易买得的失败，可以作为外资企业在华失败的典型案例。值得一再分析。对所有管理者都是一本很好的反面教材。从管理的角度，可以总结出很多值得引以为戒的东西。
一个有责任心上进心的员工，之所以呆在一个公司，有以下几种情况：1.薪水很高，或者回扣很多；2.公司发展很快，有上升空间；3.可以学到很多东西；4.老板是自己人，很器重自己。公司如果对这四条不予满足，那么公司的好员工会走光，只剩下了混日子的和实在找不到别的工作的人。
所以，好的公司好的管理者应该满足这四条中的至少一条。否则一定是一个烂企业。
一个员工呆在一个公司了，怎么才能让这个员工具有积极性，为公司付出更多，为企业产出更多？最关键的是两点：1.让其个人利益和公司利益相一致；2.权责对等。
员工个人利益和公司利益相一致，最常见的是销售人员提成制。卖得越多，自己提成越多，公司和个人均得利。此外，通过有效的考核，对优秀员工加薪升职，也是另外一种激励机制。更高深一点的，让员工工作有成就感，也能起到激励的作用。因为成就感也是一种个人利益。如果员工个人利益和公司利益无关，甚至是负相关的，那么公司一定会失败。
权责对等。责者，责任。为什么员工需要承担责任？因为事情大部分是员工做的，不承担任何责任去做事情，是不可能做好的，这是人的本性。但是，让员工承担责任，他一定要有相应的权力。没有权力却让员工承担责任，那是无耻的压迫，且不会有任何正面结果。
怎么做到权责对等呢？
先必须分析外部内部环境，制定合理的分工，理清楚每个部门、每个人的责任。尽可能做到每个人都有明确的责任， 每个责任都有明确的人承担。同时，赋予其相应的权力。并且，责任尽量不要交叉，也就是说，具有唯一性，不要让好几个部门同时负责一件事。在中国，好几个人都负责基本上等于没人管。
那么易买得的情况是怎么样的呢？易买得的败象从04年肇始，从08年开始凸显，11年达到顶点。所以我们重点针对08年左右的四五年进行分析。并着重从以下四点分析：
1.易买得是否留住了优秀的员工；
2.易买得是否让员工个人利益和公司利益向一致；
3.易买得是否权责对等；
4.易买得是否合理的制定了每个部门的目标和责任，科学的分工？
1.易买得是否留住了优秀的员工？易买得是否满足“ ①薪水很高，或者回扣很多； ②公司发展很快，有上升空间； ③可以学到很多东西； ④老板是自己人，很器重自己”中的任何一点？
第一点，薪水很高，不满足。易买得的薪水在行业内属于中低水平。回扣的问题后面再讨论。
第二点，发展很快有上升空间，在07、08两年曾经让人看到些许希望（这两年易买得店数翻倍），08年以后也没希望了。
第三点，可以学到很多东西，不满足。因为易买得没有体系，没有传承，没有真正的专业人员，也没有帮带、培训、学习的氛围和环境。
第四点，老板是自己人，很器重自己，这个只适合于小企业，几千人的大企业，不可能做到这一点。所以，不满足。
除了能留住好员工的四条原则一条都没满足之外，08年之后的易买得因为生意不佳，所以归结于老员工的问题。于是假设老员工都是混蛋，拼命引进新员工。结果，残存的一点优秀员工也全被赶走了。
2.易买得是否让员工个人利益和公司利益相一致？
大卖场行业绝不是一个清水衙门，而是一个浑水摸鱼的行业。因为中国的供应商和零售商的地位不平等，零售商处于绝对的优势地位。所以，大卖场行业是一个到处都有回扣的行业。只要是有权力尤其是和供应商相关的权力的部门，就存在大量的灰色交易。
那么？有办法杜绝吗？暂时没有。这是人性。所以，各大卖场都默许了这种情况的存在，只不过，默许的方式不同。
最好的办法是什么呢？是因势利导。你可以受贿，但是，你也必须完成公司的指标。早期的家乐福便是如此。99年之前的家乐福，门店拥有绝对的权力，采购、营运基本都由门店负责。门店拥有几乎无人监督的权力，同时所有的责任也由门店来负，销售指标，毛利指标均要由门店来完成。门店拥有充分的动力把业绩做好，因为门店有把业绩做好需要的各种权力，同时业绩做好了，自己的利益也可以最大化，可以向供应商索取更多地回扣。公司目标和个人目标是一致的。99年到06年，虽然总部收编了很多权利，但基本上还是门店为主，总部为辅。权力和责任大部分仍在门店。公司目标和个人目标仍然基本是一致的。而且公司发展很快，升职的机会非常大。值得努力工作。
那么易买得呢？易买得不愿意面对现实。他假设所有员工都是好人，不存在灰色交易。一个极端的案例是说，如果一个公司给一个员工的指标是给公司赚100块。这个员工为公司赚了200块，同时自己贪污了50块，要不要这个员工？家乐福的答案是：要！谋取私利是人的本性。但只要完成了公司指标，个人道德是不重要的。易买得的答案是：不要。个人道德败坏，再有能力也不用。
易买得采取中央集权方式（这个下一点细讲），所以理论上来说门店是没有权力的。但实际上，总部在两三家店的时候还能顾及到每家门店，到十来家店的时候，已经根本不可能对所有门店都事无巨细的管理了。因为所有权力都集中于总部，所以，销售指标毛利指标也均由总部承担。门店理论上来说没有任何责任。
结果就是，易买得的门店实际上有很多灰色权力，但不需要承担责任。于是，个人利益得到了最大化满足，但公司利益萎缩了。因为门店不需要承担销售和毛利责任。
08年以后加薪和升职的欠缺让员工另外一条正规的获得个人利益的途径被堵死了。于是，无论总部还是门店，员工的对策是惊人一致的：消极怠工，得过且过。
同时，因为门店没有正式的权力和责任，所以，员工没有成就感。工作好也罢，坏也罢，对结果起不到实质作用。反正大卖场最重要的销售是和自己没有关系的。天天把货架擦得可以照出影子，把仓库整理得可以乱真排面，对最终结果起不到太大作用。连成就感这种最退而求其次的个人利益也没办法获得。
总部的强力部门如采购部，工程部，总务部，行销部，尽管需要为销售、毛利、盈亏负责，但因为公司体制问题（见下一点详述），实际上责任是非常不明确的。只要不是做得最差，就可以躲在人堆里。既然责任不明确，那么我尽可以对公司利益最小化处理，对个人利益最大化处理。反正我升职的可能性也很小，反而是作为老员工，丢饭碗的可能性很大，还是加紧受贿吧。
3.易买得是否权责对等？
上面说过，门店有灰色权力，但没有销售和毛利上的责任。门店可以正面抵制销售和毛利的责任，因为没有相应的正式权力。与此同时，门店没有订货权和定价权，但需要负责库存和长期滞销商品。开玩笑，难道自己买回去？
那么总部呢？
以营销部为例。易买得的营销部要对销售和来客数负责。对海报商品的价格和销售负责。对敏感商品的市调跟价率负责。My God！看得目瞪口呆吧？
来客数是营销部一个部门能够决定的吗？商品不给力，光靠营销部搞几次骗人的活动就能够保持来客数？海报商品价格和销售如果商品部不给力，光靠营销部把版式排得好看一点就可以变好？敏感商品的市调，如果采购坚决不调价，营销部能够凭空变出价格来？有如此重大的责任，可以相应的权力都没有。所以，营销部是重灾区，总监的职业寿命是9个月。
营销部如此，其他部门也都有同样的困境。做和自己无关的事，承担不在自己权力范围之内的责任。
4.易买得是否合理的制定了每个部门的目标和责任，科学的分工？
零售业的重心在门店。中国市场很大，每个地方的购物习性差别也很大。所以，要想适应市场，满足顾客的需求，门店必须具有充分的灵活性和主动性才能生存。
实际运行中，早期的大卖场无非有两种模式：集权制和分权制。
所谓分权制，整个公司的重心在门店。以家乐福早期为例，门店拥有完整的人事权，采购权，订货权，定价权，各门店自负盈亏。
所谓集权制，整个公司的中心在门店。08年的易买得是典型中的典型。门店店长的审批权限为200元。门店无人事权，无采购权，无订货权，无定价权，所有事情都必须请示总部。当然，门店也不需要负责销售，负责毛利，负责盈亏。门店的主要任务是，打扫卫生，整理仓库，把排面码整齐。
所以，易买得的采购部几乎拥有全部的权力和责任，但实际上他们没那么大的能力，也不可能管得过来。易买得的门店几乎没有任何正式的权力和责任。
结果就是，门店基本无权无责，毫无动力。碰到地段好的店，趁机捞一把。碰到地段差的店，养老等死。总部想把生意做好，却一没能力，二没精力。只能抓大放小，好的店多关注一下，差的店任其自生自灭。采购一大半时间都在疲于奔命，有永远做不完的功课，真的能起到作用的功课却一件也没来得及做。
而且，采购负责的整个公司的业绩，如果某家门店业绩不好，采购是没有人负具体责任的。店数多起来之后，烂门店越来越多，所有的采购最后都无法完成指标。法不责众，不可能把所有的采购都开除。于是，到底谁该为销售不好的门店负责，成了一个永远也没有结果的问题。
在如此千变万化的零售战场，竞争者近在咫尺，白热化的厮杀，易买得这样的体制可能成功吗？除非太阳从西面出来了。
根源就是，分工不科学，和市场完全脱节。
同时，责任不明确唯一。经常是一个责任，很多人承担。最后到底是谁的问题，不了了之。销售不好。采购说是门店的问题，门店说是选址的问题，选址说是营销宣传的问题，营销说是采购的问题。最后无果。因为公司根本就没有明确过，每个人的工作职责是什么。于是打太极成了易买得人的必修课。
在易买得，你可以看到管理学上所有的负面案例。秦人不暇自哀，但愿后人哀之而谏之。
gsxy- 该帖于 2012/11/10 19:27:00 被修改过
易买得位置也不怎么样,位置也是很关键的
