结束的年终会议上，“再创辉煌”现金奖三万元又被华东长江一店获得。
隆重的颁奖仪式，丰厚的现金奖励，一年一度的年会在一片繁荣和谐的氛围中结束了。
“对啊，姚总，您这边一直做得很不错，这些，我没来就知道了，据说年会上，你们还请了总部的董事长来参加颁奖呢，声势搞得很大，宣传做得也很好，很多客户都羡慕您这边呢。”Sunny俏皮地说。
姚总轻咳了一声，有点不好意思地低下头说：“Sunny小姐，你只知其一，不知其二啊。”姚总跟她说了背后地事情。
原来，让人万分意外的是，年会结束后的第二天，一直是公司楷模的标杆门店，也就是这次最大奖“再创辉煌”奖获得者华东长江一店，突然全体员工集体离职，而且离职非常之决绝，除店长之外，四位员工在给城市经理发送了一条离职短信后，集体关机，没有交接，没有解释，就这样凭空蒸发，第二天就再也没有一个员工来上班。
刹那间，全司上下哗然，消息一下子就传到了姚总的耳朵里，一向做事亲力亲为的姚总瞬间震怒，严令召开全体高管集体会议，务必解决好这次危机。因为这不是简单的人事问题，事关公司管理的信任危机和公司在业内的形象。
最后，终于调查出来原因，原来这个店铺的店长已经在公司工作了七年，员工也多为老员工，彼此之间自认为非常了解，表面互相非常配合，管理层巡店时也看到一片和谐繁荣。但今年，店长休产假，一年中曾有七个多月都没有上班，由另一位员工暂时代理店长工作，但店铺依然拿到了公司最大奖“再创辉煌”奖。要说这是一件喜事，但公司所颁发的现金奖励按惯例直接颁给了店长，店长自己全拿在了腰包里，一时，其他员工接受不了，觉得干活的不拿钱，没干活的反而全拿了，不公平，于是，四人集体离职。
姚总叹了口气说：“要说这是家丑，不该往外说。不过Sunny小姐，我确实是没拿你当外人，所以把这些家丑也都告诉你了。我早听说，你在管理门店中很有经验，也处理过很多棘手的事情，所以，今天也是征询一下你的意见，帮我出出主意，到底这件事情该怎么办。”
“这倒是个大问题。姚总，我们来好好分析一下。”Sunny坐直了身子，开始了探讨。
网络上曾经流传一个段子，说马云曾经说过，员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。
这段话说得一针见血！没错，员工的离职时所说的原因很多时候也许只是为了给双方留点面子，真正的原因需要你花心思用心去了解。这两条中，第一条非常容易做到，但第二条，就对各位管理者提出了要求，不光是看你的用人艺术有多高，很多时候更多是看你在员工身上花的心思有多少。上文中员工压根连理由都懒得给一个，直接集体离职，而且，这还是公司举足轻重的一个门店，问题不可谓不严重。
在零售门店中，员工的年龄普遍比较轻，都是20多岁的年轻人，而这个年龄段又经常面临恋爱、结婚、生子的情况，再加上工作时间长、劳动强度大、销售行业压力倍增，所以，员工有流动是正常的，但这个比例如果过大或过低，一年超过了30%，那就预示着管理可能出了问题。如果一年的流动低于10%，那可能也会有潜在的问题。变还是不变？留还是舍？这是个问题。很多企业都面对老员工何去何从，老经销商是舍是留的问题。年龄不是问题，时间也不是问题，问题是他是否适合品牌的定位和需求，是否与企业步伐合拍。铁打的营盘流水的兵，更新换代是自然规律，留，不一定是帮他；舍，并不见得是害他。
而在这个流动的过程中，最理想的，当然是只有公司裁人，而没有员工主动离职。
我们在招聘员工的时候，企业和管理者给予员工的第一印象，往往决定了员工打算在这里做多久。是一个跳板还是一个依靠的港湾，取决于企业方的因素有更多。另外，选人时，员工的稳定性也是我们考虑的因素之一。
要在企业组织的内部建立和谐的人际关系，营造互相理解、互相尊重、互相帮助的人际气氛。通常很多时候，因为有个好老板，有个好的工作氛围，就可以让我们的员工心甘情愿地在一个团队中工作。所以，团队的和谐很重要。
当你的团队成员每天有更重要的事情去忙碌、去追求时，就不会有时间去勾心斗角。相反，当你的团队无所事事时，自然员工会想办法找点事情出来。所以，一个正向引导的企业文化非常重要。
人活一世，很多时候要的就是价值感和成就感，这些无形的精神鼓励往往超越物质鼓励。要抓住机会，激发员工的荣誉感。
员工选择一个企业的重要因素，其中一项就是是否有教育培训的机会，是否能在有限的工作时间里，从一个菜鸟成长为行业精英。因为知识和经验是用钱换不到的，是最值钱的福利。所以，关注你的员工培养，它会让你更好地留住员工。
离职面谈其实更像一场高水平的博弈。水平高的管理人员，可以通过面谈了解更多公司内部的深层问题，以及员工的真实想法。同时，这个环节，也还是留人的重要时机，有可能让员工回心转意。当然，在这个时候，事先做好该员工的背景了解，推心置腹，坦诚相对，也是离职面谈是否能取得成功的重要因素。
上述这个案例中，毫无疑问属于紧急事件。而且事情的凶险在于，平日里店铺一派太平，其实已经问题重重，只是没有暴露出来罢了，这不，一旦出现引火索，就全部爆发出来了。
这件事情，需要引以注意的有以下几点。
（1）有预案。店铺的人员，多一个比少一个好，预备紧急不时之需。
（2）要担当。此时，公司高管应挺身而出，一方面紧急调集其他店铺员工上岗，必要时刻，甚至公司高管也可到店协助销售。
（3）急处理。遇到这样的紧急事件时，当务之急，除了上述的事务安排外，最重要的是安稳人心。人心一旦乱了，问题就麻烦了。所以，应该将事件马上进行宣告和处理。该检讨要检讨，该承诺承诺，安稳好目前店铺中的人心，也是重中之重。
（4）早预防。奖金分配不公，实际上只是压倒骆驼的最后一根稻草，结果是大家集体离职，这其实是长久积累而致的。而这次的奖金颁发确实有考虑不周之处。奖励金额不低，且只颁发一人，颇为扎眼。因店长大半年没在店铺，情况特殊，可以事先和店长沟通，店铺所有员工付出了很多。建议她拿到奖金之后，拿出一部分嘉奖给员工。这样，既赢得了人心，让上下都满意，又便于她日后的管理做得更好。
阿里巴巴公司上市以后，曾经在国内大企业中开创了一个先河，2014年11月27日上午，阿里巴巴开了一个国内大型企业前所未有的会议——离职员工大会，将创业15年以来的5万名离职员工召集到一起。在阿里的公司文化中，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，所以这场大会又叫“阿里校友会”。
而玩煽情，也是会议的一项重要内容，据说场内视频轮播员工讲述1999—2014年阿里大事记，“向15年来很傻很天真的阿里人致敬”，让现场的一些老阿里人红了眼眶。
在会上，马云说“阿里的工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天，外面的阿里人比公司里的多。”马云表示，阿里和阿里人谁都不欠谁的，大家是有缘分的，“在坐的肯定有一些人离开时是难过、郁闷的，因为阿里带给你理想、快乐，也会有沮丧。”
马云还打趣地把离职员工比作“敌前、敌后的5万外援”，“即使你今天加入腾讯、百度、京东，任何竞争对手，阿里对你不会有任何生气，只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。我不相信你去了那边会破坏阿里的生态系统，我们要有这个气度。”
而这一招也并非阿里首创。据说，麦肯锡公司便是这方面的典型代表，它一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”），与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还可能有其他类型的帮助。据媒体报道，同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出４０％左右。因为，他们基本上都深谙公司的文化，对品牌的了解和工作内容都非常了解。
而且，大部分离职员工都是具有丰富的知识素养和从业经验，多半他们还会在行业内继续发展，知识结构和经验往往比离职时更加丰富。调查显示，《财富》500强企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1 200万美元的成本。
据说，惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留，痛快放人，握手话别。
所以，与其让员工带着怨恨离开，走了以后还疯狂攻击老东家，双方互相攻击，互为仇敌，还不如化干戈为玉帛，大方接纳意见，保持联系，不拘形式，鼓励回来，这样，方是长久之道，也更显企业的气度。
▏欧阳寄语▕
你无法预料未来的某一天你会和何人相遇，受何人相助。与其结仇，不如接纳。
——该文摘自欧阳海淼老师著作《我就是你要的旺店女王》
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