黑天鹅事件无法预测，对很多企业来说，新冠肺炎就是一次黑天鹅事件。很多企业在事件爆发后被冲击得措手不及。与此同时，也有一些企业调度有数，及时应援，担负起抗疫保供的社会责任。
文| 李成东、张奡
来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）
以服务一线的大型企业苏宁为例，疫情爆发后，苏宁共计超过12000名物流仓储和快递人员、5800多辆运输车辆将物资送往疫区，同时全国超过10000名服务工程师在岗保障家庭家电使用。此外还有12万员工坚守一线，通过苏宁易购线上平台和家乐福、苏宁小店等为消费者提供送达服务，保障百姓的日常生活需求。
28万人的组织，协同一致，苏宁如何做到？这背后和苏宁董事长张近东的管理理念和企业近30年形成的管理机制密不可分。
► 全民战“疫”，苏宁第一时间启动应援
疫情发酵后，张近东在内部要求，“艰难时期，再大的利益也无足轻重，所有体系都要把保障和援助放在首位，要发挥企业特色，助力打赢这场全民战‘疫’。”
1月23日上午10点，武汉正式封城，很快武汉各医疗机构开始出现医疗物资全线告急的情况，普通超市内开始出现哄抢粮食蔬菜等现象。
支援武汉，刻不容缓！
在21号钟南山发声后，张近东凭借支援过非典疫情的经验，已经嗅出了危机的信号。苏宁在第一时间成立防疫工作领导小组，并在武汉成立支援工作小组，拨付专项基金用于急需物资捐助。苏宁多部门之间协调一致并快速响应。
封城当日第一批物资抵达
由于预判及时，封城当日，苏宁易购第一批物资已到达武汉，当日专供医疗系统1万只口罩，消毒水饮用水等，同时向市场提供10万只口罩维稳，全面保障蔬菜肉禽等食品供应，并内部发出史上最严告诫，决不允许涨价。
1月25日，苏宁物流为援助物资开通“绿色通道”，启动武汉苏宁物流援助物资保障小组，全力保障**运输效率，第一时间将援助物资配送至疫情抗击前线，保障一线特殊需求。
图 ：疫情下全副武装配送的苏宁小哥
苏宁家乐福也在武汉封城当日官方微博发布了一条关于#家乐福坚决不涨价，亏钱也不能涨！#的微博表示，苏宁家乐福管理团队承诺春节期间民生用品不涨价，同时针对武汉及全国范围都提前备好充足货量，誓与全国人民一起共渡难关。
争分夺秒，支援“火神山” “雷神山”
武汉救援刻不容缓，在全国调配医疗资源去救援的同时，武汉在1月23日开始建设火神山，1月25日开始建设雷神山，并要求赶在10日内竣工，当时每天的确诊病人都在增加，**人满为患，病床紧张。
当整个武汉的医疗体系都在满负荷运行时，保障两座新**按时投入使用就是当务之急。
苏宁紧急行动！苏宁利用自身全球供应链的优势在海内外积极筹措物资，前后向“火神山”“雷神山”捐赠约350万物资，包括办公电脑、空调、热水器、微波炉、杀菌消毒灯以及火神山**医护人员所需的全部食品和饮用水等物资，累计捐赠总额已超过1000万元。此外，苏宁帮客的工程师免费为**病房安装空调设备。
图：苏宁向上海援汉医疗队捐赠的取暖器配送到位
与时间赛跑，输送疫区医疗物资
疫情期间共超过12000苏宁物流仓储和快递人员、5800多辆运输车辆坚守岗位，他们与时间、与病魔争分夺秒，将重要物资马不停蹄的送到需要的**手中。与此同时苏宁物流还利用全球供应链资源，在美、日、韩等国以及国内积极筹措和捐赠前方的防疫物资，及时输送回国内。
苏宁物流发出了请战书，紧急征用救灾和民生物资的收集与配送工作，如果国家需要，苏宁愿第一个出列请战！苏宁物流还成立了湖北绿色运输专项小组，免费为各类机构的救援物资提供绿色运输通道，快速直达各个**。
成立湖北绿色运输专项小组当天，苏宁物流第一批货车司机从全国各地出发，昼夜星驰，奔赴武汉。苏宁物流南京站的货车司机黄进勇本来在家休假，在苏宁物流司机群里看到消息称有一批急需医疗物资需要运往武汉。黄进勇想到“武汉是这次新冠肺炎疫情最严重的地区，很需要医疗物资，得赶紧送过去。”于是主动提出报名运送。
由于是连夜紧急配送，装好物资已经是晚上9点了，马不停蹄送到已经次日凌晨5点，当时还下着雪，600公里的雪夜连夜奔赴，终于黄进勇和其他两名司机把一线急缺的双氧液顺利送到**。回到家后，黄进勇自行隔离14天，面对采访他说到，“别叫我最美逆行者，这就是一次平常的送货”。
目前这一免费绿色通道每天确认运输物资需求达数十吨。
截至2月8日，苏宁物流启动北京、天津、上海、江苏、安徽、广东、浙江等12省（市、区）运力协同联动，筑起的援助物资“绿色通道”，已累计服务超过100个机构和组织，行驶里程数超过12万公里，向湖北地区输送500吨救助物资。于此同时，在山西、广西、西安、成都、重庆等地，苏宁物流还积极响应当地政府需求，为防疫工作保驾护航。
图：武汉市中**感谢信
这样的事在疫情期间，每天都在发生。如果苏宁从上到下没有统一的企业价值观和目标，没有危机管理机制，没有高效的组织协调能力，就绝对不会有这样高效的执行力和结果。
► 上下一致，高效的组织协调和执行力
此次防疫期间，在苏宁董事长张近东亲自挂帅主持下，高效的组织协调能力和执行力落实到每个部门，从门店、供应链、物流、金融、科技到后勤保障单位都做好了充足的准备，各部门之间互相协同的同时，部门内部高速响应指令。
张近东在致员工的团拜信中说道，作为国内最大的零售企业，守好岗位，全面保障终端服务的运转，就是对社会最大的贡献。
在张近东和集团的号召下，企业内部上下目标高度一致，那就是打赢这场“战疫”。
从苏宁的反应速度看，显然是形成了一套处理此类突发事件的制度化的危机处理流程和机制。
美国著名管理学家托马斯·彼得所说：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保障一个适合的战略成功，还可以挽救一个不适合的战略。”
在高效的危机预案应对能力外，苏宁自上而下，从门店到供应链物流再到金融等多部门的高效执行力是关键。苏宁是如何培养团队的执行力的？
张近东认为，要充分激发员工的积极性，既要有明确的统一目标，也要有激励机制和畅通的晋升渠道，而富有活力和人文关怀的企业文化能为员工提供稳定、具有创造性和活力的工作环境，使团队员工保有长期的战斗力和执行力。
苏宁采用了“大平台+小团队”的组织结构，既要实现和而不同，又能内部联动，这样一来，既可以保证各个团队的高效，又能在保持组织内部高效的前后端协同。
在团队管理上，张近东要求：高层懂战略，中层要专业，基层多激励。高管要具有全局战略思维，中层要上情下达、专业精准，快速把高层战略以明确指令形式传递给基层，基层需要保持最快的执行力完成。在对基层的管理上，苏宁以激励措施为主，有明确的奖励机制和晋升通道，也有科学合理的末尾淘汰制度，苏宁的企业文化为苏宁人提供稳定的后盾，让员工没有后顾之忧，从而长期保持战斗力。
养兵千日，用兵一时。管理协调能力，执行能力的养成，也非一朝一夕。科学的管理制度和组织架构才是企业长久发展的持续推动力。
