主题：回眸·反思系列二：美特好，你懂的！

　　美特好超市到底有多少家门店?65家?55家?56家?

　　这是《中华合作时报·超市周刊》记者分别从美特好超市总裁储德群、总裁助理郑意、美特好山西区总经理刘美卿那儿得到的3个不同的数据。无论有没有上演门店数的“罗生门”，事实上，美特好超市去年高呼的百店计划至此已经幻灭。

　　一年前的2010年12月，储徳群表示，2011年，美特好在晋蒙地区将至少新开门店100家。

　　2011年已近尾声。尽管美特好在这一年中新开门店不足30家，但储德群丝毫没有在意这“不光彩的成绩”，反而愈挫愈勇，对2012年又提出了70亿元销售额的高标准，并提出了要上市的目标。

　　这样的目标或许是基于美特好近年来加入国际自愿连锁组织SPAR、开创新业态、建立配送中心等沉淀后的爆发，但面对冰冷的数字、新开门店的失利、不断耗资的配送中心，美特好似乎患上了“上市综合症”。

　　数字游戏?

　　想要上市，对于一个发展了14年的企业而言，也是合理要求。

　　山西美特好连锁超市股份有限公司官方网站显示，该公司创立于1997年。储德群告诉记者，截至目前，包括现有门店在内，公司已签约门店项目110家，其中，已在山西、河北、内蒙古开设门店65家。

　　“去年30多亿，今年46个亿，明年预计70亿以上，总目标是1000亿。”按照储德群的规划，今后美特好的战略布局是主要在山西、陕西、内蒙古中部发展。“像百万人口以上的城市，比如山西的11个地市还非常有发展空间，在各市的布局是，3个以上的大卖场，然后在各县开社区超市。内蒙古主要是呼和浩特、包头、鄂尔多斯。陕西则是新的目标市场，比如与山西离石接壤的陕西榆林市，美特好已经布点签约。”

　　不管计划有没有实现，也不论现实的情况有多么残酷。美特好似乎对类似的数字游戏乐此不疲。

　　早在2006年，美特好就提出了5年的发展战略规划：大型超市要达到40家，年销售额突破80亿元，成为华北地区乃至全国最受尊敬的零售企业之一。如今5年期限已到，大卖场的数字为：山西9家，内蒙古5家，河北1家。

　　也许美特好已经忘记了5年前说过的话。2011年12月，美特好又定出了到2013年的发展目标：将店铺发展到200家以上(每年增加50家)，销售额达到80亿元。

　　步子有点大

　　其实，美特好的数字游戏是从收购家世界的9家门店开始的。

　　2006年11月16日，家世界将旗下9家连锁店转让给美特好，这也吹响了美特好进军华北市场的号角。在转让的9家连锁店中，太原市2家，青岛2家，烟台2家，呼和浩特1家，包头1家，保定1家。

　　而当时，美特好仅仅只在太原市拥有7家大卖场和30多家便利店。此后在山东市场的“滑铁卢”也证明了美特好当时收购家世界是个不小的挑战。收购之初，由于“家世界”的欠款处理问题，美特好自身的经营也受到牵连。

　　据时任山西省代理商联合会秘书长的孙国强透露，由于担心美特好的还款实力，为规避风险，美特好原来的约400家供货商目前很多都在削减供货数量，保全自身利益。而美特好超市内，也出现了控制商品出售数量的情况，以免货物短缺的危机出现。

　　“企业首先要清楚自己的优势所在，千万不能因为市场的诱惑，放弃自己的拳头。”在成都美好家园商业管理有限公司担任营运部部长的梁建勇告诉记者，美好家园在2009年也并购了云南的民升商贸，在并购方面颇有心得。他认为，企业在并购时要谨慎考虑文化背景、管理模式、管理水平、以后发展模式等多种因素。

　　上述因素也得到了零售业专家胡春才的认同，但他更看重企业的自身因素。“如果自身实力不强，或者优势不明显的话，还是应该一个点一个点、一个区域一个区域去拓展。”他认为，当时拥有7家大卖场的美特好走向其他3省市场有些冒进。

　　胡春才举例说，像永辉的发展，从福建到重庆，在重庆做到当地前三后，再进入北京市场，然后进入安徽，最后走向全国。而新一佳、世纪联华失败的原因都是因为当时走出大本营时没有找到很好的模式，并且广撒网牵扯了太多的精力，加上人才梯队跟不上，最后惨淡收场。

　　在收购家世界之初，储德群这样说：“我想沃尔玛把店开到全世界，那么我们是不是应该把店开到全国，于是我就买了家世界的店。”

　　不过，后来山东的4家门店在美特好加入SPAR后，就交给山东家家悦托管了。而储德群也得出了一个结论：“我只是想通过收购看一下盈利模式到底是什么?3年的探索下来我发现没有找到线索，至少这个模式不适合我，不适合美特好。”

　　新业态的账本

　　正如储德群所言，大卖场的模式没有让美特好迅速壮大。美特好真正做出转型，是在加入SPAR之后，开始将触角伸入社区，开始做社区综超和社区生鲜便利两种业态。

　　之所以选择社区超市作为突破口，储德群有自己的观点：“随着人口结构的变化，中国尤其是二级城市，老龄化正在加速，但是老人肯定越来越不愿意进入大卖场，催生着社区超市。自从美特好开了社区超市后，受到许多社区老人的欢迎。”

　　美特好总裁助理郑意告诉《中华合作时报·超市周刊》记者，在社区超市业态方面，美特好的另一个优势是在许多生鲜农产品产地有配送中心，比如已经投入使用的太原清徐农产品加工配送中心。再加上SPAR对其生鲜方面的经营思路和运营指导，社区超市的成长速度有目共睹。

　　或许储德群现在最后悔的事情就是，当时不应该为了全力发展大卖场而卖掉32家早早便利。此后，早早便利的总部、门店、中心厨房、物流配送等所有业务都由金虎便利经营。如今，美特好不仅失去了便利店市场，失去更多的是绝佳的据点和位置。

　　不过，在太原山姆士超市企划总监慕献军看来，美特好失去的还不止这些。据他了解，美特好的小门店在太原目前是28家，包括26家社区综超和2家生鲜便利。至于是否盈利，他给美特好的2家生鲜便利店算了一笔账。

　　“每天的销售额大约是两万，两个店每天卖4万元，一个月120万元，按10%的毛利算，一个月赚12万元。而一个700~800平方米的店，每店5名员工，共10人，太原基础工资1200元左右，加上管理人员的工资3000元，一个月仅人员工资支出1.8万元，水电煤气占10%，就是1.2万元。每件商品的同城配送费用得给美特好物流配市中心2个点，即2.4万元。然后是房租，按800平方米、5元/平/天，两个门店一月房租为2.4万元。这样算下来，每个月美特好生鲜超市的净利润在4万元左右。

　　但是慕献军透露，山姆士超市滨河店外有一家美特好生鲜超市，目前已经欠山姆士两年的房租——40万元。

　　而美特好的大卖场似乎也被逐渐冷落，与沃尔玛背靠背的美特好三墙路店即是一例。当年美特好从山姆士的手中抢来的好位置，如今的日子并不好过。慕献军告诉记者，山姆士当时签了700万元年租金，美特好以780万元/年、5%的递增为条件抢走了三墙路店。

　　仅房租一项，保本的话年销售额至少要1亿元才能保障盈利。而实际上三墙路店每天的销售额是20万元出头，一年7000万元的销售额，仍然按10%的毛利算，毛利连房租都交不起，更何况人员工资。

　　梁建勇也认为，企业涉水不同的业态也可以，但是不要忘记自己的本质。就像博弈，如果放弃了自己的优势武器，去尝试新的武器，哪怕新武器再好，也会有一个适应期，恰恰就是这个适应期不是每个企业都能承受之重。

　　但实际上，美特好不但没有颓势，反而加速了山西大同、运城等地配送中心的建设。而这业内普遍的情况是，除了门店的盈利之外，企业资金更多是来自供应商货款。因为以美特好在山西的强势地位，供应商并不担心。

　　另据业内人士透露，美特好目前在市面上大约沉淀了7亿的资金，而这些资金来自于美特好发行的预付卡。

　　上市梦魇

　　不过，这些资金对于急于快速扩张的美特好而言，仍然只能是杯水车薪。

　　按美特好在山西运城的规划，一个配送中心加10多个大卖场，就得20多亿元的投资。储德群的办法是：上市融资。

　　早在3年前，储德群就说过，“如果境内中小板放开，就在境内上市，不行的话就到境外上市。下一步，美特好还要增资扩股。”

　　储德群在接受《中华合作时报·超市周刊》记者采访时透露，目前已经有好几家风投向美特好注资，美特好前几年已经打好基础，准备高速前进。

　　胡春才对于这样的消息并不意外。他告诉记者，目前美特好40亿元的年销售规模不算大，但是三江俱乐部规模也不大，照样能上市。目前山西省零售业并没有上市企业，美特好上市可以说是众望所归。但是美特好业态比较杂，有影院和KTV这类多元化的业态，如果做购物中心的话这些业态可以配套。比如湖南步步高在购物中心方面做得不错，但是美特好并没有做百货，在百货和影院之间，美特好更应该抓百货，影院可以交给社会去做。

　　另一方面，胡春才主张作为区域企业，稳健发展是最重要的。他举例说，大润发到目前没有关过一家门店，这一点是其他任何企业做不到的。要上市，必须先稳健。如果跳着走，必然会摔跤。

　　这样的观点也得到了梁建勇的认同。他认为，很多企业都寄希望于上市，因为可以给企业带来更多的现金流和发展机会。“关于这点谁都无法否认，但是千万不要像某个上市公司一样变成‘人人愁’。上市的运作，是建立在自己企业发展和盈利的基础上的，在还没有达到市场要求的时候，就算上市了也不一定会长久成功。”

　　从百店计划，到千亿规模，再到上市，似乎是一个“特美好”的梦，美特好也许还需要一段很长的路要走。

　　新闻1+1

　　要有梦想更要尊重现实

　　美特好有不少“宏大”的拓展计划，经常华丽开场，但最终总是不了了之。

　　统一山西零售、百店计划、上市梦想，这是美特好为之自豪，业界为之期待的美特好三大蓝图，可截至目前，哪一个已经实现了呢?

　　2009年1月，美特好就提出了组建山西零售“航母”，进而统一山西零售的目标，山西11家超市企业共同组建山西美特好物流有限公司，美特好占股51%，其余股份由另10家企业平摊，整体物流体系建设投资7亿~8亿元，首期投资约2亿元，2009年底启用。

　　按着这个设想，新公司将由美特好主导并控股。如果顺利，某种程度上相当于美特好间接收购了这6家“兄弟企业”的资产，美特好“统一”山西省零售业的梦想将照进现实。

　　然而一切仍只是个梦想。不久后，美特好传出消息，由于各企业意见难以统一，最后由美特好自己投资构建物流中心而宣告停滞。

　　对此，美特好总裁储德群曾表示能理解大家的想法，“大家都有合作的愿望，没有合作的方法。但是各有各的利益，很难走到一起也是正常的。”

　　但业内人士透露，其实美特好想靠这样的联合来“和平”收购那些“小兄弟”，其他企业显然会抵触。

　　另外，在“圈子”之内称霸一方的企业，到了“圈外”就不一定好使，比如美特好虽在太原称雄，但当到了阳泉，也不得不让当地的华龙超市三分。由此可见，区域零售企业在对外扩张时，仍然没有很了地解决区域成功经验的外延复制问题，这也是区域零售企业近两年来的困惑――走出去难受，不走出去憋着更难受?究竟该怎么办?

　　其实，很多零售企业身上都有美特好的影子。当然不能否认美特好仍然算得上是一个较为优秀的区域零售商，但同样，浮躁或过于理想化会导致企业在战略上的误判，尽管这种误判不会致命，却仍然会让企业走不少弯路。如美特好提出在2011年开店100家，但最终的结果呢?

　　百店计划、上市愿景，这是每一个零售企业的梦想。但梦想的口号喊得太响而不落地更不行。如果口号与现实脱节，自身就会掉进“大跃进”中。因此，美特好带给我们的启示不仅仅是“目标过度”的问题，而是当企业发展到一定阶段后，下一步怎么走的问题。这也是为什么《中华合作时报·超市周刊》在“回眸·反思-2011～2012”系列报道中选取这个案例的原因所在。