文/陈书琪
在我看来，零售业可以说算不上是一个要求必须有多么高智商或高学历的行业，但总结起来又确实是一个必须要用心去做的一个行业。自我接触这个行业以来，任职过不同的岗位，每个岗位的感受都很多。
2001年我踏入零售行业，直至2009年，我一直服务于浙江人本超市有限公司，最初是一名人事部学员，后相继担任过防损课长、服务处长、食品处长、非食处长等。从2005年开始，我正式成为一名店长，担任过横湖桥商场、三星商场和地下商场的店长。之后我告别了人本，从2009年至今，我一直在安徽省台客隆连锁超市有限责任公司任职，担任过黄山店、金三店、无为店、定远店店长，目前任宣城府山广场店店长。
细数数年的零售行业从业经历，以及几年来对店长岗位的切身体会，我感受最深的是：对于门店来说，每一个岗位都好比一个齿轮，每个齿轮齿齿相扣，才能组合成一个发动机，精密合作才能推得动更大的载体，即指一个门店需要一个好的团队。
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我目前负责的府山广场店定位于大卖场，面积约为12000平米，位于宣城市广场地下负一层，商品品类以所在地区消费者的需求为准，目前基本能够满足所在地区各个客层消费者的消费需求。府山广场店在规模和购物环境上，领先同商圈其他竞争店。加之台客隆在宣城有一定的品牌知名度，门店又位于宣城市中心地带，周边商圈环境稳定，所以店内每日的客流量比较大也相对比较集中。门店日均营业额在50万元左右。
当然，一个店的发展不能止步不前，公司总部在不断地改善供应链，门店也通过对各环节各细节的不断完善，来争取更大限度满足消费者日益增长的消费需求。
身为一名从防损、收货、营业员等基层岗位成长而来的店长，每一个岗位都让我进一步地体会到：做零售终端服务就是要“原则认真、细小细心、熟悉了解”。要做到这一点，“人”的因素是不可忽视的，所以一个好的团队对于门店而言至关重要。
一个综合性强、竞争力大的团队，一定要是一个学习型的团队，我喜欢永不满足的带有激情的员工团队。所以我常常在思考，如何才能够提升员工的整体素质水平?如何才能够调动部门和门店的员工的学习热情?其中责任机制、激励机制是关键。目前，门店针对现阶段员工的整体水平，采用最传统的激励方法——员工的责任、业绩细化到货架负责人，视工作完成情况奖惩。每天，利用早会晚会，让每个负责人自己分析自身工作的完成情况，各部门主管引导性启发员工分析的方向和重点，帮助门店员工剖析对手的情况，也进一步了解我们自己的优劣势。针对工作的完成情况，每周都设立业绩完成、现场管理、陈列创意、员工管理、服务明星、金点子等奖项，以激励工作完成出色的员工。
如此，努力去做到制度化和人性化的结合带人，指导与鼓励相结合，同时要不忘关心员工生活，了解员工的难处，努力帮助提升员工的幸福感。在业内，对于门店业绩有这么一个说法：对门店业绩达成的各方影响力中，店长影响力占了三成。那么，我认为，其中员工对店长工作的配合程度对门店业绩的影响则占到了四层，员工配合程度的高低决定着门店的业绩能否完成。其中，有一点不可忽视。在内地，零售行业兴业人员年龄普遍偏大，如何发挥他们的积极性，如何更大限度地发挥他们的能动性，也是店长需要深思的问题。
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我常常这样想，店长就是门店的大脑，每一个部门、每一个岗位相当于门店的五脏六腑，所以店长要熟悉每一个岗位的流程，高效协调门店每个部门，做到良好对接，活动自如。做好店长的关键是精通业务，有较强的统筹计划能力，敏捷的思维和洞察力.在工作中明确方向、标准和重点，才能够把门店带向一个正确的方向。
未来几年，府山广场店将不断挖掘潜力销售，在了解商圈、了解消费者需求、掌握市场信息的前提下，全力打造区域性超级大卖场，进一步完善品类结构性调整，加强生鲜自营的优势，建立中央厨房式的配送。
